企業(yè)成本分析與管理

1、 培訓(xùn)目標(biāo) 1. 理解/掌握成本管理的基本要素 2. 從戰(zhàn)略的角度對成本管理進(jìn)行重 新定位 3. 探討更具策略性的成本控制方法 4. 掌握成本管理的最新工具 課程安排課程安排 1.成本與決策 2.成本是怎樣煉成的? 3.成本習(xí)性分析 4.成本與流程優(yōu)化 5.透視作業(yè)成本法 6.資金成本管理 7.成本與績效考核 基本公式 經(jīng)營思路 銷售額 預(yù)測銷 售收入 成本 目標(biāo)利潤 利潤 容許 成本 - - = = 利潤是如何產(chǎn)生的? 增加收入 控制成本 內(nèi)部管理（成本管理） 對外戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略） 開 源 節(jié) 流 123456月 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 123456月 增加利潤的

2、方法 損益表的上線損益表的上線/底線底線 預(yù)算 實際 實際 銷售收入 1000 900 1200 營業(yè)利潤 200 200 180 在資本市場什么樣的企業(yè)最受追捧？ 既要保持業(yè)務(wù)的成長性，又要實現(xiàn)短期盈利目標(biāo) 三條斜線 1.單位產(chǎn)品成本是一個相對準(zhǔn)確的數(shù)值 2.成本決策時應(yīng)考慮機(jī)會成本 3.成本決策時須將兼顧會計系統(tǒng)未能涵蓋的信息 （客戶需求、競爭環(huán)境、技術(shù)因素、自身條件） 4. 謹(jǐn)慎運用會計數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo) 小結(jié)： 課程安排課程安排 1.成本與決策 2.成本是怎樣煉成的? 3.成本習(xí)性分析 4.成本與流程優(yōu)化 5.透視作業(yè)成本法 6.資金成本管理 7.成本與績效考核 生產(chǎn)流程 廠房設(shè)備

3、原材料產(chǎn)品 人工 生產(chǎn)管理費用 輔料、零件、配件 風(fēng)、水、汽、電等 成本是怎樣煉成的? 成本計算方法 品種法 訂單法 分步法 大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè) 小批量、單件制造的企業(yè) 大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè) 根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 1.預(yù)計產(chǎn)量 安全存量+本期預(yù)測銷量-期初產(chǎn)品庫存 2.生產(chǎn)成本預(yù)測 材料消耗 （按歷史數(shù)據(jù)確定） 人工 （按標(biāo)準(zhǔn)工時，考慮薪資調(diào)整因素確定） 其他費用 （按工資性/非工資性費用確定） 如何控制采購成本？如何控制采購成本？ 1.預(yù)估采購量 2.經(jīng)濟(jì)訂購量（EOQ） EOQ = 2DS IC D：每月需求量 S：每次訂購費用 I：儲存費用

4、占單位成本百分 比 C：存貨單位成本 EOQ的確定的確定 Q 存貨 持有 成本 訂貨 成本 成本 總 成本 EOQ 直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品直接 材料標(biāo)準(zhǔn)成本 該產(chǎn)品耗用某種 材料的用量標(biāo)準(zhǔn) 該產(chǎn)品耗用某種 材料的價格標(biāo)準(zhǔn) X() 項目材料 A材料 B 預(yù)計正常用量 （千克/件）23 預(yù)計損耗量 （千克/件）0.51 用量標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn) （千克（千克/件）件）2.54 預(yù)計購買單價 （元/千克）57 預(yù)計采購費用 （元/千克）22.5 價格標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn) （元（元/千克）千克）79.5 各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本 （元（元/件）件）17.538 產(chǎn)品單位直接材料

5、標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本 （元）（元）55.5 直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品直接 人工標(biāo)準(zhǔn)成本 該產(chǎn)品各工序的 工時用量標(biāo)準(zhǔn) 該產(chǎn)品各工序的 小時工資率標(biāo)準(zhǔn) X() 小時工資率標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計支付生產(chǎn)工人工資總額標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù) 項目第一車間第二車間 直接加工工時 （小時/件）23 休息時間 （小時/件）0.50.4 停工 （小時/件）0.30.5 廢品耗用時間 （小時/件）0.20.1 工時用量標(biāo)準(zhǔn)工時用量標(biāo)準(zhǔn) （小時（小時/件）件）34 直接生產(chǎn)工人人數(shù) （人）6070 每人每月標(biāo)準(zhǔn)工時 （小時）160160 每月總標(biāo)準(zhǔn)工時每月總標(biāo)準(zhǔn)工時 （小時）（小時）960011

6、200 每月生產(chǎn)工人工資總額 （元）3360044800 小時工資率標(biāo)準(zhǔn)小時工資率標(biāo)準(zhǔn) （元（元/小時）小時）3.54 車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本 （元（元/件）件）10.516 產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本 （元）（元）26.5 制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品制造 費用標(biāo)準(zhǔn)成本 各工序的工 時用量標(biāo)準(zhǔn) 各工序的制造費 用分配率標(biāo)準(zhǔn) X ( ) 制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn) 制造費用預(yù)算總額標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù) 項目第一車間第二車間合計 工時用量標(biāo)準(zhǔn) （小時/件）34 標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù) （小時）960011200 制造費用預(yù)算總額 （

7、元）768011200 制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn)制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn) （元（元/小時）小時）0.81.0 產(chǎn)品單位制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)品單位制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本 （元）（元）2.44.06.4 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 直接材料直接人工制造費用 項目用量標(biāo)準(zhǔn)計劃價格標(biāo)準(zhǔn)成本（元） 直接材料 A材料 B材料 小計 2.5千克/件 4千克/件 7元/千克 9.5元/千克 17.5 38 55.5 直接人工 一車間 二車間 小計 3小時/件 4小時/件 3.5元/小時 4元/小時 10.5 16 26.5 制造費用 一車間 二車間 小計 3小時/件 4小時/件 0.8元/小時 1元/小時 2.

8、4 4 6.4 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本88.4 企業(yè)各項支出 資本性支出 損益性支出 計入費用 計入成本 是否所有花出去的錢都是成本？ 各國研發(fā)費用會計處理比較各國研發(fā)費用會計處理比較 IAS 英國美國法國德國日本荷蘭 中國 費用化 資本化 有條件的 資本化 1.三種成本核算方法 2.標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 3.損益性支出與資本性支出 小結(jié)： 課程安排課程安排 1.成本與決策 2.成本是怎樣煉成的? 3.成本習(xí)性分析 4.成本與流程優(yōu)化 5.透視作業(yè)成本法 6.資金成本管理 7.成本與績效考核 01002003004005006007008009001000 20 40 60 80 100

9、120 140 160 180 200 銷售收入 總費用線 收支平衡點 盈利 固定成本 虧損 變動成本 掌握盈虧平衡點 銷售收入 原材料 間接成本 勞動力 制造費用 其他支出 總成本 銷售量單位產(chǎn)品總額 $200$2000001000 1000$75$75000 1000$45$45000 $200 $180$180000 $120 $40$40000 $120000 $20$20000 1000 直接成本 利潤$20$20000 $200000 成本分類固定成本 總量不受 產(chǎn)量影響 變動成本 總量受產(chǎn) 量影響 銷售價格 $ 200 利潤 $20總成本 $180 變動成本 $120固定成本 $

10、60利潤 $20 銷售價格 $ 200 變動成本 $120 貢獻(xiàn)毛益 $80 貢獻(xiàn)毛益法 完全成本法 兩種方法的區(qū)別在于:完全成本法為每一種產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?，貢獻(xiàn)毛益法只計算 每種產(chǎn)品的變動成本 固定成本 $60000 貢獻(xiàn)毛益 $80 利潤 $20000 變動成本 $120 銷售價格 $200 銷售量單位貢獻(xiàn)毛益 1000$80 = $80000 固定成本+利潤 $60000+$20000 = $80000 銷售價格 $ 200 變動成本 $120 貢獻(xiàn)毛益 $80 貢獻(xiàn)毛益率= 40% 每一美元銷售收入 產(chǎn)生的貢獻(xiàn)毛益 貢獻(xiàn)毛益的絕對數(shù)值被表示成 銷售單價的百分?jǐn)?shù) 貢獻(xiàn)毛益率的優(yōu)點: (a

11、) 能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合 (b) 能夠根據(jù)收入計算出相應(yīng)的貢獻(xiàn)毛益 0102030405060708090100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 銷售收入 總費用線 收支平衡點 盈利 固定成本 虧損 變動成本 你們公司屬于哪一類企業(yè)？ 1.變動成本高，貢獻(xiàn)毛益低 2.保本點位置較低，但盈利空間小 3.經(jīng)濟(jì)蕭條時收入的減少對企業(yè)經(jīng)營影響不大， 企業(yè)抵抗不景氣能力較強 4.經(jīng)濟(jì)繁榮時收入增加，但企業(yè)利潤的增加不 是十分明顯 低杠桿企業(yè)的特點 1.提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、運輸費等 變動成本 2.增加貢獻(xiàn)毛益高的產(chǎn)品/服務(wù)項目，調(diào)整產(chǎn) 品/服務(wù)結(jié)構(gòu) 3.由于定

12、價的影響比較大，經(jīng)營重點應(yīng)放在價 格政策上 如何增強低杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？ 0102030405060708090100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 銷售額線 總費用線 收支平衡點 利潤 固定費線 損失 變動費率 高杠桿企業(yè)的特點 1.變動成本低，貢獻(xiàn)毛益高 2.保本點位置較高，但盈利空間較大 3.經(jīng)濟(jì)蕭條時收入減少，直接影響利潤，企業(yè)抵 抗不景氣的能力較弱 4.經(jīng)濟(jì)繁榮時隨著收入的增加，企業(yè)利潤的增加 十分明顯 高杠桿企業(yè)的特點 1.注意/控制固定資產(chǎn)的擴(kuò)張規(guī)模，加強對投資 項目的管理 2.采取各種措施增加收入，用較高的貢獻(xiàn)毛益將 固定成本抵消掉 3.采取各

13、種手段控制固定成本 如何增強高杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？ 同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售： 1.直接銷售給客戶，價格500元/件 2.以20%折扣通過代理商銷售，價格400元/ 件 有時，同一產(chǎn)品在不同市場上的貢獻(xiàn)毛益 率也有很大差異 很多企業(yè)以平均貢獻(xiàn)毛益率為基礎(chǔ)做決策， 這是非常危險的。平均貢獻(xiàn)毛益率取決于 高貢獻(xiàn)毛益與低貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品的組合方式 （舉例） 為什么要使用加權(quán)貢獻(xiàn)毛益率？ 成本習(xí)性對預(yù)算的影響 產(chǎn)品組合對貢獻(xiàn)毛益的影響 固定成本與決策不相關(guān) 當(dāng)生產(chǎn)能力有限時，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力貢獻(xiàn)毛益最高的產(chǎn)品 小結(jié)： 課程安排課程安排 1.成本與決策 2.成本是怎樣煉成的? 3.成本習(xí)性分

14、析 4.成本與流程優(yōu)化 5.透視作業(yè)成本法 6.資金成本管理 7.成本與績效考核 企業(yè)的價值鏈 基礎(chǔ)管理設(shè)施 人力資源 技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā) 財務(wù)管理 物料采購 生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷 客 戶 1.增加收入 客戶通常愿意為了得到更快捷的服務(wù)和 及時收到貨物而支付一小筆額外費用， 一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程可 以提高客戶的滿意度 為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程? 2. 降低成本 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢 轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，通過價值鏈分析，找 到然后去掉/減少不能增加客戶價值的活 動，將會有助于企業(yè)降低運營成本，提 高勞動生產(chǎn)率 為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程? 影響企業(yè)競爭力的兩個時間影響企業(yè)競爭

15、力的兩個時間 1.新產(chǎn)品/服務(wù)項目開發(fā)時間 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)項目并將其推向市場所 需要的時間 在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越 頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產(chǎn) 品/服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在 品牌維護(hù)方面的成本也相對比較低 影響企業(yè)競爭力的兩個時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間 2.顧客需求反應(yīng)時間 從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品 或服務(wù)提供給顧客的時間 不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反 應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會獲得成功 哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時間哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時間? 客戶需求反應(yīng)時間 = 企業(yè)接受定單時間+等待時間 +作業(yè)時間+交付使用時間 哪些時間最

16、沒有價值? 等待的原因是如何形成的? 制約理論制約理論(Theory of Constraints) 持續(xù)改進(jìn)的5個步驟： 1.找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸) 2.盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運作 3.讓非制約因素遷就制約因素 4.給制約因素松綁，使第一步找出的制約因 素不再成為制約因素 5.回到第一步，謹(jǐn)防惰性成為系統(tǒng)的約束 制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用 1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的有效產(chǎn)出和收 益 2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊、延誤和等待現(xiàn) 象/大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié) 3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考 慮 制約理論在企業(yè)管理中的實際應(yīng)用制約理論

17、在企業(yè)管理中的實際應(yīng)用 4.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/ 生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增 加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)人 員提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)/ 工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫存，不會增加有效 產(chǎn)出和收益 5.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能 力 瓶頸管理練習(xí) 緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法 1. 消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時間 2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進(jìn)行/加工那些能夠增加有效 產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動/產(chǎn)品,不進(jìn)行/加工那些 只會造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動/產(chǎn)品 3.將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機(jī)器上進(jìn)行/加 工的作業(yè)活動/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移

18、到非瓶頸環(huán)節(jié)/機(jī)器上 進(jìn)行/加工 緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法 4.減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準(zhǔn)備時間/加工時間， 企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有 效產(chǎn)出來提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出 /產(chǎn)量對收益沒有任何影響 5.提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動/加工產(chǎn)品的質(zhì) 量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn) 品比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯/生產(chǎn)低質(zhì)量 產(chǎn)品的代價更大 如何給瓶頸松綁？如何給瓶頸松綁？ 拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動 計算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時增加作業(yè)人員，以提高平衡率 合并相關(guān)工序 將作業(yè)時間少的工序分解安插到其他工序中去 優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的

19、基本思路 u 分擔(dān)轉(zhuǎn)移法： 工序12345 作 業(yè) 時 間 工序1為瓶頸工序 將工序1的一部分作業(yè)活動轉(zhuǎn)移 到工序2中 新的瓶頸工序在哪里？ 優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路 u 作業(yè)改善壓縮法： 工序 1 2345 作 業(yè) 時 間 通過變更設(shè)計/調(diào)整作業(yè)人員 分工等措施壓縮瓶頸工序， 整個流程的作業(yè)時間隨之縮 短，效益也相應(yīng)提高 作 業(yè) 改 善 優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路 u 加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時間： 工序12345 作 業(yè) 時 間 有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作 量太大，作業(yè)人員不夠用， 直接增加作業(yè)人員，由多人 分?jǐn)傇瓉淼墓ぷ髁?，可直?消除原來的瓶頸 2人 作 業(yè) 1人 優(yōu)化

20、流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路 u 拆解去除法： 工序12345 作 業(yè) 時 間 當(dāng)流程中某個工序的作業(yè)時 間特別少時，可以干脆將這 一工序拆解掉，將作業(yè)活動 分配到其他工序中去，可有 效提高整個流程的平衡率 優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路 u 重排法： 工序12345 作 業(yè) 時 間 可以將其它工序的一部分作 業(yè)分配到作業(yè)時間較少的工 序中，可大大提高整個流程 的平衡率 優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路 u 作業(yè)改善后合并法： 工序12345 作 業(yè) 時 間 當(dāng)用前面幾種方法改善工序 流程后，再重新思考新的流 程之間是否還存在著合并的 空間，將可以合并的工序盡 可能合并和簡化，整

21、條流程 的瓶頸自然越來越少，工作 效率可得到持續(xù)提升 作 業(yè) 改 善 合 并 合 并 1.為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 2.影響企業(yè)競爭力的兩個時間 3.制約理論持續(xù)改進(jìn)的5個步驟 4.給瓶頸松綁的一般方法 小結(jié)： 課程安排課程安排 1.成本與決策 2.成本是怎樣煉成的? 3.成本習(xí)性分析 4.成本與流程優(yōu)化 5.透視作業(yè)成本法 6.資金成本管理 7.成本與績效考核 傳統(tǒng)成本會計的局限性傳統(tǒng)成本會計的局限性 1.成本會計的前提假設(shè)發(fā)生變化 2.注重局部表現(xiàn)忽視整體績效 3.不符合戰(zhàn)略性成本控制的需要 傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素 量的不 同 產(chǎn)品 A產(chǎn)品 B 業(yè)務(wù)流 程復(fù)雜 性不同

22、 服務(wù) A服務(wù) B 大小和復(fù) 雜程度的 不同 OEM 客戶1 客戶2 客戶3 客戶類別 的不同 作業(yè)1 作業(yè)2 作業(yè)3 作業(yè)4 作業(yè)中心1 作業(yè)中心2 作業(yè)中心3 直接成本 間接成本 成本動因 成本動因 成本動因 產(chǎn) 品 A 產(chǎn) 品 B 總 成 本 作業(yè)成本法可以克服這一漏洞! 作業(yè)成本法作業(yè)成本法（ABC成本法成本法） 以企業(yè)的各項作業(yè)活動作為間接成本的歸集對象，首先將各種 資源耗費歸集到各項作業(yè)活動中，再通過對作業(yè)動因的確認(rèn)和 計量，將作業(yè)成本歸集到成本對象的一種成本核算方法 成本對象可以是一種產(chǎn)品，一項服務(wù)，也可以是一個特定的客 戶或一份訂單 作業(yè)活動作業(yè)活動 - 企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項活動

23、 基礎(chǔ)管理設(shè)施 人力資源 技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā) 財務(wù)管理 物料采購 生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷 客 戶 資源資源 每一項作業(yè)活動都要消耗一定的資源 如果將整個企業(yè)看作是一個與外界進(jìn)行物質(zhì) 交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)（作業(yè)系統(tǒng)），則所有 進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力財力等都屬于資源 范疇 作業(yè)成本法運用的是資源耗費模型，而不是 費用開支模型 作業(yè)中心作業(yè)中心 作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動的集合點（又稱 成本庫），它能提供每項作業(yè)活動的成本信息、 每項作業(yè)所耗費資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信 息 小規(guī)模作業(yè)中心是某項作業(yè)活動，如人工類成本 集合點、機(jī)器類成本集合點、材料點收集合點。 大規(guī)模作業(yè)中心是一個部門/成本

24、中心。如質(zhì)量控 制部就可以作為一個作業(yè)中心，其資源耗費是花 在對各種產(chǎn)品進(jìn)行檢驗的次數(shù)/時間 成本動因成本動因 成本動因是指作業(yè)活動發(fā)生的原因，是將作業(yè)中 心（成本庫）中的成本分配給不同成本對象的依 據(jù)，也是將資源耗費與最終產(chǎn)品聯(lián)系起來的橋梁 e.g.質(zhì)量控制部門對產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗的次數(shù)/時 間就是該作業(yè)中心的成本動因，其費用應(yīng)按對每 種具體產(chǎn)品的檢驗次數(shù)/時間，分配到不同的成 本對象（產(chǎn)品）中 成本對象成本對象 成本對象是成本分配的最終歸集點，它可 以是某項產(chǎn)品、也可以是某張訂單/合同， 甚至是某位客戶 分配到某產(chǎn)品或訂單中的成本，反映了該 成本對象所耗費的作業(yè)成本，某個成本對象 可能只承擔(dān)

25、一項單一的作業(yè)成本，也可能要 承擔(dān)多項作業(yè)成本 作業(yè)成本法的核算流程作業(yè)成本法的核算流程 $/直接人 工小時 $/機(jī)器 小時 $/每次 裝備 $/每份 指令 $/每次 點收 $/每種 零件 $/每次 檢驗 $/每機(jī)器 小時 各種 基礎(chǔ) 各種間接成本 人工成 本集合 點 機(jī)器成 本集合 點 機(jī)器裝 備集合 點 生產(chǎn)指 令集合 點 材料點 收集合 點 零件管 理集合 點 品質(zhì)檢 驗集合 點 工廠一 般費用 集合點 銷售/管理費用 產(chǎn) 品 第一階段 成本分配 作業(yè)中心 (成本庫) 第二階段 成本動因 成本對象 ABC對成本誤區(qū)的修正對成本誤區(qū)的修正 大量，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和服務(wù)量少，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品

26、和服務(wù) 影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因 1.策略性成本 能夠創(chuàng)造客戶認(rèn)可的附加值，提 升企業(yè)競爭力的支出 2.非策略性成本 經(jīng)營所必需，但不能提高企業(yè)價 值的各種支出 策略性成本與非策略性成本策略性成本與非策略性成本 對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無論生 意好壞，策略性成本不能省 當(dāng)你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時， 你必須清晰地判斷出：哪些銷售市場/研發(fā)費用 真正對提升公司業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和 燒錢 對非策略性成本要無情剔除至骨頭 固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證 據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除 增值活動與非增值活動增值活動與非增值活動 什么是增值活動？

27、 - 能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動 1.是不是目標(biāo)客戶所需要的? 2.從客戶的觀點來看（而不是企業(yè)自己認(rèn)為）， 它真正的價值是多少? 3.市場上是否有其它更重要的價值? 4.要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？ 5.價值是否會隨著需求的改變而改變？ 增值活動與非增值活動增值活動與非增值活動 什么是非增值活動 - 不能增加企業(yè)有效產(chǎn)出的活動 驗貨時間 搬運時間 等待時間 儲存時間 增值活動判斷 是否絕對需要？ 作業(yè)活動 是否切合客戶需求？ 是否切合企業(yè)需求？ 實際增加價值企業(yè)增加價值非附加價值 是 否 否 是 是 如何增加增值活動減少非增值活如何增加增值活動減少非增值活 動動? 將每天的工作分為三類：

28、 1.緊急又重要的工作 2.緊急不重要的工作 3.重要不緊急的工作 原則： - 將第二類工作與第三類 工作的優(yōu)先順序調(diào)整一下 1.傳統(tǒng)成本核算方法的局限性 2.作業(yè)成本法的核算流程 3.影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因 小結(jié)： 課程安排課程安排 1.成本與決策 2.成本是怎樣煉成的? 3.成本習(xí)性分析 4.成本與流程優(yōu)化 5.透視作業(yè)成本法 6.資金成本管理 7.成本與績效考核 所有者權(quán)益 （OE） 長期負(fù)債 （LTL） 流動負(fù)債 （CL） 長期資產(chǎn) （LTA） 流動資產(chǎn) （CA） 資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益 100100 資產(chǎn)負(fù)債表基本結(jié)構(gòu) 長期資產(chǎn) （LTA） 流動資產(chǎn) （CA） 資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益 10010

29、0 全部短期資產(chǎn) （1）現(xiàn)金 （2）應(yīng)收帳款 （3）存貨 （4）其它 流動資產(chǎn)包含哪些項目？ 應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款管理 按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)： 過期應(yīng)收帳款的比例 壞帳的比例 壞帳準(zhǔn)備的提取 - 按應(yīng)收帳款帳面余額提取 - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取 壞帳準(zhǔn)備的提取壞帳準(zhǔn)備的提取 跨國公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1.5% 國內(nèi)上市公司 5 年 100% 4-5年 70% 3-4年 50% 2-3年 20% 1-2年 8% 10 高風(fēng)險 5.負(fù)債/股東權(quán)益 30 清算 財務(wù)杠桿的作用 借款 甲方案乙

30、方案 50000 50000 20000 0 股東權(quán)益 總資產(chǎn) 100000100000 營業(yè)利潤 利息(9%) 稅前利潤 所得稅(25%) 稅后凈利潤 權(quán)益報酬率(ROE) 財務(wù)杠桿倍數(shù) (總資產(chǎn)/所有者權(quán)益) 丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0 155001280020000 (3875)(3200)(5000) 11625 960015000 23% 48%15% 2 5 1 財務(wù)杠桿的作用 借款 甲方案乙方案 50000 50000 20000 0 股東權(quán)益 總資產(chǎn) 100000100000 營業(yè)利潤 利息

31、(9%) 稅前利潤 所得稅(25%) 稅后凈利潤 權(quán)益報酬率(ROE) 財務(wù)杠桿倍數(shù) (總資產(chǎn)/股東權(quán)益) 丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000 (4500) (7200) 0 500 (2200)5000 (100) 0(1250) 400 (2200)3750 0.8% -11%3.75% 2 5 1 權(quán)益報酬率 = = = 凈利潤 股東權(quán)益 凈利潤銷售收入 銷售收入總資產(chǎn) 凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 企業(yè)獲利的三個發(fā)動機(jī) 總資產(chǎn) 股東權(quán)益 財務(wù)杠桿 經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)濟(jì)附加值(EVA) 銷售收入 息稅前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟(jì)附加值 經(jīng)營成本 銷售與管理費用 稅金

32、 資本成本 = 投入資本 X 加權(quán)平均資金 成本率 經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法經(jīng)濟(jì)附加值的計算方法 經(jīng)濟(jì)增加值 = 息稅前利潤 X (1 - 稅率) - 投入資本 X 加權(quán)平均資金成本率 EVA=EBIT X (1 - 稅率) IC X COC EBIT 息稅前利潤 COC 加權(quán)資金成本率 IC 投入資本 長期資產(chǎn) （LTA） 流動資產(chǎn) （CA） 流動負(fù)債 （CL） 長期負(fù)債（LTL） 所有者權(quán)益 （OE） (IC) 600 400300 250 450 10001000 資產(chǎn)負(fù)債/資金 投入資本 投入資本(IC) 總資產(chǎn)(TA) 跨國公司常用投入資本計算公式跨國公司常用投入資本計算公式 固定資產(chǎn)凈值 +)應(yīng)收帳款余額 +） 存貨余額 -)應(yīng)付帳款余額 -)預(yù)收貨款余額 投入資本 如何確定加權(quán)資金成本率如何確定加權(quán)資金成本率 （COC）? 1、確定資金的各種來源和相應(yīng)成本 如：借款成本的計算： 利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)= 7.5% 2、計算每種來源資金的權(quán)重 3、將每種資金成本分別乘以權(quán)重，得到加權(quán)成本 權(quán)重 62% 15% 2