阿里巴巴薪酬管理制度

1、精選文檔 阿里巴巴的薪酬制度報告 人力資源作業(yè)第五次作業(yè) 阿里巴巴的薪酬制度報告 任課老師：翁杰 第二小組 一、企業(yè)介紹阿里巴巴是由馬云在 1999 年一手創(chuàng)立企業(yè)對企業(yè)的網(wǎng)上貿(mào)易市場平臺。 2003 年 5 月，投資一億元人民幣建立淘寶網(wǎng)。 2004 年 10 月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務(wù)市場推出基于中介的安全交易服 務(wù)。 2012年 2月，阿里巴巴宣布，向 阿里巴巴的薪酬制度報告 二、薪酬制度 2.1 什么是薪酬制度 薪酬制度是指的，是關(guān)于組織標(biāo)準(zhǔn)報酬的制度，它是以勞動的熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé) 任及勞動強度為基準(zhǔn)，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞

2、動薪 酬。 2.2 薪酬制度包括了哪些內(nèi)容 人力資源部門需從薪酬的基礎(chǔ)、薪酬的設(shè)計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系， 使薪酬體系設(shè)計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。 薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成 了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需 要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。 人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形 式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。 工作職責(zé)的界定、 公司對崗位任職資格的要求合

3、在一起， 是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。 同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括 績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表 現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè) 績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考 評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。 般而言包括固定薪酬 +業(yè)績薪酬 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計 基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度， +福利等形式。 固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。 內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出

4、各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部 需要從三個方面對崗位進行評估： 1. 崗位對知識技能的要求 2. 崗位對解決問題能力的要求 3. 崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級 別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。外部公平即薪酬 是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確 保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪 酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn) 確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使

5、薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更加具有競爭力和靈活性，從 而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指 阿里巴巴的薪酬制度報告 由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金一一從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo) 致收入可能有較大差異。 除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。 福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例 來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng) 參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。 員工發(fā)展和薪酬提升 合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職 業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供

6、競爭上崗或進一步提升的機會。 一方面，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提 高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人流資 源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔 助性管理措施。 另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競 爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗， 員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話 可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的例如每年一次，這樣就給了每個

7、員工均等的機 會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。 三、基本工資管理 3.1.基本概念 報酬：泛指雇員作出有償勞動而獲得的回報，包括工資及其他項目（例如津貼、保險、 退休金），以及非現(xiàn)金的各種員工福利，例如有薪假期、醫(yī)療保險等。此外亦指為結(jié)清債務(wù)或 彌補傷害所支付的和解款項。 基本工資：基本工資，即勞動者所得工資額的基本組成部分。它由用人單位按照規(guī)定的 基本工資支付，較之工資額的其他組成部分具有相對穩(wěn)定性。具體來說，在企業(yè)中，基本工 資是根據(jù)員工所在職位、能力、價值核定的薪資，這是員工工作穩(wěn)定性的基礎(chǔ)，是員工安全 感的保證。同一職位，可以根據(jù)其能力進行工資分不同等級?；竟べY的分類：（一）基于 職位的工

8、資結(jié)構(gòu) （二）基于任職者的工資結(jié)構(gòu) （三）工資等級 影響基本工資的因素：確定基本工資的主要條件是：社會和企業(yè)的經(jīng)濟水平，企業(yè)的勞 動條件狀況，生產(chǎn)、工作崗位勞動的繁重程度和復(fù)雜程度等。在同等的情況下，職工基本工 資的多少，一般反映他們之間的工作能力、業(yè)務(wù)技術(shù)水平和擔(dān)負(fù)職責(zé)的差異。它在很大程度 上決定職工收入水平的高低?；竟べY的最低數(shù)額，應(yīng)當(dāng)保證職工本人及其平均贍養(yǎng)人口的 基本生活需要。 32阿里巴巴基本工資管理制度： 工資模式 工資=基礎(chǔ)工資+工齡工資+津貼+獎金+其它 阿里巴巴的薪酬制度報告 1 、基礎(chǔ)工資=基本工資+崗位工資 （1）基本工資：參照市職工平均生活水平， 生活費用價格指數(shù)和各

9、類政策性補貼而確定 最低工資標(biāo)準(zhǔn) 830元，我司擬定為 850元。 （2 ）崗位工資 崗位工資綜合考慮員工的職務(wù)高低、學(xué)歷技能高低、崗位責(zé)任大小、能力強弱、貢獻多 少、經(jīng)驗豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時間長短等因素而確定。 1 ）阿里巴巴根據(jù)崗位評價的結(jié)果參照員工工作經(jīng)驗、技術(shù)、業(yè)務(wù)水平及工作態(tài)度等因素 確定相應(yīng)崗位工資等級，將公司所有崗位劃分為高層管理核心層a、中層骨干b和基層c三 個層次及管理類、行政類、財務(wù)類、銷售類、技術(shù)類等五大類；同時，將全公司崗位按照崗 位重要性分劃為10個等級，簡稱“一崗十薪”。這是阿里巴巴考慮到由于各個員工業(yè)務(wù)技能 差異，為了重點激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)

10、秀員工提供工資上升通道。 根據(jù)崗位評價情況和薪酬市場調(diào)查，確定公司最低和最高工資分別為500元和10000元， 并推算出各等級工資數(shù)額，崗位工資入等入級的原則：根據(jù)崗位說明說評價入等，根據(jù)能力 評價入級。 2 ）根據(jù)“變崗變薪”原則，員工晉級則增薪，降級則減薪。 3 ）阿里巴巴的員工的薪酬管理主要以工作評價的分析方法中得薪點評價法，它把工作分 解成許多要素，這些要素技術(shù)能力，判斷力，知識，經(jīng)驗，努力，責(zé)任和壓力等等，根據(jù)員 工的目標(biāo)任務(wù)的完成度，給予一定的提成。 4 ）崗位工資其它規(guī)定 公司崗位工資標(biāo)準(zhǔn)須經(jīng)董事會批準(zhǔn)； 公司可根據(jù)經(jīng)營狀況變化而修改崗位工資標(biāo)準(zhǔn)； 新進人員被聘崗位以及崗位級別調(diào)

11、整由人力資源部提出初步意見報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí) 行，對從事專業(yè)性較強崗位的人員，公司可視情況而定。 四、激勵工資管理 阿里巴巴激勵對象二八原則：一個激勵政策的成功與否，就在于看，能 阿里巴巴的薪酬制度報告 否調(diào)動起團隊當(dāng)中 80%勺成員；排在前頭的10%需要的是個性激勵對待，后面10%需要 的是負(fù)面淘汰壓力，中間的80%才是我們真正需要去激勵的群體。 4.1個人激勵計劃 個人 激勵 計劃 標(biāo)準(zhǔn)工時制（多用于技術(shù)人員）：即對在實現(xiàn)規(guī)定的“標(biāo)準(zhǔn)時間”內(nèi)完成的工作給 予額外工資的獎勵計劃。管理激勵計劃（多用于客戶經(jīng)理）：是在經(jīng)理人員達到或超過其部門 有關(guān)銷售、利潤、生產(chǎn)、或其它 方面的目標(biāo)時，對他們

12、進行獎勵。 行為激勵計劃與推薦計劃普遍適用，但并不是主要激 勵部分。計件制則不適用于阿里巴巴。 獎金占基本工資比率為 16.8% 基本工資則為29.5%其它收入為63.0% （部分平均數(shù)據(jù)） 篇二：阿里巴巴薪資制度 阿里巴巴誠信通銷售薪資 1800 (2/20 )。 客戶顧問：基本工資： 8單以上 15% 15單以上 18% 8單以上 15% 15單以上 18% 8單以上 15% 15單以上 18% 8單以上 15% 15單以上 18% 單 14%*、 單 14%*、 單）。 單 14%*、 提成：1-3 單 10% 4-5 單 12%* 6-7 單 14%*、 1500 (2/14 單)。

13、銷售顧問：基本工資： 提成：1-3 單 10% 4-5 單 12%* 6-7 銷售工程師：基本工資：1200 （2/10 提成：1-3 單 10% 4-5 單 12%* 6-7 銷售代表：基本工資：800 提成：1-3 單 10% 4-5 單 12%* 6-7 800。 試用銷售：基本工資： 提成：1-3單8% 4-5單10%* 6-7單12%*、8單以上15% 15單以上18% 要求：當(dāng)月完成2單收款，下月轉(zhuǎn)正，連續(xù)2個月未完成2單收款淘汰。篇三：阿里巴 巴的績效管理與薪酬分析 阿里巴巴的績效管理與薪酬分析 一、公司機構(gòu)的簡單變量分析 1. e nviro nment 2. cor pera

14、te strategy (1) miles and snow typo logy:prosp ector(先行者) prosp ectors are tech no logically inno vative and seek out new markets (2) p orter s typo logy : differe ntiator(區(qū)分度) (among low cost asd focus differe ntiator) 3. technology(4個模型) (1) tho mpsons typo logy:mediati ng tech no logies (2) p err

15、ows typo logy:routi ne or engin eeri ng, craft or non-routi ne (3) woodwards typo logy:unit (4) p roduct tran sformed:ideals 4. size :large 22000,現(xiàn)在依然是呈上升的趨勢。 nu mber of empio yees 2011年統(tǒng)計的數(shù)量是 5. workforce :highlow 底層則不會過多要求文化程度 :good (1) skills/educati on 高層對應(yīng)高文化素養(yǎng)， (2) ec ono mee circumsta nee it seems that alibaba is a high-i nvolveme nt corp erati on! 二、薪酬戰(zhàn)略與獎勵機制的聯(lián)系 1. 酬支 2. 3. 4 獎勵機制是以薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)而制定具體獎勵措施。 戰(zhàn)略決定企業(yè)薪酬水平與外部市場工資水平的關(guān)系，企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略需要對企業(yè)的薪 付水平進行定位。 同層級的員工承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，因此支付的薪酬也存在著差異。 戰(zhàn)略影響著組織薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。 。戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，而核心人力資源則是企業(yè)激勵的重