研發(fā)組織的分工與協(xié)作

1、研發(fā)組織的分工與協(xié)作對于繼續(xù)依賴內部技術發(fā)展的公司來說，怎樣使產(chǎn)品成功地創(chuàng)新開發(fā)是個棘手的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在技術和市場變化之快，使產(chǎn)品的壽命越來越短，而研究開發(fā)項目又如此復雜和昂貴，如果公司把精力和資源過度集中在其自身的技術開發(fā)上，那么就會在市場上作繭自縛。本書的案例的研究闡明了佳能、索尼和豐田是如何學會向企業(yè)外部的技術源尋求新發(fā)明而自己則集中內部研究開發(fā)力量開發(fā)能使生產(chǎn)過程更有效率的具體技術，這 樣就能向市場推出新產(chǎn)品。為此，他們運用了獨特的外部和內部網(wǎng)絡：(1) 基于對合作伙伴的深刻了解 (know-who) ，他們極其高效地使用外部網(wǎng)絡一一不僅和其他企業(yè)，同時 也和大學、先進的科研中心以及類似的

2、機構進行外部合作一一以取得隱含的和顯見的知識資源。通過這種外 部網(wǎng)絡可以獲取全球性技術和市場的信息動態(tài)，還可以取得充實自身技術的能力。它也解放了公司里的研究 和開發(fā)部門的經(jīng)理們，使他們集中精力滿足產(chǎn)品創(chuàng)新的需要及成功地完成創(chuàng)新任務。(2) 承認新產(chǎn)品的成功開發(fā)最主要的是研究開發(fā)、制造與市場三者的緊密結合。佳能、索尼和豐田把它 們的技術和創(chuàng)新合作建立在成熟的內部網(wǎng)絡基礎上。這個內部網(wǎng)絡達到了3個關鍵目標：通過部門之間和業(yè)務單位之間有效的相互學習實現(xiàn)研究開發(fā)中技術的融合和公司間的協(xié)同合作。保證研究開發(fā)活動符合市場的需要，而最重要的是使研究開發(fā)能貫穿于直到制成產(chǎn)品的全過程；在依賴內部技術發(fā)展的企業(yè)中

3、，就經(jīng)常發(fā)生研究開發(fā)效果與市場需要不協(xié)調而導致失敗的情況，以及 科研成功，但是生產(chǎn)不出產(chǎn)品的現(xiàn)象。7.2 通過技術和創(chuàng)新管理激發(fā)合作協(xié)同作用 在第2章中已指出，只有把企業(yè)內部技術活動與產(chǎn)品開發(fā)結合起來，才能把一個發(fā)明轉化為一種創(chuàng)新。在 以下幾節(jié)將分析促進這種結合的管理機制和原則，我們首先從考查案例公司實現(xiàn)共享研究開發(fā)資源并將其融 合進自身的機制開始。7.2.1 佳能：通過老伙伴關系網(wǎng)絡及企業(yè)核心技術的協(xié)調，實現(xiàn)技術融合不久之前佳能只是家照相機制造商，后來又進入了復印機和其他辦公設備行業(yè)。這種擴張性的多種經(jīng)營 導致原來在一起工作，彼此熟悉的人們分散到全企業(yè)。其結果是關鍵人物之間保持著密切的私人聯(lián)

4、系，這就 解釋了為什么佳能的業(yè)務組之間相對較缺乏有組織的聯(lián)系方式。這樣看來，佳能的技術融合主要靠的是私人 關系，這種關系隨著公司的發(fā)展和關鍵人物的升遷，跟著時間的推移可能會消失。工程技術人手的稀缺是各業(yè)務組反對人才資源交流的主要論據(jù)。但也可以認為，他們作為公司成員的意 識更多的是同他們的業(yè)務組拴在一起的，卻不是把公司視作一個整體?？磥恚瑯I(yè)務組之間的競爭非常激烈， 每個業(yè)務組就像一個獨立的公司一樣的工作。在佳能內部組織協(xié)作的行動主體是各個總部，它們并不與其一特定的業(yè)務組捆縛在一起。產(chǎn)品技術開發(fā) 總部保證了佳能不同核心技術間的組合，也為發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造技術的融合創(chuàng)造了可能。許多不同的部門或運作能夠集中在

5、同一個任務組之內的事實， 為某一單項能力或技術的縱向及橫向組合創(chuàng) 造了條件。這方面的一個例子是為個人復印機開發(fā)的暗箱技術，后來被用于激光打印機、傳真機和顯微攝影 設備。在每個業(yè)務部的開發(fā)中心內都有一個矩陣機構， 目的是把所屬工程師以及他們的各自特有的技術組織成一 個整體。在佳能研究中心，全體研究人員每 6個月要重新安置一次，目的是擴大人際關系，以此來促進新設想和技 術的相互滋養(yǎng)壯大。7.2.2 開發(fā)鐵電液晶顯示器 ( FLCD) ，需要能力的融合甚于實際技術 在鐵電液晶顯示器開發(fā)的初期就有了技術融合， 一些從事與之競爭技術， 薄膜晶體管顯示器的技術人員參 加到平面液晶顯示器項目，這樣就把新的顯

6、示技術能力帶進項目。組件業(yè)務總部也有協(xié)調作用， 如平面顯示器和太陽能電池板， 半導體器件生產(chǎn)工藝， 這些都需要高精度安 裝技術。同樣，佳能研究中心開發(fā)的著色劑和光學生產(chǎn)技術都使平面液晶材料得益。這些事例里牽涉的是能 力而不是實際的技術。平面液晶技術是全新的，不需融合老技術?？墒?，各種能力的融合對于項目的進展卻 是很重要。7.2.3 索尼：人員的自由流動培育了企業(yè)技術創(chuàng)新的綜合能力 與佳能不同，索尼把它的最常用的技術和創(chuàng)新操作基礎建立在不同業(yè)務組開發(fā)部門之間的相互作用上。它反映了公司內部技術融合合作的巨大潛力。它也顯示出索尼有著較高程度的工程師內部交流。工程師在業(yè) 務組之間職務輪換和變動要更加頻

7、繁。此外，索尼的“社內空缺”系統(tǒng)允許在開發(fā)部和業(yè)務部之間公開借用工程師。開發(fā)工程師可以志愿參加 一個具體的開發(fā)項目，而不必管這個項目是哪個業(yè)務部或研究單位啟動的。這個系統(tǒng)也增加了真正有實力成 員參加開發(fā)項目的機會。一年兩次的開放式集會大約有 1000人參加，包括研究部門經(jīng)理和他們的各個研究組的負責人、銷售- 開發(fā)-生產(chǎn)部門經(jīng)理；專利工程師和專利代理人，大家一齊聚會共同討論未來的開發(fā)項目和技術。每 3個月一次的技術討論會大約有 150-200 位工程師和科學家參加。主要目的是全體參加人員共同參與 群策群力，協(xié)同解決某個研究難題。這種大規(guī)模的協(xié)作過程也為技術融合提供了大量機會。索尼研究中心的網(wǎng)絡化

8、似乎也同樣廣泛深入。例如低壓化學氣相沉積技術要求與不同的研究組一一半導 體材料、超分子材料、結構分析和薄膜半導體研究組的相互合作。化學家和物理學家都需要。通過將他們的科學能力同精密機械及電子學工程師結合，最后把有技藝的科學家和有能力的工程師調到 厚木的半導體工廠，大大地改進了索尼的超大規(guī)模集成電路技術。這種改進還推廣到別的地方，如結型激光， 它是CD M這類產(chǎn)品的核心技術。類似地，在垂直磁記錄項目中，幾個研究組的科學資源共同用于獲得單原子層的超導性超薄膜層，這幾 個組是磁光記錄材料、超導材料、超分子材料和結構及表面分析研究組。這個項目的成果已用到索尼的幾個 產(chǎn)品之中，其中之一是 MD(可錄式便

9、攜激光唱盤)。7.2.4 全公司的技術融合是 MD 開發(fā)成功的關鍵可錄式便攜激光唱盤 （MD） 的開發(fā)，大部分是采用和融合已有的技術，因為所需技術中的大部分已有現(xiàn) 成的，只不過分屬于不同業(yè)務部的各個開發(fā)部門中，索尼公司在開發(fā)MD寸充分利用和展示了業(yè)務部、組之間的互相聯(lián)系與幫助。起初，在汽車導航系統(tǒng)和 M有個重要的匯合點，那個由非常特殊的集成電路和半導體器件構成部件是這 兩項產(chǎn)品共同的核心技術所在。這個集成電路是由M和汽車導航系統(tǒng)的聯(lián)合總工程師以前開發(fā)的，并已應用于低噪聲放大器上。那個半導體器件則是在研究中心融合了兩種不同的工藝 超晶格結構和 MOCVD（ 金屬氧化物化學氣相沉積法 ） 而開發(fā)出

10、的產(chǎn)品。光盤的機械裝置是基于另一個已存在的技術，數(shù)字數(shù)據(jù)存貯系統(tǒng)，那是與惠普公司聯(lián)合研制的。為了新制造出一個比傳統(tǒng) CDE小的盤式機，聲音在貯存進小光盤之前將被壓縮，然后在送到人耳之前解 壓，這稱為先進的聲音壓縮技術。利用已有的ATRAC（高級轉換音響數(shù)碼系統(tǒng)）技術一一專門為高保真音響設計的一一可以達到合適的聲音壓縮。為了縮小空間和降低復雜性，又進一步改進和采用了磁場錄寫技術?？射浭組使用磁場調制，這個技術原本是為激光唱盤CD勺制版服務的。為了用于 MD該技術必須做根本性的改進，所以原有技術被送回研究中心做進一步研究。在研究中心必須在物理和化學上進一步融合技術使之 達到更高的記錄可靠性，才能最

11、終用于MD。通過融合已有的CD合音技術和先進的磁記錄技術，磁光可錄式M和單放式M就能使用同一種拾音器放送。而且，通過由半導體器件小組研制的抗震記憶系統(tǒng)，M能夠承受長達15秒之久的重復震動而不影響音質。索尼公司在開發(fā) MD寸聯(lián)合了 6個業(yè)務部，6個研究實驗室，以及其他部門的合作，完成了原來不可能按時 完成的任務?？梢姡夹g的融合是發(fā)展 MD勺先決條件，索尼公司通過集團內部技術融合得益非常大。同時它 也使最終產(chǎn)品得以小型化，更便于攜帶。7.2.5 索尼通過集團內部技術融合得益比佳能更大兩家公司的產(chǎn)品性質的不同說明了為什么索尼的業(yè)務部（組）之間的互助比佳能多。佳能的新產(chǎn)品都是技術驅動型，因而采用的是

12、各業(yè)務組都不具備的全新技術。所以，一個新的研究開發(fā)項目是不太可能從佳能的 不同業(yè)務組的技術資源里引發(fā)出來。此外，像照相機、復印機、計算機和打印機之類的佳能核心產(chǎn)品，比起索尼的基于超大規(guī)模集成電路的 視、聽、電視等主導產(chǎn)品來，或許較少有通用的部件和技術。這樣看來，業(yè)務部、組之間互相聯(lián)系幫助的必 要性方面索尼要大于佳能。比起佳能來，索尼的工程師更加能無拘束地為了獲得必要的技能，或者對開發(fā)部門已開發(fā)的產(chǎn)品作進一 步的應用研究，而回到研究實驗室去。除上述情況外，不管在佳能或索尼，研究人員一旦離開了實驗室去從 事更加生產(chǎn)性的研究開發(fā)，一般是不允許重回研究活動崗位的。兩家公司這樣做的主要理由是把研究職位保

13、 留，用以吸引最好的研究生，他們醉心于設備良好的實驗室，然后只要簡單的要求，他們就能跟上主流，以制造新產(chǎn)品為主導方向努力發(fā)展。726豐田得益于系列范圍內的技術擴散推廣為了增加在中央研究開發(fā)實驗室里技術融合的可能性，豐田把它的大多數(shù)上游研究活動組成矩陣結構。 在一個較高的層次上，我們看到了企業(yè)系列內的聯(lián)系使得東芝電子工程師和豐田的機械工程師合作，把電子 和機械融合到新的組件之中。此外，企業(yè)系列結構使得有特殊專門技藝的供應商能夠參與較大的開發(fā)項目。例如，日本電氣被授權制 造帶有照明指針的特殊控制儀表板儀器。有些日本電氣的工程師已經(jīng)是旗艦小組附屬委員會的成員，這有利 于使他們透徹地了解豐田的需要。通

14、過深入地不斷試驗和改進以及特定的二級供應商的積極參與，開發(fā)生產(chǎn) 出一種小型充氙氣玻璃管。因此，把公司組織進金融財團和把供應商納入企業(yè)系列，確實方便了不同行業(yè)之間和供應商之間的技術 融合。這樣的結構為企業(yè)內的問題提供了一個企業(yè)外的解決方法。大多數(shù)研究活動似乎都是在腦子里有了明確的應用目的以后獨立進行的。同樣，在一個汽車項目中大部 分開發(fā)是分別各自完成的，而不是把不同的技術融合入組件和系統(tǒng)的開發(fā)之中。最后這些開發(fā)工作的成果融 合起來，或者說裝配起來成為最終產(chǎn)品。3個不同的汽車中心之間的聯(lián)系都相當弱?？墒?，開發(fā)M需要在具體部件的開發(fā)中進行技術融合，這就要求不同業(yè)務部之間的交流合作。因此自然而然的，豐田強調獨立自主開發(fā)活動的協(xié)調，而非技術融合。一輛汽車需要部件和系統(tǒng)的融合， 一個小型化的消費電子產(chǎn)品要的是把技術融合入集成電路。佳能的多功能課題組概念在豐田被多功能概念產(chǎn)生小組所取代?；蛟S是由于索尼已有多重本企業(yè)內的聯(lián) 系合作，為概念產(chǎn)生階段服務的多功能完成任務能力