技術(shù)人員的激勵(lì)機(jī)制

1、技術(shù)人員激勵(lì)華恒智信/文當(dāng)今時(shí)代，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而這些競(jìng)爭(zhēng)歸根到底都是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想掌握主動(dòng)權(quán)，從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，就必須努力留住人才， 充分發(fā)揮他們的積極性、 主動(dòng)性、創(chuàng)造性?？梢?，人力資源管理已逐漸成為企業(yè)管理中的重 要部分，而人力資源管理的核心便是激勵(lì)。從目前的管理實(shí)踐看，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)主要有短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)以及臨時(shí)特別獎(jiǎng)勵(lì)這三種模式。短期激勵(lì)是最為普遍的激勵(lì)形式，主要就是我們通常意義上所說的工資，它可以將承諾員工的利益迅速兌現(xiàn)，鼓舞員工當(dāng)下奮斗的積極性。從員工角度看，短期激勵(lì)則是最為敏感 的，激勵(lì)不當(dāng)便很容易造成員工心理不平衡。因此，建

2、立科學(xué)、公正的短期激勵(lì)政策意義重大。長(zhǎng)期激勵(lì)的目的則在于保持核心人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，常見的形式有長(zhǎng)期獎(jiǎng)金、工資增長(zhǎng)、 職位晉升、股權(quán)期權(quán)激勵(lì)、利潤(rùn)分享等。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，中高層管理者、核心 技術(shù)人員等重要人才的穩(wěn)定是必不可少的條件，而要想獲得他們的長(zhǎng)久忠誠、保持他們的積極性，就必須使他們的利益與公司的長(zhǎng)期利益保持一致，因此就可以通過長(zhǎng)期激勵(lì)的方式， 比如以約定價(jià)格讓管理者購買未來一定時(shí)期的公司股份等，以此來約束和激勵(lì)他們?yōu)楣拘Я?。臨時(shí)特別獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)日常工作中一些員工的特殊貢獻(xiàn)或承擔(dān)臨時(shí)任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。設(shè)置這樣的獎(jiǎng)勵(lì)，一方面是因?yàn)楣ぷ髦须y免有特殊任務(wù)，若完成這些任務(wù)得不到獎(jiǎng)勵(lì)，顯然是不公平的

3、；另一方面，特別獎(jiǎng)勵(lì)的存在也能激勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、積極貢獻(xiàn)力量，從而增強(qiáng)歸屬感。那么，如何合理運(yùn)用這些激勵(lì)模式， 實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)呢？華恒智信團(tuán)隊(duì)建議從以下四個(gè)方 面進(jìn)行：1. 了解員工的需求不同的員工會(huì)有不同的需求，同一個(gè)員工在不同情境下也會(huì)有不同的需求，比如有的員工看重金錢收入，有的員工則更看重自身能力提升；有的員工剛進(jìn)企業(yè)時(shí)看重每月的薪酬， 工作幾年后可能就更看重長(zhǎng)期的獎(jiǎng)金或利潤(rùn)分享。要想真正激勵(lì)到員工，就必須先站在員工的角度，了解他們的需求，否則就只是紙上談兵、無的放矢。所以在制定和實(shí)施激勵(lì)政策前，要進(jìn)行充分的需求調(diào)查，收集到所有需求后進(jìn)行分類整理，據(jù)此制定相應(yīng)的激勵(lì)政策。2. 保證激勵(lì)

4、政策的公正性要想確保激勵(lì)政策的對(duì)所有員工都公平，就必須保證報(bào)酬與付出的勞動(dòng)等價(jià)。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，每個(gè)人都會(huì)不自覺地通過橫向、 縱向的比較，衡量自己獲得的報(bào)酬是否合理， 從而對(duì)工作造成積極或消極的影響。因此，企業(yè)首先要做的就是進(jìn)行科學(xué)的崗位分析，這是制定薪酬的基礎(chǔ)， 每個(gè)員工的薪酬都是與其工作崗位緊密相連的，不同崗位的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職要求等都是與其價(jià)值相匹配的。隨后，要明確任務(wù)量，且在進(jìn)行任務(wù)分配時(shí)，要把具體工作任務(wù)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn) 等明確到每個(gè)員工的身上， 一方面讓員工清楚自己需要完成什么事情，另一方面可以破除平均主義，并作為不同員工之間薪資差異的依據(jù)。此外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行區(qū)分

5、，比如分 為最低目標(biāo)、考核目標(biāo)和最高目標(biāo)三種，明確每一種目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)， 如把最低目標(biāo)作為符合崗位要求的最低標(biāo)準(zhǔn)， 把考核目標(biāo)作為獲取提成獎(jiǎng)勵(lì)的基準(zhǔn)，把最高目標(biāo)作為獲得額外獎(jiǎng)勵(lì)（增加年終獎(jiǎng)、低價(jià)認(rèn)購公司股票等）或職位晉升的標(biāo)準(zhǔn)。 以此來激勵(lì)員工努力提高自身能力，實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)。3. 建立科學(xué)的績(jī)效管理體系明確了工作量和工作標(biāo)準(zhǔn)，若不嚴(yán)格考核，公平便無從談起，激勵(lì)機(jī)制也只能流于形式。首先要將考核指標(biāo)與工作任務(wù)緊密結(jié)合，具體、量化地反映出員工的工作成果，這樣員工才能信服。之后要確?？己巳藶閱T工所認(rèn)可， 若考核人與被考核人之間存在利益關(guān)系， 或考核人為 人品行不端正，那就必須避免這樣的考核人。 有的企

6、業(yè)為了保證考核公平， 淡化考核人因素 的影響，會(huì)實(shí)行360評(píng)估法進(jìn)行績(jī)效考核， 即通過不同的評(píng)價(jià)主體， 包括直接上級(jí)、間接上 級(jí)、同級(jí)、下屬和自己等來進(jìn)行考核。不同的考核人都從各自的工作角度，考察和評(píng)定被考核人，由各種不同評(píng)價(jià)意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績(jī)效水平。最后，要強(qiáng)調(diào)績(jī)效反饋。通過績(jī)效反饋，一方面能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進(jìn)行客觀 評(píng)價(jià)，另一方面便是能給心理不平衡的員工提供一個(gè)申訴的渠道，及時(shí)作出詳細(xì)解釋或糾正考核中的錯(cuò)誤，化解員工與企業(yè)之間的矛盾。4. 保證獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)考核之后，便要嚴(yán)格按照考核結(jié)果兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。短期獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)、準(zhǔn)確發(fā)放，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)要做出明確承諾并履行約定，特殊獎(jiǎng)勵(lì)在及時(shí)發(fā)放的同時(shí)，還要注意對(duì)其金額進(jìn)行嚴(yán)格保密。為了保證員工心服口服， 還應(yīng)將