《組織行為學(xué)》第十二版-羅賓斯-課后討論題

1、 第1章 什么是組織行為學(xué)1對比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。這些研究對于實踐中的管理者有什么意義？答：盧森斯和他的同事研究發(fā)現(xiàn)，管理者都從事以下四類管理活動：傳統(tǒng)的管理：決策、計劃和控制；溝通與交流：交換日常信息并處理書面材料；人力資源管理：激勵、處分、沖突管理、人員安置和培訓(xùn)；社交網(wǎng)絡(luò)：社會化活動、政治活動以及與外部的相互交往。并且發(fā)現(xiàn)不同的管理者花費(fèi)在這四種活動上的時間和精力相差甚遠(yuǎn)。(1)有效的管理者是根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定的。成功的管理者是根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量的。兩者所關(guān)注的點(diǎn)大相徑庭。對于有效的管理者，溝通時間所占比例

2、最大，社交時間所占比例最小。成功的管理者，社交時間所占比例最大，人力資源管理的時間所占比例最小。兩者與管理者在各種活動的時間分配上如圖1.3所示：圖1.3各種活動的時間分配(2)這項研究對于理解“管理者在做什么”提供了一些重要啟示。平均來說，管理者在四類活動上分別花費(fèi)20一30的時間，包括傳統(tǒng)的管理、溝通與交流、人力資源管理和社會交往。但是，成功的管理者和有效的管理者對四類活動的重視程度差別很大。實際上，兩者強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)幾乎正好相反。這一發(fā)現(xiàn)對于長久以來一直以為“晉升是以工作績效為基礎(chǔ)”的假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，它生動地展示了這樣一個事實：社交技能和政治技能對組織內(nèi)部的發(fā)展 起著重要作用。管理者要想在工

3、作中有效而且成功，就必須開發(fā)自己的人際交往技能。 2.為什么組織行為學(xué)作為一門學(xué)科很容易被批評為“不過是些常識罷了”，但物理學(xué)或統(tǒng)計學(xué)卻很少受到這樣的批評？答：主要原因是：(1)組織行為學(xué)研究的內(nèi)容就是個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，是對行為的預(yù)測和解釋。而每個人都可以看成是行為的研究者，從幼年開始，就在 觀察別人的活動，通過解讀他人，都有可能對別人的行為做出正確預(yù)測，其結(jié)果常常是被視 為真理的常識。例如，通過組織行為學(xué)研究發(fā)現(xiàn)在學(xué)校舉手是恰當(dāng)?shù)男袨?，而對于在學(xué)校舉 手行為，幾乎是每個人都知道的常識。(2)對于物理學(xué)或統(tǒng)計學(xué)，則都是通過一些定律、公式等，使得科學(xué)家得出一些不常見 的結(jié)果

4、，如歸納出地球引力或充滿信心的把宇航員送到太空中去修理衛(wèi)星等，人們是很難能 想象到科學(xué)家是怎樣算出地球引力、如何把宇航員送到太空的。因此，組織行為學(xué)作為一門科學(xué)很容易被批評為“不過是些常識罷了”，而物理學(xué)或統(tǒng) 計學(xué)卻很少受到這樣的批評。3.成千上萬的工人由于企業(yè)減員而失業(yè)。與此同時，很多組織又在抱怨他們很難找到 合格人手來填補(bǔ)空位。你如何解釋這種明顯的矛盾？答：企業(yè)減員，員工的失業(yè)，表明了勞動力市場供大于求的現(xiàn)象；企業(yè)對于難以找到合格人手的抱怨，體現(xiàn)了勞動力供給結(jié)構(gòu)的不合理，以及勞動力技能低下等現(xiàn)象。這兩者存在矛盾的主要原因就是：勞動力自身素質(zhì)與行為不符合企業(yè)所需。目前，有大量的勞動力涌入市場

5、，里面不乏有許多高素質(zhì)高能力的勞動者，但是，他們所具有的能力不一定符合公司 所需。勞動力就業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題最主要的特征是：(1)求職者的勞動技能、受教育程度和年齡 等與勞動力需求方的要求不相符；(2)求職者對薪酬、福利待遇、職業(yè)、工作環(huán)境和地點(diǎn)等 的要求與勞動力需求方可能提供的條件不相符。究其實質(zhì)，勞動力就業(yè)中的結(jié)構(gòu)性問題實際 上是由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，勞動者的素質(zhì)和技能水平與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求不相一致，即勞動力 的供給狀況與產(chǎn)業(yè)發(fā)展對勞動力的要求不相匹配。對于這種現(xiàn)象的解決從組織行為學(xué)的理論上看：具體措施主要有教育與培訓(xùn)、人力計 劃、促進(jìn)勞動力合理遷移、就業(yè)市場信息的收集與傳播、反歧視政策等。4用1

6、0級量表測量一門自然科學(xué)學(xué)科在預(yù)測某些現(xiàn)象時偽復(fù)雜程度，數(shù)量物理學(xué)的等級可能被評為10分。你認(rèn)為組織行為學(xué)會落在這個量表的什么位置上？為什么？答：我認(rèn)為組織行為學(xué)會落在這個量表中數(shù)量物理學(xué)科等學(xué)科的后面。因為，組織行為學(xué)作為一門學(xué)科很容易被批評為“不過是些常識罷了”，這自組織行為學(xué)本身的特點(diǎn)所決 定的。(1)組織行為學(xué)研究的內(nèi)容就是個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，是對行為 的預(yù)測和解釋。而每個人都可以看成是行為的研究者，從幼年開始，就在觀察別人的活動， 通過解讀他人，都有可能對別人的行為做出正確預(yù)測，其結(jié)果常常是被視為真理的常識，認(rèn)為其預(yù)測過程的復(fù)雜程度比較低。例如，通過組霉珩為學(xué)研究

7、發(fā)現(xiàn)在學(xué)校舉手是恰當(dāng)?shù)男?為，而對于在學(xué)校舉手行為，幾乎是每個人都知道的常識。(2)對于數(shù)量物理學(xué)等學(xué)科，則都是通過一些定律、公式等復(fù)雜的運(yùn)算過程，使得科學(xué) 家得出一些不常見的結(jié)果，如歸納出地球引力或充滿信心的把宇航員送到太空中去修理衛(wèi)星 等，人們是很難能想象到科學(xué)家是怎樣算出地球引力、如何把宇航員送到太空的。因此，組織行為學(xué)自然會落在最后了。5你認(rèn)為今天的管理者所面對的有關(guān)“人”方面的一個最重要困難是什么？給出具體的證據(jù)來支持你的觀點(diǎn)。答：我認(rèn)為今天的管理者所面對的有關(guān)“人”方面的一個最重要困難是勞動力的多元化問題。勞動力多元化指的是在某一特定國家中人們之間的差異，意味著組織在性別、種族、國

8、籍方面的構(gòu)成上越來越多樣化。勞動力多元化給管理者帶來諸多問題：(1)管理者不得不去適應(yīng)女性和少數(shù)民族人員的輸入，接受不同類型的人員，并采用不同的方式對待他們。(2)員工在工作時會帶有自己的文化價值觀和生活方式的偏好，因此管理者就要針對員工不同的生活方式、家庭需要和工作風(fēng)格，使組織適應(yīng)各種各樣的人群。第2章 個體行為的基礎(chǔ)1“所有的組織都會因為招募到最優(yōu)秀的員工而受益”，你是否同意這種說法?用一些證據(jù)支持你的觀點(diǎn)。答：我不同意這種觀點(diǎn)，因為組織招募員工應(yīng)該遵循找出最適合本職位的員工，而不是單純招募最優(yōu)秀的員工。否定上述觀點(diǎn)的原因有兩點(diǎn)：(1)最優(yōu)秀的員工不一定就適合所有組織的工作。組織招募員工的

9、目的之一就是獲得工 作適合的員工，只有適合該工作崗位的員工才能給組織帶來效益。不考慮職位的實際情況， 不考慮應(yīng)聘者的個性跟企業(yè)的個性是否匹配，即便是最優(yōu)秀的員工也可能不適合工作，有可 能因工作的性質(zhì)或企業(yè)的文化不符合自己的要求而離職，這必然會對本次招募造成浪費(fèi)。例 如，同仁堂曾招聘過一個總工程師，但不到一年就離開了。其實這個人無論業(yè)務(wù)素質(zhì)還是個人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是過于自負(fù)，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化 是人和文化，可以有不同的意見，但一定要在一種和諧的氛圍中提出來，假如不考慮其他團(tuán)隊成員，你有天大的本事也發(fā)揮不出來。(2)所有的員工都最優(yōu)秀，在組織工作中往往容易產(chǎn)生矛盾。

10、比如，如果把十個自認(rèn)一 流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動?？墒牵绻畟€人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平 凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才識的領(lǐng)，事情反而可順利進(jìn)行?，F(xiàn)在很多公 司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，但業(yè)績并不如想象中的好；而只有幾個平凡員工的公司有時卻 干得有聲有色。因此，組織招募員工時，確實有很多復(fù)雜的考慮，不是說選一個最優(yōu)秀的人就可以的， 應(yīng)注意人才要與工作匹配，人才之間也要配合恰當(dāng)。在用人時，也必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，才能給組織帶來利益。2針對良好的能力與工作的匹配

11、和良好的人格與組織的匹配兩種情況，你認(rèn)為哪種情況更可能導(dǎo)致成功?請解釋你的理由。答：兩者相比良好的能力與工作的匹配更可能導(dǎo)致成功。原因是由兩者研究的主要內(nèi)容 決定的。(1)能力與工作的匹配主要研究的是工作本身對能力的要求與員工的具有的心理能力和體質(zhì)能力之間的匹配性。心理能力指從事那些心理活動所需要的能力。體質(zhì)能力指人活動的基本能力。不同的工作要求員工運(yùn)用不同的心理能力。例如，飛行員需要有很強(qiáng)的空間視知 覺能力；海上救生員需要有很強(qiáng)的空間視知覺能力和軀體協(xié)調(diào)能力；高級經(jīng)理需要有很強(qiáng)的言語表達(dá)能力；高樓大廈的建筑工人需要有很強(qiáng)的平衡能力；一個缺乏推理能力的記者很難達(dá)到最低的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。因此，僅僅

12、關(guān)心員工的能為或僅僅關(guān)心工作本身對能力的要求都是不夠的，員工的工作績效取決于二者之間的相互作用。當(dāng)二者的匹配不良時，員工如果缺乏必需的能力就常常會在工作中失利。比如，如果一個人被錄取為一名文字處理人員，而他的能力水平達(dá)不到鍵盤打字工作的基本要求，那么，無論他的態(tài)度多么誠懇或工作積極性多高，最終的工作績效還是很低。當(dāng)員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作要求而造成能力與工作要求不匹配時，結(jié)果則另當(dāng)別論。工作績效本身可能不會存在問題，但同時可能會使組織缺乏效率，員工的滿意度降低。員工得到的薪水反映的應(yīng)該是個體在工作中的最高技能水平。如果員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了工作要求，則管理層應(yīng)付給他更多的薪水。另外，當(dāng)能力水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)

13、超過工作要求時，也會降低員工的工作滿意度，尤其當(dāng)員工渴望施展自己的才華時，他們會因工作的局限性而灰心喪氣。(2)人格與組織的匹配主要研究的是個體的人格特點(diǎn)與職業(yè)環(huán)境的匹配程度，并劃分了六個基本人格類型現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型。并指出社會型的人應(yīng)該從事社會型的工作，傳統(tǒng)型的個體應(yīng)該從事傳統(tǒng)型的工作，以此類推，一個現(xiàn)實型的人從事現(xiàn)實型的工作更為和諧，社會型的工作對于現(xiàn)實型的人則可能最不合適。這一人格與組織的匹配關(guān)鍵在于：個體之間在人格方面存在著本質(zhì)的差異；工作具有不同的類型；當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時，會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性。因此，通過比較可看出，良好的

14、能力與工作的匹配會使員工有較高的工作績效和較高的工作滿意度；良好的人格與組織的匹配產(chǎn)生是最高的工作滿意度和最低的流動率。相比之下，在較高的工作績效的情況下容易導(dǎo)致員工的成功。所以，良好的能力與工作的匹配更容易導(dǎo)致成功。3當(dāng)管理者實施處分時，除了該員工的過去工作歷史和當(dāng)前工作績效之外，你認(rèn)為還有什么其他因素可以減輕處罰?運(yùn)用這些減輕因素是否有可能把處分活動變成一種政治活動。答：(1)管理者實施處分時，除了該員工的過去工作歷史和當(dāng)前工作績效之外，減輕處罰的其他因素有：員工的認(rèn)錯態(tài)度。若員工承認(rèn)自己做的事錯了，并真誠的有悔改之意，管理者可能會減輕處罰。管理者的情緒。如果管理者在處分該員工時心情很好，

15、或遇到了非常開心的事，那么對于員工的處罰也可能降低。管理者與員工的關(guān)系。管理者與員工是最親密的朋友或親屬，那么管理者可能會礙于情面而減輕處罰。(2)減輕處罰的因素有可能把處分活動變成一種政治活動。政治活動指一些在組織正式角色中并不要求的活動，但它們會影響到或可能影響到組織內(nèi)部的利益分配。上述減輕處罰的因素，使得管理者做出的處罰決策不是完全依據(jù)客觀的事實，對處罰的程度從而受到了影響。減輕了員工的處罰，也將會影響到組織的內(nèi)部利益，從而使得處分活動變成一種政治活動。4你認(rèn)為針對高層管理崗位而言，哪些能力對成功尤其重要? 答：對高層管理者崗位而言，以下能力對成功尤其重要：(1)技術(shù)能力。高層管理者應(yīng)具

16、備為企業(yè)經(jīng)營管理與競爭戰(zhàn)略發(fā)展的需要推薦與開發(fā)新技術(shù)的能力，對技術(shù)的發(fā)展動向及其對企業(yè)的影響有敏銳的洞察力，富有遠(yuǎn)見和技術(shù)創(chuàng)新精神。(2)經(jīng)營能力。高層管理者的工作必須以提高企業(yè)的效益和競爭力為目標(biāo)。因此，高層管理者要有精明的商業(yè)經(jīng)營能力，應(yīng)了解技術(shù)何時何地何種情況下在哪些方面能為達(dá)成這一目標(biāo)起到關(guān)鍵作用，能夠把企業(yè)投資及時轉(zhuǎn)變成對企業(yè)的回報，方可為自己在企業(yè)中樹立起公認(rèn)的有重大貢獻(xiàn)的角色形象。(3)應(yīng)變能力。面對日新月異的信息技術(shù)和急劇變化的競爭環(huán)境，高層管理者要有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，能夠抓住一瞬即逝的機(jī)遇，對各種變化做出迅捷及時的反應(yīng)。高層管理者還應(yīng)有良好的心理素質(zhì)，能承擔(dān)得起來自技術(shù)和環(huán)境變

17、化的壓力，具有敢于迎接各種困難和挑戰(zhàn)的勇氣。(4)表達(dá)能力。高層管理者必須具備良好的口頭和文字表達(dá)能力，能夠把看起來是莫測 高深的情況向中低層管理者和基層業(yè)務(wù)人員都解釋清楚?，消除企業(yè)中由于溝通障礙引起的猜忌。(5)協(xié)調(diào)能力。高層管理者要善于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系以及企業(yè)與其協(xié)作伙伴的關(guān)系。要有良好的人際關(guān)系和廣泛的親和能力，善于對話和溝通，能夠適應(yīng)企業(yè)的文化和傳統(tǒng)。(6)領(lǐng)導(dǎo)能力。高層管理者要有領(lǐng)導(dǎo)威信和支配企業(yè)資源的權(quán)力，能建立一個有效的資源管理班子，既能指揮各部門的工作，也能對企業(yè)的政策和策略起領(lǐng)導(dǎo)作用。5根據(jù)你所掌握的有關(guān)“學(xué)習(xí)”方面的知識，討論在以下條件中學(xué)生的行為

18、會有哪些不同？A教師僅僅在課程結(jié)束時進(jìn)行一次期終考試；B教師在一學(xué)期內(nèi)進(jìn)行4次考試，每次考試的前一天通知大家；C教師在一學(xué)期中進(jìn)行大量的小測驗，每一次都不事先通知，學(xué)生的分?jǐn)?shù)以小測驗的 平均分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。答：(1)在A類條件下，學(xué)生會出現(xiàn)上課不注意聽豺、作業(yè)不認(rèn)真完成以及逃課現(xiàn)象。 因為教師僅僅在課程結(jié)束時才進(jìn)行考試，這就相當(dāng)于學(xué)習(xí)中行為塑造的強(qiáng)化程序，其具體指 強(qiáng)化程序中的固定時距強(qiáng)化。固定時距強(qiáng)化指每隔一段固定時間就給予一次強(qiáng)化。在A條件下，從課程的開始到結(jié)束為一固定時間，進(jìn)行期終考試為一次強(qiáng)化。只要課程結(jié)束就進(jìn)行考試，因此學(xué)生只會在課程快要結(jié)束時才努力學(xué)習(xí)以備考試，其他的時間并不會努力。這樣

19、的強(qiáng)化學(xué)習(xí)過程的效果并不好，學(xué)生只會變得懶散。(2)在B類條件下，學(xué)生的表現(xiàn)會比在A類條件下的表現(xiàn)要好，他們將只可能在較短的時間下偷懶，學(xué)習(xí)的時間與努力的程度比在A類條件下的要好。因為教師在一學(xué)期內(nèi)進(jìn)行4次考試，每次考試的前一天通知大家，此方法屬于強(qiáng)健程序中的固定比率強(qiáng)化。在B類條件下，考試的次數(shù)是固定的即4次，但具體的考試時間并未固定，此方法會使學(xué)生在學(xué)過一小段時問后才會努力學(xué)習(xí)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)過程比在A條件下辯好但效果也不是最佳的。(3)在C類條件下，學(xué)生的表現(xiàn)會比上述兩種條件下都好，他們會每堂課都認(rèn)真聽講，并且認(rèn)真完成作業(yè)，逃課的現(xiàn)象也會降為最小。因為教師在一學(xué)期內(nèi)進(jìn)行大量的小測驗，每次都不事

20、先通知，此方法屬于強(qiáng)化程序中的可變時距強(qiáng)化?？勺儠r距強(qiáng)化指根據(jù)時間進(jìn)行強(qiáng)化，但時間不固定。在C類條件下，考試次數(shù)時間都不定，此方法會使學(xué)生在學(xué)習(xí)中的每個階段都很緊張，任何時候都要努力學(xué)習(xí)以防考試，因此學(xué)生的學(xué)習(xí)效率和效果都很高。 綜上所述，在C類條件下，學(xué)生的表現(xiàn)會是最好的。第3章 價值觀、態(tài)度和工作滿意度 1“35年前，我們雇用的年輕員工都是進(jìn)取的、負(fù)責(zé)的、努力的和誠實的。但今天的年輕人卻沒有這樣的價值觀?！蹦闶欠裢膺@位管理者的評論?請說明你的理由。答：我同意這位管理者的評論。、主要因為： (1)價值觀代表了人們最基本的信念，其包含著判斷的成分，反映出個體關(guān)于正確和錯誤、好與壞、可取與不可

21、取的看法與觀念。價值觀是了解員工的態(tài)度和動機(jī)的基礎(chǔ)，其受社會的影響的每個階段都是不同的。價值觀具有下列特性：價值觀是因人而異的。由于每個人的先天條件和后天環(huán)境不同，每個人的價值觀的形成會受到不同的影響，因此，每個人都有自己的價值觀和價值觀體系。在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀和價值觀體系的人，其動機(jī)模式不同，產(chǎn)生的行為也不同。價值觀是相對穩(wěn)定的。價值觀是人們思想認(rèn)識的深層基礎(chǔ)，它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認(rèn)知能力的發(fā)展，在環(huán)境、教育的影響下，逐步培養(yǎng)而成的。人們的價值觀一旦形成，便是相對穩(wěn)定的，具有持久性。價值觀在特定的環(huán)境下又是可以改變的。由于環(huán)境的改變、經(jīng)驗的積累、知識的增

22、長，人們的價值觀有可能發(fā)生變化。 對于當(dāng)代的工作群體，有四組來概括不同人群或不同時代者的獨(dú)特價值觀：退伍軍人(20世紀(jì)50年代或60年代晚期)，目前年齡60歲以上，主導(dǎo)的工作價值觀努力工作、保守、遵從、對組織忠誠。嬰兒潮一代(19651985)，目前年齡4060歲，主導(dǎo)的工作價值觀成功、成就、雄心、藐視權(quán)威、對職業(yè)忠誠。X世代(19852000年)，目前年齡2540歲，主導(dǎo)的工作價值觀工作與生活之間的平衡、團(tuán)隊取向、不喜歡規(guī)則、對關(guān)系忠誠。下一世代(2000年至今)，目前年齡不足25歲，主導(dǎo)的工作價值觀自信、財政上的成功、自我依賴但團(tuán)隊取向、對自我和關(guān)系忠誠。 (2)根據(jù)題目中的內(nèi)容，35年前

23、的員工都是進(jìn)取的、負(fù)責(zé)的、努力的和誠實的，是由于該年齡段的員工屬于嬰兒潮一代，此時代的員工深受民權(quán)運(yùn)動、女性解放、甲殼蟲樂隊、越南戰(zhàn)爭、生育高峰的影響，在很大程度上帶有嬉皮士的道德觀，而且不信任權(quán)威。員工們更看重成就和物質(zhì)生活的質(zhì)量，是實用主義者，相信目標(biāo)可以使手段合理化，并把雇傭自己的組織只看作職業(yè)生涯的載體。在終極價值觀中，成就感和社會認(rèn)可被放在較高位置。因此，員工都是進(jìn)取的、負(fù)責(zé)的并對職業(yè)忠誠，努力獲得成功與成就。 而今天的年輕員工是在繁榮時期成長起來的一代，屬于當(dāng)代工作群體中的下一代。該時代的員工傾向于有較高的預(yù)期，相信自己，自信擁有獲勝的能力。員工們似乎永無止境地追求著自己心中的理想

24、工作，不覺得頻繁跳槽有什么不對的地方，而且不斷的尋求工作的意義。下一代員工十分樂于接納多元化，而且是把技術(shù)視為理所當(dāng)然的第一代人，在大多數(shù)生活中離不開CD、VCR、手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)。這一代人屬于金錢取向，認(rèn)為錢能夠買到所有渴望的一切，極力追求財政的成功。下一世代員工喜歡團(tuán)隊工作，但也更為自我依賴，在終極價值觀中傾向于強(qiáng)調(diào)自由和舒適的生活。因此，當(dāng)今的年輕人與35年前的年輕人擁有了不同的價值觀，表現(xiàn)為自信、自我依賴，對自我和關(guān)系忠誠。 綜上所述，不同成長時期的社會價值觀是不同的，35年前的年輕人與當(dāng)今的年輕人在價值觀的表現(xiàn)上也就不同，因此，這位管理者的評論是正確的。 2在諸如美林證券公司、美國全國總工

25、會(AFL一CIO)、克利夫蘭市警察署這樣的組織中，你是否認(rèn)為某些個人價值觀和成功的職業(yè)發(fā)展生涯之間存在著一些正向的、顯著的關(guān)系?請加以討論。 答：我認(rèn)為個人價值觀和成功的職業(yè)發(fā)展生涯之間存在著正向的、顯著的關(guān)系。 (1)價值觀是一種內(nèi)心尺度，它凌駕于整個人性當(dāng)中，支配著人的行為、態(tài)度、觀察、信念、理解等，支配著人認(rèn)識世界、明白事物對自己的意義和自我了解、自我定向、自我設(shè)計等；也為人自認(rèn)為正當(dāng)?shù)牡男袨樘峁┏渥愕睦碛?。價值觀是了解員工的態(tài)度和動機(jī)的基礎(chǔ)，其受社會的影響每個階段都是不同的。職業(yè)生涯是指一個人一生中的所有與工作相聯(lián)系的行為與活動，以及相關(guān)的態(tài)度、價值觀、愿望等的連續(xù)性經(jīng)歷的過程。它包

26、括人的過去、現(xiàn)在和將來。由此，價值觀就影響著職業(yè)生涯的發(fā)展。 (2)價值觀對職業(yè)生涯發(fā)展的正向關(guān)系體現(xiàn)在：價值觀決定了擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個 人的價值觀如果是自我實現(xiàn)型的，那么他的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中職業(yè)能否為自己提供良好的發(fā)展前景 這一條件常常被排序在第一位。并且擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在以后的工作中將影響職業(yè)生涯的發(fā)展，如果 價值觀符合時代的要求，就將會促進(jìn)職業(yè)生涯的發(fā)展。價值觀的類型與職業(yè)發(fā)展生涯類型的匹配程度決定了事業(yè)的成功與否。例如，有著較強(qiáng)社會性價值觀的人可能會被吸引去從事那種包含著大量人際交往內(nèi)容的職業(yè)，如果讓具有這種價值觀的個人去從事那種包含著大量智力活動或體力活動的職業(yè)，則會出現(xiàn)高缺勤率、低生產(chǎn)率、高流

27、動率的現(xiàn)象，將不利于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。 3.“管理人員應(yīng)盡最大努力來提高他們員工的工作滿意度。你是否同意這種觀點(diǎn)?請說明你的理由。答：我同意這種觀點(diǎn)。原因如下：(1)工作滿意度表泰個體對其工作的總體態(tài)度，指感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。提高工作滿意度對員工的缺勤率、流動率都有影響?？h體表現(xiàn)為：工作滿意度與缺勤率之間存在穩(wěn)定的負(fù)相關(guān)，滿意度越高，缺勤率越低；反之，越高。例如，一項研究表明了它們之間的關(guān)系，對西爾斯-羅巴克公司進(jìn)行了一項研究，這一研究試圖了解當(dāng)其他因素的影響降到最低程度時，滿意度對出勤率有著什么樣的直接影響。研究者得到了在西

28、爾斯的芝加哥和紐約兩個總部工作的員工有關(guān)滿意度的資料。另外，值得一提的重要一點(diǎn)是，西爾斯公司的政策不允許員工因為可以避免的原因而缺勤，否則就要受到懲罰。由于芝加哥4月 2日發(fā)生了一場經(jīng)年不遇的暴風(fēng)雪，為比較芝加哥和紐約辦公室的工作人員的出勤率提供了 機(jī)會。當(dāng)天紐約的天氣相當(dāng)好。在這項研究中提供了一個有趣的維度，暴風(fēng)雪給了芝加哥員 工不去工作的借口。大雪使城市的交通陷于癱瘓狀態(tài)，每個人都知道他們那天可以不上班， 而且不會受到任何懲罰。在這個自然實驗中，可以比較兩個地區(qū)中滿意和不滿意員工的出勤記錄一個地方的員工被預(yù)期去上班(因為處于正常的出勤壓力下)，另一個地方的員工可以自由選擇而不會受到懲罰。如

29、果滿意度會導(dǎo)致出勤率，那么，在沒有外部因素的影響時，有較高滿意度的芝加哥員工應(yīng)該去上班，而滿意度較低的員工則可能呆在家里。研究發(fā)現(xiàn)，4月2日這一天的紐約員工中，滿意群體和不滿意群體的缺勤率一樣高。但在芝加哥，滿意度得分高的員工比滿意度低的員工的出勤率高得多。這一研究發(fā)現(xiàn)，滿意感與缺勤率之間呈負(fù)相關(guān)。工作滿意度與流動率呈負(fù)相關(guān)的。具體而言，在預(yù)測高業(yè)績者的流動情況時，滿意度并不重要。例如，一般來講，組織都會做出相當(dāng)?shù)呐硗炝暨@些高績效的員工。他們會得到高薪、更多的表揚(yáng)和認(rèn)同以及更多的晉升機(jī)會等等。而那些低績效的員工得到的正好相反。組織很少會挽留這樣的人，他們甚至?xí)艿揭恍┪⒚畹膲毫σ源偈顾麄冝o

30、職。因此，工作滿意度對于低績效者的影響大于對高績效者的影響。無論滿意度水平如何，高績效者更可能呆在組織里，因為他們得到了更多的認(rèn)可、表揚(yáng)以及其他獎勵。因此，提高員工的工作滿意度，可以降低缺勤率和流動率。(2)管理者在提高員工的工作滿意度的過程中要注意：要具體分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的具體條件；員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。不要隨意做員工滿意度調(diào)查，員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，處理不好，會導(dǎo)致更大的不滿。公司要做好準(zhǔn)備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動，而不是只停留在調(diào)查上。4.討論一下定期使用態(tài)度調(diào)查來監(jiān)控員工工作滿意度的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 答：態(tài)度是關(guān)于物體、人物和

31、事件的評價性陳述，這種評述可以是贊同的，也可以是反對的，它反映了一個人對于某一對象的內(nèi)心感受。態(tài)度的三個組成成分是：認(rèn)知、情感和意向。態(tài)度調(diào)查使管理者獲得員工態(tài)度的最流行的方法。 用態(tài)度調(diào)查來監(jiān)控員工工作滿意度的優(yōu)點(diǎn)：態(tài)度調(diào)查具有針對性，能夠提供管理者所需的關(guān)于員工工作滿意度的具體信息。定期使用態(tài)度調(diào)查員工的工作滿意度能夠為管理者提供關(guān)于員工如何感覺他們工作的有價值的反饋信息，提醒管理層注意潛在的問題，及早了解員工的意圖，以便采取措施防患于未然。 缺點(diǎn)：態(tài)度缺乏穩(wěn)定性，用態(tài)度調(diào)查在對員工進(jìn)行監(jiān)控時不具客觀性。一些歪曲的、失真的調(diào)查結(jié)果會導(dǎo)致員工對組織和工作的消極態(tài)度，影響工作滿意度。5.當(dāng)問到

32、員工是否還會選擇同樣的工作，或者是否想讓孩子還干這一行時，通常不到一半人的回答是肯定的。你認(rèn)為這一點(diǎn)對員工的工作滿意度來說意味著什么?答：這表明如果員工對自身的工作缺乏滿意度，那么就會失去對工作的興趣，影響到他對工作的態(tài)度，除了像題目中所說的那樣，會不想讓孩子還干自己這行外，還會出現(xiàn)的情況為：降低了生產(chǎn)率；提高了缺勤率；增長了流動率。以上情況的主要原因是，當(dāng)員工對工作不滿時，有可能采取怠工的方式來發(fā)泄，以至長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加了失誤率，嚴(yán)重者會辭去現(xiàn)在的工作。 為了避免上述情況的出現(xiàn)，管理者應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的情況努力提高員工的工作滿意度。其方法如下：(1)為員工提供心理挑戰(zhàn)性的工作。

33、員工更喜歡得到這樣的工作：這些工作能為他們提供施展技術(shù)和能力的機(jī)會，能夠為他們提供多種多樣不同的任務(wù)，有一定的自由度讓他們決定如何工作，可以得到反饋以了解自己的工作成效。這些特點(diǎn)使得一項工作在心理上更富有挑戰(zhàn)性。(2)為員工提供公平的報酬。員工希望報酬制度和晉升政策能讓他們感到公正、明確，并與他們的期望相一致。當(dāng)報酬建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上時，就會被視為公正，它會導(dǎo)致對工作的滿意。同樣，員工還追求公平的晉升政策與活動。晉升為員工提供的是個人成長的機(jī)會、更多的責(zé)任感和社會地位的提高。因此，如果員工覺得晉升決策是在公平和公正基礎(chǔ)上進(jìn)行的，則可能會從工作中體驗到滿意感。（3

34、）為員工提供支持性的工作條件。員工之所以關(guān)心他們的工作環(huán)境，是為了個人的舒適，也是為了更好的完成工作。研究表明，員工喜歡的是舒適的和不帶危險性的物理環(huán)境。另外，大多數(shù)員工希望工作場所離家比較近，有整潔的并且裝備現(xiàn)代的辦公設(shè)施，有充足的工具和設(shè)備。(4)為員工提供支持性的同事關(guān)系。人們在工作中不僅獲得了金錢和看得見的成就。對大多數(shù)員工來說，工作還能滿足他們的社交需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持的工作伙伴會提高員工對工作的滿意度。上司的行為也是決定滿意度的一個主要因素。研究總體上發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工的直接主管是善解人意的、友好的、對優(yōu)秀業(yè)績給予表揚(yáng)、傾聽員工的意見、對員工感興趣時，員工的滿意度就會提高。

35、 綜上所述，根據(jù)以上措施，就會減少題中的現(xiàn)象，員工對工作就會更加有興趣，滿意度就會提高。第4章 人格與情緒1討論“遺傳決定人格”。A找出證據(jù)支持這一觀點(diǎn)；B找出證據(jù)反駁這一觀點(diǎn)。答：人格是個體對他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現(xiàn)出來的、可以測量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述。其中遺傳是影響人格的一個因素。遺傳指的是那些由胚胎決定的因素。身材、相貌、性別、秉性、肌肉的組成和反射、精力水平以及生物節(jié)律等等特點(diǎn)，都全部或至少大部分受到父母的影響，也就是說，受到他們生物的、生理的、內(nèi)在心理組成的影響。(1)支持遺傳決定人格的觀點(diǎn)：遺傳觀點(diǎn)認(rèn)為，根據(jù)染色體上基因的分子結(jié)構(gòu)，可以全面解釋個體的人格特征

36、。這一觀點(diǎn)有三種不同研究取向，分別提供了確鑿證據(jù)來支持遺傳在決定個體人格特征方面的重要作用。其一是在幼兒當(dāng)中對人類行為和性情的遺傳基礎(chǔ)進(jìn)行的觀察；其二是對剛出生就分開的雙胞胎進(jìn)行的研究；其三是在不同情境和時間下對工作滿意度進(jìn)行的穩(wěn)定性研究。近來針對兒童的一些研究有力地支持了遺傳觀點(diǎn)。研究證據(jù)表明：一些特質(zhì)，如害羞、畏懼和不安，在很大程度上是由于內(nèi)在的基因特點(diǎn)所決定的。這些發(fā)現(xiàn)表明，一些人格特質(zhì)可能是由與影響我們身高和頭發(fā)顏色相似的基因編碼決定的。還有一些研究者曾對100多對剛出生就分離、并分別在不同家庭中成長起來的同卵雙胞胎進(jìn)行了研究。如果遺傳在決定人格方面所起的作用很小，那么，在這些分開撫養(yǎng)

37、的雙胞胎身上將很難發(fā)現(xiàn)相似性。但是，研究者發(fā)現(xiàn)，他們有很多共同的地方。比如，一對雙胞胎彼此分離了39年，在相聚45英里的兩地分別成長起來，但研究者發(fā)現(xiàn)他們駕駛的汽車型號和顏色完全相同，抽同一牌子的香煙，給自己的狗起相同的名字，而且常常去距離各自l 500英里以外的海濱度假。研究者發(fā)現(xiàn)，在人格方面，大約50的變異以及在娛樂和業(yè)余愛好方面超過30的變異源于遺傳因素。(2)反駁遺傳決定人格的觀點(diǎn)：如果人格特點(diǎn)完全由遺傳決定，則會從個體出生之后就固定下來，并且在成長過程中不會發(fā)生任何改變。例如，如果你在孩提時代就心態(tài)平和、易于交往，而這些特點(diǎn)是由基因決定的，那么對你來說不太可能改變這些特點(diǎn)。然而，人格

38、特點(diǎn)并不完全由遺傳所決定。例如，美國19世紀(jì)著名的“暹羅連體兄弟”，不僅同卵，而且連體，從他們誕生之時起，就一刻也沒有分離過，基因都完全相同，然而他們的性格卻絕然相反，一個暴躁，一個平靜；一個思維敏捷但興趣狹窄，一個反應(yīng)遲鈍但興趣廣泛；一個是酒徒，一個則是賭徒。又如，一項研究表明，害羞有5060是受到遺傳的影響；然而微笑，特別是在孩子兩歲之前，就幾乎和遺傳無關(guān)了。因此，遺傳因素對人格的影響占了大約一半。至于剩下的一半，應(yīng)歸于環(huán)境因素的影響。例如，那些分開長大的同卵孿生子表現(xiàn)出來的人格差異，可以歸于他們不同的生活環(huán)境，也就是說，環(huán)境對人格形成也有重大影響。2“在員工的人格與工作生產(chǎn)率的關(guān)系中，還

39、受到一個中間變量的調(diào)節(jié)，即工作類型”，你是否同意這種看法?請討論。答：我同意這種看法。因為如果員工的人格與工作類型并不匹配，那么他的工作滿意度就會很低，并且具有較高的缺勤率和流動率，必然會影坰到工作生產(chǎn)率。約翰霍蘭德的人格一工作適應(yīng)性理論對工作類型作為中間變量對于人格與工作生產(chǎn)率之間關(guān)系的影響提供了最好的解釋?；籼m德提出了六種人格類型，并指出，員互對工作的滿意度和工作生產(chǎn)率，取決于人格與工作類型的匹配程度。因此，一個現(xiàn)實型的人從事現(xiàn)實型的工作比從事研究型的工作更為和諧，社會型的工作對于現(xiàn)實型的人則可能最不合適。只有當(dāng)個體的人格與工作類型相匹配、相協(xié)調(diào)時，才會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職意向

40、，才會有高的工作生產(chǎn)率。3某一天你的老板表現(xiàn)出一副緊張、急躁、好爭辯的樣子；另一天，他又表現(xiàn)出一副平和和放松的樣子。這是否表明人格特點(diǎn)隨時間的推移而變化?答：不能表明人格特點(diǎn)隨時問的推移而變化。因為：(1)人格是個體對他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現(xiàn)出來的、可以測量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述。每一個具體的人的人格都不是一朝一夕形成的，而總是在先天性生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上，受家庭、社會潛移默化的影響和學(xué)校教育的熏陶以及實現(xiàn)活動的錘煉塑造形成的。比如任性的人，對己、對人、對事、對工作處處表現(xiàn)出剛愎自用的特點(diǎn)來。人格的穩(wěn)定性只是相對的，不是絕對的。隨著社會實踐條件、人的知識水平、家庭和個人生理心

41、理等因素的變化，人格及心理特征也必然發(fā)生變化。人格特點(diǎn)的影響因素有：遺傳，由胚胎決定的因素，如身材、相貌、性別、秉性、肌肉的組成和反射等；環(huán)境，包括成長的文化背景、早年的生活條件、家庭和社會群體的規(guī)范以及體驗的其他影響因素；情境，個體所處的不同環(huán)境。(2)題中老板的不同表現(xiàn)，反映的人格特點(diǎn)不能認(rèn)為是隨時間變化的，應(yīng)該是受情境的影響。不同情境中，會要求一個人的人格表現(xiàn)出不同的側(cè)面。老板當(dāng)表現(xiàn)出一副緊張、急躁、好爭辯的樣子時，表明此時的人格特點(diǎn)是由當(dāng)天的環(huán)境造成的；當(dāng)又表現(xiàn)出平和和放松的樣子時，也是這個道理的。4管理者能否管理情緒?如果可能的話，他們能夠管理什么情緒?答：管理者是能夠管理一些情緒的

42、。管理者對其員工情緒的管理，可以使員工發(fā)揮到最佳狀態(tài)。管理者可以管理某些負(fù)面的情緒，從而使員工保持積極正確的工作情緒。這些負(fù)面的情緒有：工作的過度壓力帶來的不良情緒；人際關(guān)系緊張引起的急躁情緒；家庭問題帶來的不良情緒；績效不良帶來的沮喪情緒等。對于不良情緒的管理，可以應(yīng)用下列幾方面：(1)明確定義每位員工達(dá)成成果的方法，而不是界定每一步該怎么做。(2)提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能與知識。(3)知道每個職務(wù)需要具備哪些天賦才能勝任，挑選人才的主要依據(jù)不是經(jīng)驗或智力，而是能適合此職務(wù)的天賦。(4)及時贊揚(yáng)員工的優(yōu)點(diǎn)，清楚其值得贊美的成果或表現(xiàn)。(5)真心關(guān)切員工的成長與成功，不

43、懼怕他們超越自己。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有人不適合留在公司時，也出于為其長期發(fā)展著想，要有勇氣規(guī)勸他們另謀他職。(6)幫助每位員工區(qū)分“與生俱來的天賦”和“學(xué)習(xí)到的技能與知識”。幫助他們增長在所屬領(lǐng)域的長處，提供嘗試擔(dān)任新職務(wù)的機(jī)會。(7)傾聽員工的心聲和意見。(8)理清企業(yè)的使命、愿景或核心價值。幫助員工找出他們的價值觀與公司價值觀之間的聯(lián)系。有些員工熱衷競爭，有些員工認(rèn)同服務(wù)的重要性，有些員工則重視技能能力。經(jīng)理人的責(zé)任是：了解每位員工的價值觀，使員工扮演的角色和公司的目的相關(guān)聯(lián)。(9)理清“品質(zhì)”的定義。確保所有員工以追求顧客滿意的品質(zhì)為追求，每個人都致力于達(dá)到品質(zhì)要求。 (10)當(dāng)員工相互合作、共同努

44、力、無后顧之憂時，也最容易出成績。因此，經(jīng)理人應(yīng)設(shè)法營造有助于增進(jìn)員工友誼的工作環(huán)境。(11)定期與員工進(jìn)行成果或事業(yè)發(fā)展測評。要求員工記錄自己的各方面進(jìn)展與成就。(12)應(yīng)該了解不同員工對于學(xué)習(xí)的不同看法。有人希望通過培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)知識，有人認(rèn)為升遷和增加責(zé)任是學(xué)習(xí)機(jī)會等等。5.在一些情境當(dāng)中，明顯的情緒表現(xiàn)可以提高工作績效。請舉出一些例子。答：情緒可以通過提高喚醒水平來提高工作績效。例如，軍隊作戰(zhàn)之前的動員，激起展際對敵人的滿腔仇恨，使他們奮不顧身的殺敵立功；在服務(wù)行業(yè)中，員工懷著對工作、對顧客的肯定性情緒，自然的帶上親切、友善、由衷的微笑，就可以提高服務(wù)質(zhì)量，從而提高工作績效。第5章 知覺

45、和個體決策 1學(xué)生和老師在過去經(jīng)歷上的差異，如何影響到他們各自對于書面作業(yè)和課堂發(fā)言的認(rèn)知? 答：不同個體具有的知識和經(jīng)驗對于同一事物會產(chǎn)生不同的認(rèn)知。 對于學(xué)生，如果他的書面作業(yè)干凈準(zhǔn)確，其所得的成績比較高，那么在以后的作業(yè)中，他會認(rèn)為只要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，其成績就會很好；對于課堂發(fā)言，如果回答錯誤要受到懲罰，學(xué)生可能就不愿意發(fā)言。 對于老師，如果他的學(xué)生的作業(yè)完成得很好，他會認(rèn)為學(xué)生對知識掌握的很好；關(guān)于課堂發(fā)言，如果發(fā)言人數(shù)很少，老師會認(rèn)為學(xué)生沒有課下沒有進(jìn)行很好地預(yù)習(xí)和復(fù)習(xí)。 2一名員工在分配給他的工作上完成得不夠好。請解釋該員工的管理者會使用什么樣的歸因過程對員工的工作績效進(jìn)行判斷。 答

46、：對這個員工的工作績效進(jìn)行判斷時，管理者的歸因結(jié)果因素有三方面：客觀刺激物；行動者；所處關(guān)系或情境。其中，行動者的因素是屬于內(nèi)部歸因，客觀刺激物和所處的關(guān)系或情境屬于外部歸因。 其歸因過程為： (1)判斷出員工的區(qū)別性。區(qū)別性指行動者是否對同類其他刺激做出相同的反應(yīng)，他是在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為。例如，一名今天遲到的員工是否經(jīng)常表現(xiàn)得自由散漫、違反規(guī)章紀(jì)律。如果行為的區(qū)別性低，則觀察者可能會對行為內(nèi)部歸因；如果行為的區(qū)別性高，則活動原因可能會被歸于外部。 本題中管理者會對這名沒有很好完成分配給他工作的員工進(jìn)行區(qū)別性分析，判斷他是否對其他人分配的工作也總做不

47、好，來得出區(qū)別性的高低。 (2)判斷員工的一致性。一致性指其他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應(yīng)。如果每個人面對相似的情境都有相同的反應(yīng)，則該行為表現(xiàn)出一致性。比如，所有走相同路線土班的員工都遲到了，則遲到行為的一致性就高、從歸因的觀點(diǎn)看，如果一致性高，則對遲到行為進(jìn)行外部歸因。如果走相同路線的其他員工都準(zhǔn)時到達(dá)了，則應(yīng)認(rèn)為該員工的遲到行為的原因。 該管理者的第二步要根據(jù)一致性的定義，來判斷該員工的一致性高低。 (3)判斷員工的一貫性。一貫性指行動者是否在任何情境和任何時候?qū)ν淮碳の镒鱿嗤姆磻?yīng)，即行動者的行為是否穩(wěn)定持久。例如，如果一名員工并不總是上班遲到，她有7個月從未遲到過

48、，則表明這是一個特例，行為的一貫性較低；而如果她每周都遲到兩三次，則說明行為的一貫性高。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對其作內(nèi)部歸因。 最后管理者判斷出員工一貫性高低。 (4)在完成上述三步后，管理者根據(jù)所得的信息進(jìn)行歸因，最終得出員工沒能夠很好的完成工作屬于哪一方面的因素。如表5.1所示：表5.1 行為因素分析行為信息歸因類型區(qū)別性一貫性一致性低高低行動者高高高客觀刺激物高低低情境 3“在大多數(shù)情況下。組織中的個人決策是一個非理性的過程?！蹦闶欠裢膺@一觀點(diǎn)?請討論。 答：我同意這一觀點(diǎn)。 原因為：(1)理性決策描述的是為了最大化某種結(jié)果個體應(yīng)該如何行為。其切實可行的條件是有限制的，具體為

49、：問題清晰。問題是清楚而明確的，它假定決策者對于決策情境擁有完整全面的信息。所有選項已知。它假定決策者越以確定所有的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并能列出所有的可行性方案。更進(jìn)一步，決策者還能認(rèn)識到各個備選方案的所有可能結(jié)果。偏好明確。它假定決策標(biāo)準(zhǔn)和備選方案的價值可以量化和排序，以反映出它們的重要性。偏好穩(wěn)定。它假定具體的決策標(biāo)準(zhǔn)是恒定的，分配給它們的權(quán)重也是穩(wěn)定的，不隨時間的推移而改變。沒有時間和費(fèi)用的限制。理性決策者可以獲礙有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和備選方案方面的豐富信息，因為它假定在這里沒有時間和費(fèi)用的限制。最終選擇效果最佳。理性的決策者將選擇評估分?jǐn)?shù)最高的方案。 (2)在個人決策過程中，人的理性是有限的。在理性決策過程

50、中，出現(xiàn)的問題有：個人信息處理能力是有限的。在短時間的記憶中，大多數(shù)人僅能維持7條左右的信息。當(dāng)決策 變得復(fù)雜時，個人試圖建立簡單的模型，這樣能使他們將問題減化到可以理解的程度，從而導(dǎo)致了理性決策信息的不完整。個人在決策過程中趨向于將解決方法和問題混合在一起。確定一個問題經(jīng)常伴隨著一個大概的、可接受的方法描述。如此便模糊了決策制定過程的制定方案階段和評價方案階段的客觀性。個人的感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。決策者的背景、在組織中的地位、利益和過去的經(jīng)驗，使他的注意力集中于一定的問題而忽略其他問題。組織文化同樣可以歪曲一個管理者的認(rèn)識，有時管理者看不到他們認(rèn)為不存在的事情。許多個人選擇信息是出于其易

51、獲得性，而不是出于其質(zhì)量。因此造成重要的信息比易獲得的信息在決策中權(quán)重更輕。個體傾向于過早地在決策過程中偏向某個具體的方案，從而左右著決策過程，使之趨向于某個方案。從前的決策先例制約著個人現(xiàn)在的選擇。決策極少是簡單的、孤立的事件。大多數(shù)決策實際是許多長期分決策的積累。個人在決策過程中總受到先前經(jīng)驗的影響。(3)個人決策還受到組織環(huán)境的影響。組織是由不同的利益群體組成的，從而使得它很難、甚至不可能建立起一種為實現(xiàn)單一目標(biāo)的共同努力。因此，個人在決策過程中很少直接指向?qū)崿F(xiàn)整個組織的目標(biāo)，而是在對問題有不同看法和對方案有不同偏好的管理者之間，留有一個不斷商討的余地。不同利益的存在決定了目標(biāo)、方案和結(jié)

52、果的差異。討價還價是必不可少的，以求達(dá)成妥協(xié)和支持最后方案的實施。在模糊和矛盾的環(huán)境中，決策很大程度上是權(quán)力和政治施加影響的結(jié)果。組織對個人施加著時間和成本的壓力。反過來，這限制了一個管理者所能尋找到的可行方案數(shù)量。從而，個人趨向于在舊方案的附近尋找新方案。盡管有著潛在的不同見解，但在大多數(shù)組織的文化中都存在著強(qiáng)烈的保守偏見。大多數(shù)組織的文化都是強(qiáng)化維持現(xiàn)狀，而不鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新。在這樣的文化中，雇員常因成為“合格隊員”而不是興風(fēng)作浪者而受到獎賞。錯誤的選擇對決策者生涯的影響，比發(fā)展一種新思想的影響更大。因此，組織文化的影響也使得個人決策不能達(dá)到理性的程度。綜上所述，個人決策受到各類因素的影

53、響，使得這個決策過程成為了一個非理性的過程。4你認(rèn)為哪些因素能夠區(qū)分出優(yōu)秀的決策者和不良的決策者? 答：區(qū)分優(yōu)秀的決策者和不良的決策者的因素： (1)決策者是否能釋放創(chuàng)造性潛力，采用發(fā)散性思維方式來看待問題。(2)決策者能否調(diào)整自身的決策風(fēng)格以適應(yīng)所在的民族文化以及組織的評估和獎勵標(biāo)準(zhǔn)。(3)決策者能否認(rèn)識到偏差會影響自身的判斷，能否改變自己的一些決策做法以減少 偏差。(4)決策者能否使理性分析與知覺判斷相結(jié)合。 5你是否曾對一項失敗的活動增加過投入?如果是，分析一下你所做出的“增加投入的決策”，并解釋你這樣做的原因。答：我曾對失敗的活動增加過投入。 原因分兩種情況：(1)自己認(rèn)為有必要對失敗

54、負(fù)責(zé)。例如，曾經(jīng)一次考試，由于沒有充分的準(zhǔn)備，考試結(jié)果非常糟糕，自己很是自責(zé)。從那以后，開始加倍努力的學(xué)習(xí)，對學(xué)習(xí)投入了更多的精力，為下次考試做好充分的準(zhǔn)備。這種對失敗活動的增加投入就是因為自己應(yīng)該對考試的失敗承擔(dān)責(zé)任，只有投入更多的精力，才能挽回局面。(2)為了表明自己最初的決策并沒有錯誤，并因此避免承認(rèn)自己犯了錯誤。例如，在一次購物中，買了一件別人都不欣賞的衣服，事實上自己買來后也不是很喜歡，可是這件衣服的價格很貴，即便不喜歡我也經(jīng)常穿著這件衣服，而且表現(xiàn)出很高興的樣子。實際上，對這件衣服的再次投入經(jīng)常穿，是出于表明自己最初決定買這件衣服并沒有錯誤，而且自己也很喜歡穿，也就避免了承認(rèn)自己犯

55、了這個錯誤。第6章 基本的動機(jī)概念 1“認(rèn)知評價理論與強(qiáng)化理論和期望理論相互矛盾。”你是否同意這種觀點(diǎn)?請加以解釋。 答：我不同意這種觀點(diǎn)?？梢哉f認(rèn)知評價理論與強(qiáng)化理論是相互矛盾的，但是與期望理論并不是相互矛盾的，它們之間有共同點(diǎn)。具體分析如下： (1)認(rèn)知評價理論指對原來受到的內(nèi)部獎勵的行為進(jìn)行外部獎勵時，則可能會降低個體的總體動機(jī)水平。激勵理論學(xué)家普遍的假設(shè)是，內(nèi)部激勵因素獨(dú)立于外部激勵因素，二者互不影響。但是，認(rèn)知評價理論認(rèn)為二者是相互影響的，即認(rèn)為當(dāng)組織采用外部獎勵作為對良好工作績效的回報時，則內(nèi)部獎勵(即個人由于喜愛而從事工作的動力)就會降低。 強(qiáng)化理論認(rèn)為，誘發(fā)人的行為的原因是來自

56、外部，控制行為的因素是刺激物，該理論只關(guān)注個體采取某種行為后會帶來什么樣的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)行為是結(jié)果的函數(shù)。由兩者理論的內(nèi)容比較可知，認(rèn)識評價理論人為人的行為主要是由內(nèi)部因素影響的，強(qiáng)化理論則認(rèn)為行為主要是由外部因素或環(huán)境刺激影響的。所以，兩者理論是相互矛盾的。 (2)期望理論認(rèn)為人是理性的，一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么結(jié)果以及這種結(jié)果對他來說是否重要緊密相關(guān)；激勵效應(yīng)取決于個人通過努力達(dá)成組織期望的工作績效與由此而得到的滿足個人需要的獎酬相一致、相關(guān)聯(lián)的程度；激勵是一個動態(tài)的過程，當(dāng)一個人對期望值、效價的估計發(fā)生變化時，其積極性也隨之變化。該理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項工作并

57、達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足他們某方面的需要。 通過與認(rèn)知評價理論比較，可知期望理論認(rèn)為人的行為不僅受到內(nèi)部因素的影響，也受到外部因素的影響，認(rèn)知評價理論只著重內(nèi)部因素，但不能認(rèn)為兩者相互矛盾，因為兩者具有相同的內(nèi)容內(nèi)部因素的影響。 2“管理者通過恰當(dāng)?shù)倪x拔和工作設(shè)計，應(yīng)該能讓每個員工在工作中有巔峰體驗?！蹦闶欠裢膺@種說法?請加以解釋。 答：我同意這種說法。 巔峰體驗指在工作中極為專注的狀態(tài)，它的一個關(guān)鍵要素是，激發(fā)它的動機(jī)與最終結(jié)果毫無關(guān)系。當(dāng)員工達(dá)到這種忘卻時間的巔峰感覺時，員工關(guān)注于活動過程本身而不是為了達(dá)到某個目標(biāo)。 在某些條件具備時，巔峰體驗是可以被激發(fā)出來的。這些條件包括： (I)工作任務(wù)具有挑戰(zhàn)性，要求具有較高的技能水平； (2)工作任務(wù)是目標(biāo)導(dǎo)向的，并且得到反饋以了解自己的工作水平； (3)工作任務(wù)需要全神貫注，并富有挑戰(zhàn)性； (4)工作任務(wù)要相當(dāng)耗費(fèi)精力以致人們沒有精力關(guān)注或擔(dān)心其他事項。 由此可知，管理者在選拔員工時，選拔的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有員工能接受具有挑戰(zhàn)性的工作，有較高的技能，并且能夠全神貫注的進(jìn)行工作；在工作設(shè)計時，能按照上述可以激發(fā)巔峰體驗的工作任務(wù)要求進(jìn)行設(shè)計。那么，管理