外文文獻(xiàn)-中文版--如何激勵每一位員工

1、精品好資料學(xué)習(xí)推薦如何激勵每一位員工Bruce Anne. How to Motivate Every Employee J.McGrawHill.2006/1/1（一）激勵是人力資源管理的核心在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中，人力資源是比其它生產(chǎn)經(jīng)營資源更為重要的一項(xiàng)資源，它不僅影響和決定了企業(yè)其他生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)資源的價值和使用狀況，而且其本省就是企業(yè)實(shí)力幾家質(zhì)量的重要組成部分之一，所以企業(yè)管理工作成效的極致或者說要達(dá)到的理想境界的目標(biāo)應(yīng)該是：企業(yè)內(nèi)的每一個員工都能將企業(yè)的整體利益放在首位，并為企業(yè)的目標(biāo)、利益甘愿貢獻(xiàn)自己的一切。職工的這樣一種思想和精神狀態(tài)在宣誓中師很難以體現(xiàn)的，但卻是企業(yè)家、管理者孜孜

2、以求和所要挑戰(zhàn)的極限，要趨近這樣的一種狀態(tài)，只有通過企業(yè)內(nèi)部的有效激勵。因此，企業(yè)管理工作的重中之重是人力資源管理。與傳統(tǒng)勞動人事管理不同，現(xiàn)代人力資源管理的主要特征表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上：（1）在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代人力資源管理是“以人為本”的管理；（2）在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理；（3）在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代人力資源管理是“全員參加”的民主管理；（4）在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。非人力資源管理相比較，人力資源管理是通過“激勵”來實(shí)現(xiàn)的，它是人力資源管理的核心。所謂“激勵”，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，

3、針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵值，一最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。一個企業(yè)的人力資源利用效果如何，是由許多復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。（二）激勵管理有管理激勵和制度性激勵兩種體系所謂管理激勵主要指在企業(yè)人力資源管理過程中，管理者面對的是一個個活生生的現(xiàn)實(shí)的個體，所以對人力資源的日常維持和激勵使用就必須因人而異，區(qū)別對待。這就要求管理主體激發(fā)每個員工的積極性使之最大限度地運(yùn)用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做貢獻(xiàn)。它是企業(yè)的一種非對稱人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)管理者的“領(lǐng)袖權(quán)威”知人善任、“體察民情”、“為民做主”等等?？傊?，是以某種科學(xué)性的、行政性的、

4、不對等的程序和方式來體現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)激勵所內(nèi)涵的民主性質(zhì)的人本化要求。但是另一方面經(jīng)濟(jì)行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普通、最具主導(dǎo)型因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。因此，人力資源管理的首要任務(wù)，就是遵從其天然所有者這種經(jīng)濟(jì)行為屬性，按照“一視同仁”的公平原則，設(shè)計和建立統(tǒng)一的，規(guī)范的，具有可操作性的激勵制度。并在整個企業(yè)范圍內(nèi)貫徹實(shí)施，而在所有的企業(yè)制度安排中，最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度。這就要求從企業(yè)所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)高度確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位，保證其肢體權(quán)能和權(quán)益的實(shí)現(xiàn)，即設(shè)計和實(shí)施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵計劃和措施，以及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)

5、精神等非正式的制度安排，無論產(chǎn)權(quán)制度還是具體的規(guī)章制度，正式的還是非正式的制度，期間里和實(shí)施都飛一日之功，而是要經(jīng)過長期的、互動博弈和潛移默化的累計漸進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)。所以，相對而言，制度激勵是企業(yè)需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機(jī)制，它是管理激勵的基礎(chǔ)或前提。當(dāng)今世界，人力資源激勵管理模式具有東西方文化背景方面的適應(yīng)性和差異性，西方文化強(qiáng)調(diào)“契約制度”，二東方文化注重“人倫綱?！?。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態(tài)是日本模式。其基本特征，就是注重“管理激勵”，強(qiáng)調(diào)員工從業(yè)者主權(quán)，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機(jī)，通過終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開發(fā)培訓(xùn)等，進(jìn)行人力資源激勵管理。西

6、方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態(tài)是美國模式，與經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度激勵理論接近。其基本特點(diǎn)可以概括為：側(cè)重“制度激勵”，注重利用市場競爭機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，主要通過外部市場競爭壓力，對在職員工進(jìn)行契約化制度管理。需要明確的是，在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個本系統(tǒng)，將之有機(jī)結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運(yùn)作機(jī)制。（三）國內(nèi)企業(yè)在激勵管理上存在的問題目前，在部分企業(yè)中存在其內(nèi)部員工缺乏積極性和工作主動性，人心渙散、產(chǎn)品缺乏市場競爭力、經(jīng)營經(jīng)濟(jì)效益水平低等等問題，究其原因，從根本上說一個重要的原因就是企業(yè)組織激勵工作不力。原因一

7、方面是因?yàn)椴糠制髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者認(rèn)識上的錯誤，僅僅把人力作為一種資源，使員工的積極性的發(fā)揮受到抑制。他們認(rèn)為中國的勞動力處于過剩狀態(tài)，是一種可以隨意調(diào)用、處置的資源。在這一觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人僅把員工作為一種“取之不盡”的資源加以選擇和使用，并不忠實(shí)對企業(yè)員工的再培訓(xùn)和企業(yè)員工對企業(yè)忠誠度的建立，而是一味地強(qiáng)化所謂的監(jiān)督和控制。這樣做的結(jié)果導(dǎo)致了員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，認(rèn)為自己只是受雇于企業(yè)，給多少錢干多少活，相互間的信任程度非常低，難以充分發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵機(jī)制。另一方面是部分企業(yè)在激勵方式上存在誤區(qū)，主要體現(xiàn)在一下兩方面：（1）過于集中在對經(jīng)營者的

8、獎勵上，對經(jīng)營者的激勵雖然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決企業(yè)的全部問題。（2）對員工激勵上忽視了激勵群體的層次性和差異性，簡單的將激勵等同于獎勵。激勵缺乏針對性，將一般員工與知識員工激勵混同，其直接后果是激勵效用遞減，員工一邊在數(shù)著得到的票子，一邊在埋怨不夠或不如別人多，當(dāng)企業(yè)拿不出更多的“糖”去滿足其需求時，工作的動力會降到遠(yuǎn)低于上一次被激勵的狀態(tài)。因此，如何正確運(yùn)用激勵機(jī)制，使激勵更加有效，是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的必須重視的問題。企業(yè)員工激勵的措施激勵對管理特別是人力資源管理的重要性自不待言。通過激勵能把所有才能的、本企業(yè)所需要的人吸引過來；也可以使本企業(yè)員工最充分地發(fā)揮其才能和智慧；從而保持所從事

9、工作的有效性和高效率。激勵不僅在于能使職工安心，積極地工作，它還發(fā)揮使職工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)和價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。那么，如何才能正確有效地激發(fā)員工的時期呢？首先、堅持以人為本，尊重人性，樹立并貫徹“以員工為中心”的管理觀念?！耙匀藶楸?，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)調(diào)把管理的最終目的提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后，管理行為不再是冰冷冷的命令型、強(qiáng)制型。而是貫徹著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，以滿足其生存需要和物質(zhì)利益作為管理契機(jī)，而是要注重員工的尊重，自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作，鼓勵個性的發(fā)揮來

10、調(diào)動員工的積極性，在平等引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)的形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，今兒使員工的個人價值實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的生存發(fā)展歸一。，如果企業(yè)不懂得以人為本，對人性缺乏基本的了解和尊重，忽視了人才的個人價值，使員工實(shí)現(xiàn)個人價值的需求長期得不到滿足甚至壓抑，就無法留住最好的人才，企業(yè)也將因此失去競爭力。為此，必須做到以下幾點(diǎn)：經(jīng)常開展員工調(diào)查，盡可能了解員工所關(guān)心的事，尤其是與其工作相關(guān)的事，以贏得員工的支持和忠誠，并可引導(dǎo)員工的創(chuàng)新精神，吸引并留住員工，企業(yè)應(yīng)致力于收集以下員工所期望的信息：工作中的公平性；組織學(xué)習(xí)；溝通；靈活性和關(guān)心度；顧客中心；信

11、任和授權(quán)；管理的有效性；工作滿意程度，被支持的充分性，被安置角色的合適性，是否感覺到有價值。著力于員工報酬、福利、工作條件的改善以及靈活、便利性的優(yōu)惠安排。企業(yè)應(yīng)隨著時代的變化，除了注重傳統(tǒng)意義上的員工報酬、福利和工作條件的改善以外，還可以實(shí)施其他的優(yōu)惠措施，如提供日托；在職大學(xué)學(xué)習(xí)；學(xué)費(fèi)補(bǔ)助；縮短夏季工作時間；實(shí)施員工股票期權(quán)計劃；設(shè)置遠(yuǎn)程辦公崗位等等。其次、實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，給員工以充分的激勵。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的結(jié)合即為“全面薪酬”，“外在的薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性價值，比如，基本工資獎金、股票期權(quán)、退休金、醫(yī)療

12、保險等等，“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種貨幣價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供個人便利工具，培訓(xùn)的機(jī)會，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等，外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們互相聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系，實(shí)踐證明，由于員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，又包括精神需求，因而實(shí)施“全面薪酬”戰(zhàn)略，是員工激勵的有效模式。第三、獎勵應(yīng)公平、公正、杜絕獎勵“大鍋飯”。公平公正是激勵一個基本原則。如果不公平公正，獎不當(dāng)獎，罰不當(dāng)罰，不僅收不到預(yù)期的效果，反而會造成許多消極后果，要鐵面無私，不論親疏，不分遠(yuǎn)近，一視同仁，以促進(jìn)員工的積極性沿著好的方向良性循環(huán)，就像美國管理學(xué)界提出的獎勵準(zhǔn)則那樣。只有這樣做，才能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。同時，獎勵分明是從古至今人們所信奉的基本管理原則。如果把獎金當(dāng)成實(shí)際上的附加工資，當(dāng)成是與個人表現(xiàn)無關(guān)的報酬，員工就覺得這是他們應(yīng)得的，而不是努力的結(jié)果，這樣就不能激人上進(jìn)。因此，聰明的管理者應(yīng)盡一切可能把報酬和績效表彰結(jié)合起來，把它與對事業(yè)的忠誠，對事業(yè)的奉獻(xiàn)緊密結(jié)合起來，實(shí)際上，這也常是員工與領(lǐng)導(dǎo)不滿意的原因，要把公司獎勵行為與員工利益掛鉤，保障個人創(chuàng)造