人單合一模式詳解

1、.,1,-人與訂單合而為一的最高管理境界,.,2,中 國 式 管 理 發(fā) 展 歷 程,OEC：強制性管理,十三條：原始管理,式，真正的中國式管理 依次遞進，中國管理發(fā)展,人單合一： 終極管理,市場鏈：自主管理,能夠適合于各個發(fā)展階段的企業(yè)的需要,.,3,第三篇 市場鏈(流程再造)專題,.,4,海爾的變革依據(jù) 1999年初，張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經(jīng)濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條標準， 一、造就一個全球化的品牌 二、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，必須適應外部市場的變化 三、有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略 這就是二十一世紀企業(yè)的標準，這三條標準為海爾進行變革

2、提供了努力方向,.,5,海爾的變革依據(jù) 為了造就一個全球化的品牌，海爾需要實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)世界名牌。 為了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)能適應外部國際化市場的變化，海爾需要對組織管理體制和業(yè)務流程進行再造 為了建設一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷策略，海爾需要加快推進企業(yè)信息化建設 基于以上三點，海爾于1999年初將它的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向國際市場，全面實施國際化戰(zhàn)略，并開始了以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造和企業(yè)信息化建設工作,.,6,一、海爾流程再造起源,20世紀末（1993年），哈默和錢皮：“流程再造”。 完全進行流程再造尚有困難，成功率較低，但可以部分借鑒，也可以學習流程管理。,.,7,一、海爾流程再造的起源,海爾將流

3、程再造與企業(yè)信息化相結(jié)合成功的實施了流程再造，為中國乃至世界企業(yè)提供了不可多得的案例（瑞士洛桑管理學院、日本、中國高校）。 海爾自1999年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，掀起了新一輪的管理革命，最終形成了人單合一管理模式，將企業(yè)管理水平推向極限。,.,8,二、海爾以市場連為紐帶的流程再造定義,1、市場鏈的定義 2、業(yè)務流程再造的定義 3、人單合一的定義,.,9,二、海爾以市場連為紐帶的流程再造定義 1、 “市場鏈”的定義： 主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系、服務

4、關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。,.,10,二、海爾以市場連為紐帶的流程再造定義,解釋二點： 1、計劃體制關系：即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負責 信息的傳遞是垂直的，自上而下一級級傳達，自下而上一級級反饋 2、市場經(jīng)濟關系: 把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系 信息的傳遞是水平的、橫向的，自前而后的一層層傳達，自后而前的一層層反饋,.,11,二、海爾以市場連為

5、紐帶的流程再造定義,2、海爾業(yè)務流程再造的定義： 是指從根本上對原來的業(yè)務流程做徹底的重新設計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，以海爾文化、OEC管理模式、計算機信息系統(tǒng)為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（市場零距離、產(chǎn)品零庫存、資金零占用）目標的業(yè)務流程再造,.,12,二、海爾以市場連為紐帶的流程再造定義,它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的 、不易看見也難于管理的破碎性流程。 每個流程都是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務流程， 每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一

6、位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算,.,13,二、海爾以市場連為紐帶的流程再造定義,解釋二點： 職能型結(jié)構(gòu)： 傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設計所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個人都習慣“對內(nèi)”，向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”，遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責； 流程型結(jié)構(gòu)： 而流程型結(jié)構(gòu)強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門分割的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”，為顧客提供最直接的服務。流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示

7、后再做。,.,14,二、海爾以市場連為紐帶的流程再造定義,3、人單合一的定義： 就是人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作 創(chuàng)造、獲取、執(zhí)行有價值的訂單 每人都有市場目標,.,15,三、創(chuàng)新觀念與機制的確立,1、企業(yè)源頭論 2、負債經(jīng)營論與相應機制 3、SST觀念與相應機制 這三個創(chuàng)新觀念與機制的確立為市場鏈流程再造的實施奠定了思想基礎,.,16,三、創(chuàng)新觀念與機制的確立,1、企業(yè)源頭論： 計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”，企業(yè)是大河，員工是小河， 在市場經(jīng)濟下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業(yè)是大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，小河是市場、用戶。員工有活力，必然

8、會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,提供優(yōu)質(zhì)的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的 產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。,.,17,三、創(chuàng)新觀念與機制的確立,問渠哪得清如許，唯有源頭活水來因此最關鍵的是源頭，也就是員工的積極性，應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。 既然員工的積極性應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來，因此就應該建立一種機制，使每一個員工都成為自主創(chuàng)新的主體，所以源頭論的提出為市場鏈流程再造奠定了思想基礎,.,18,三、創(chuàng)新觀念與機制的確立,負債經(jīng)營論（機制） 每個人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，在外部市場效應內(nèi)部化以后，每個人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負債，每一個員工都應該追求達到最好的

9、效益，通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，達到預定目標，就可以索酬。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，就應該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標的資源。,.,19,三、創(chuàng)新觀念與機制的確立,通過確立負債經(jīng)營機制，把企業(yè)資產(chǎn)負債表分解成幾萬個負債表，落實到每一個崗位和流程，讓每一個人都負債經(jīng)營，與市場零距離，收入都由市場來支付。 在這種經(jīng)營機制下，使每一位員工成為直接面對市場、獨立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。,.,20,.,21,三、創(chuàng)新觀念與機制的確立 3、SST觀念（機制）： “人人都有一個市場，人人都是一個市場” SST是市場鏈的表現(xiàn)形式 通過建立以SST為表現(xiàn)形式的市場

10、鏈，上下流程之間、上下崗位之間、上下工序之間形成咬合關系。,.,22,三、創(chuàng)新觀念與機制的確立,索酬：通過市場鏈，為市場服好務，可以從市場中取得報酬，并支付為你提供服務者的索酬。 索賠：通過市場鏈，如果不能履約，就要被索賠，如果別的部門不能履約，可以索賠別人 。 跳閘：即發(fā)揮閘口作用，如果既不索賠也不索酬，或者超出賦予的權(quán)限索賠或索酬，第三方就會自動跳閘，軋出問題來。,.,23,.,24,.,25,四、流程再造的階段、內(nèi)容與做法 市場鏈流程再造的三個階段： 第一階段：準備籌建階段（1998年9月1999年10月。 第二階段：實施流程再造階段（1999年10月2001年3月。 第三階段：創(chuàng)造訂單

11、的更高階段（2001年3月開始）。,.,26,四、流程再造的階段、內(nèi)容與做法,三個階段的內(nèi)容和做法： 1、整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架： 調(diào)整組織機構(gòu)、構(gòu)建業(yè)務流程及其經(jīng)營關系 2、整合外部資源（供應鏈），獲取有價值訂單： 整合與上游供應商和下游客戶、用戶之間的 關系 3、整合人力資源，全員參與并成為創(chuàng)新的SBU 主體：每一個員工市場化運作，經(jīng)營自我， 挑戰(zhàn)自我。,.,27,第一階段：整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈框架,即：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、構(gòu)建業(yè)務流程及其經(jīng)營關系 海爾組織機構(gòu)變遷 梳理、構(gòu)建核心流程和支持流程 調(diào) 整 組 織 機 構(gòu) 海爾市場鏈流程運轉(zhuǎn)說明 實現(xiàn)三個零目標 流程內(nèi)部子流程的建

12、立 以市場鏈為紐帶，構(gòu)建業(yè)務流程之間的經(jīng)營關系 業(yè)務流程之間的內(nèi)部價值分配體系（部門與員工）,.,28,海爾組織機構(gòu)變遷 海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷經(jīng)歷了三個階段： 第一個階段是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)：易于控制強化管理和解決混亂的局面。 第二個階段是事業(yè)部矩陣式的組織機構(gòu)： 有橫坐標和縱坐標，橫坐標是各個職能部門如財務、供應、計劃，縱坐標是各個項目如冰箱項目、空調(diào)項目、洗衣機項目。 第三個階段是市場鏈扁平式組織機構(gòu)：索酬、索賠和跳閘,.,29,梳理和構(gòu)建核心流程和支持流程 三大核心流程： 商流、物流、資金流，首尾相接和完整連貫的業(yè)務流程。 制造流程（工藝流程）說明,.,30,梳理和構(gòu)建核心流程和支持流程

13、,六大支持流程： 創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R） R&D產(chǎn)品研究開發(fā) HR人力資源開發(fā) CR客戶管理開發(fā) 保證定單實施的基礎支持流程（3T） TCM全面預算管理 TPM全面設備管理 TQM全面質(zhì)量管理,.,31,梳理和構(gòu)建核心流程和支持流程,其他支持流程： 每個核心流程和支持流程都包含若干個子流程，這些子流程又都分核心流程和支持流程,.,32,調(diào) 整 組 織 機 構(gòu),根據(jù)流程而不是根據(jù)職能來設計組織機構(gòu)：1999年8月，海爾集團對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整： 第一步：根據(jù)三大核心流程，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本

14、部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。,.,33,調(diào) 整 組 織 機 構(gòu),第二步：根據(jù)支持流程，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質(zhì)量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司，內(nèi)部叫事業(yè)部（本部)。 第三步：把這些部門通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，構(gòu)成內(nèi)部模擬市場經(jīng)營關系。,.,34,海爾市場鏈流程圖,創(chuàng)新定單實施的開 發(fā)支持流程 （3R）,R&D,保證已有定單實施 的基礎支持流程 （3T）,TPM,職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程結(jié)構(gòu),.,35,海爾市場鏈流程圖

15、運轉(zhuǎn)說明,整合后： 全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取訂單； 產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務竟爭力不斷創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的訂單； 產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施； 物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT訂單加速流； 資金流搭建全面預算系統(tǒng),.,36,海爾市場鏈流程圖運轉(zhuǎn)說明,從而形成首尾相接的橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程： 流程加速流： 以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，通過信息不落地、產(chǎn)品不落地、資金不落地，實現(xiàn)訂單信息、產(chǎn)品、資

16、金加速流。,.,37,三 個 零 目 標,用戶零距離： 商流以空間消滅時間： 時間： 獲取用戶需求的時間 滿足用戶需求的時間 問：銷售網(wǎng)絡如何？,.,38,三 個 零 目 標,產(chǎn)品零庫存： 物流是以時間消滅空間： 即用速度時間消滅庫存空間，把所有倉庫都消滅掉。 庫存會導致資金占用，最主要的是會形成很多的呆壞帳。 在海爾，物流叫做過站式物流,.,39,三 個 零 目 標,資金零占用（零營運資本） 客戶的資金 供貨商的資金 不是每一筆訂單都能實現(xiàn) 問：有哪一家能做到資金零占用,.,40,后三個部分的內(nèi)容（從略） 流程內(nèi)部子流程的建立 以市場鏈為紐帶，構(gòu)建業(yè)務流程之間的經(jīng)營關系 業(yè)務流程之間的內(nèi)部價

17、值分配體系（部門與員工）,.,41,第二階段、整合外部資源，獲取有價值訂單,(從略） 內(nèi)部業(yè)務流程與外部市場資源之間的整合： 即：整合與上游供應商和下游客戶、用戶之間的關系,.,42,第三階段、整合人力資源，全員參與成為SBU,市場鏈流程再造第三階段：高級階段，關于開展全員參與市場鏈流程再造并成為創(chuàng)新的SBU主體： 什么是SBU 為什么要成為SBU 如何成為SBU SBU的特點 SBU的目標,.,43,什么是SBU,SBU 即Strategical Business Unit的縮寫 Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位,.,44

18、,什么是SBU,SBU源于日本，在日本企業(yè)里要求每個事業(yè)部就是一個SBU，海爾將其延伸為每一個人都是一個SBU。 海爾全員SBU: 如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 SBU就是員工自主管理，二個特點：一應是制度約束之下的自主管理，二應是創(chuàng)新的自主管理,.,45,為什么要成為SBU,原因一：德魯克說得好：如果一個人以貢獻為宗旨，對成果負責，那么無論他的職位多么不起眼，他就是一位名副其實的高層次管理者。 原因二：因為既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單

19、獨作戰(zhàn)的主體，不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”， 所以，就要把每個員工都變成一個“戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個獨立的公司。,.,46,如何成為SBU:SBU四要素,即市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，實際上是企業(yè)的四個目標，轉(zhuǎn)化到每個人身上 （1）市場目標，就是率先把用戶資源搶到手的速度 （2）市場定單，要創(chuàng)造有價值的定單 （3）市場效果，指的是執(zhí)行完定單滿足了用戶需求 （4）市場報酬，指的是根據(jù)獲得市場效果的大小得到應得的報酬。通俗地講，這種市場報酬是從市場“掙工資”，而不是領導“發(fā)工資”,.,47,如何成為SBU:SBU四要素,它們之間的關系是： 有競爭力的市場目標轉(zhuǎn)化為市場定單，完成市場定

20、單獲得市場效果，由市場效果決定市場報酬。一環(huán)扣一環(huán)的咬合起來，每一個雇員再造為SBU，這就是SBU機制,.,48,如何成為SBU:SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表,企業(yè)三張報表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。 SBU要做的就是把每一個人都按照一個公司來經(jīng)營，讓每一個人都成為創(chuàng)新的主體，每一個人都是一個MMC，衡量每一個SBU經(jīng)營效果的報表就是SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表。,.,49,如何成為SBU:SBU的層次 根據(jù)SBU所處的決策層次和發(fā)揮的作用，海爾的SBU分為三個層次：S 級SBU，B級SBU和U級SBU。 S級SBU指戰(zhàn)略級SBU，事業(yè)本部部長及以上高管層屬于S級SBU，即具有“將才”和“帥才”的經(jīng)營者

21、。 B級SBU指事業(yè)級SBU，事業(yè)部部長級管理者屬于B級SBU。 U級SBU指單元級SBU，指事業(yè)部部長級以下的（S級和B級以外的）都屬于U級SBU。,.,50,如何成為SBU:SBU的層次,這幾級SBU的關系是： 上一級SBU為下一級提供市場空間和資源平臺，提供的資源平臺主要包括幫助下屬準確診斷現(xiàn)狀水平、提供先進標桿信息、分析問題解決渠道、設計和整合支持流程，每一級SBU在企業(yè)和上一級SBU為自己提供的的平臺上創(chuàng)新經(jīng)營,.,51,SBU的特點： 突出了員工個人“三主”經(jīng)營。 （1）主體：管理客體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營主體。從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。 （2）主線：等級指揮鏈轉(zhuǎn)變成閉

22、環(huán)的增值主線。閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底，這里面一定是市場買賣的交易關系，通過市場咬合形成增值流程。 （3）主旨：SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從自己創(chuàng)造的有價值的定單中索酬。,.,52,SBU的特點,全員SBU再造是革命性的變革，是對人的再造 主體是定位 主線是基礎 主旨是目的，也是員工工作的動力。,.,53,SBU的目標,SBU對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？ 員工：成為創(chuàng)新的主體，在為用戶創(chuàng)造價值中體現(xiàn)自身的價值，就是經(jīng)營自我 企業(yè)：每個員工都成為SBU，就可以集合成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的 用戶:在網(wǎng)

23、絡時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度，如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓住用戶的心,.,54,五、流程再造與信息化：互為條件，互為保障 業(yè)務流程重組（BPR）和企業(yè)資源系統(tǒng)（ERP）應用：互為成功條件 BPR實施： 信息化應用: 應用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務處理流程，而成功的企業(yè)在應用IT的方式上則考慮到計算機管理的特點，并對手工業(yè)務處理流程做了很多改變，因此，企業(yè)信息化需要對企業(yè)業(yè)務流程進行重組。,.,55,客戶,銷 售 計 劃 與 訂 單,生 產(chǎn)訂 單 的 初 步 擬 訂,訂 單 的 評 審,年 月 日 產(chǎn) 品 計 劃 表,原 材 料 計 劃 分 解,

24、供應商,五、流程再造與信息化：互為條件，互為保障,海爾傳統(tǒng)的訂單執(zhí)行流程,23天,2 天,采購計劃變化,1天,.,56,內(nèi)容信息 并行化,訂單 零距離,采購系統(tǒng),配送系統(tǒng),生產(chǎn)系統(tǒng),B2B 銷售 平臺,客戶,B2B 采購 平臺,供應商,外部 信息,采購計劃變化,訂單變化,海爾適合訂單信息同步傳遞的應用平臺,五、流程再造與信息化：互為條件，互為保障,.,57,第四篇 人單合一專題,.,58,一、海爾全球競爭新思維：“人單合一”模式,海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球 海爾作風：人單合一 速決速勝 “人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和長度上的延伸。,.,59,二

25、、人單合一含義,人單合一：就是人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作 ，就是人與市場結(jié)合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每人都對市場進行經(jīng)營。 人單合一的目的: 不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過將人與定單掛鉤的辦法,激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源.,.,60,三、人單合一的表現(xiàn)形式:T模式 T模式”就是“人單合一”戰(zhàn)略思想在海爾現(xiàn)階段的戰(zhàn)術訴求 何謂“T模式”？T是英文單詞Time（時間）和Target（目標）的第一個字母，簡而言之就是：每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為“T”日，然后再確定“T”日前要做哪些預算，“T”日后要進行哪些方面的閉環(huán)優(yōu)化。,.,61,四、人單合一的表現(xiàn)形式:T模式,