ISO-9001：2015-組織環(huán)境分析控制程序A0(2016.12.30)

1、ISO-9001： 2015-組織環(huán)境分析 控制程序 A0(2016. 12. 30) 廣東XXXX科技股份有限公司 GUANGDONG FAILONG CRYSTAL TECHNOLOGY CO. ,LTD. 程序文件 組織環(huán)境分析控制程序 文件編號:MRP06 版 次:A/0 頁數(shù):共8頁 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 2017-01 - 01 實施 2016-12-30 發(fā)布 廣東XXXX科技股份有限公司發(fā)布 廣東XXXX科技股份有限公司 編號 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二階文件 組織環(huán)境分析控制程序 頁次 第1頁，共8頁 版次頁次 修改內(nèi)容 相關(guān)單

2、號 修訂者 修訂日期 ISI I A/0丨全部丨初發(fā) !I! | DCN-2016 i i 1230002 I i 16.12. 30 I 廣東XXXX科技股份有限公司 編號 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二階文件 組織環(huán)境分析控制程序 頁次 第2頁，共8頁 1.目的: 為滿足IS09001:2015標(biāo)準(zhǔn)4. 1的要求，確定與本公司目標(biāo)和戰(zhàn)略方向相關(guān)并影 響實現(xiàn)質(zhì)量管理體系預(yù)期結(jié)果的各種內(nèi)部和外部因素,對其進行有效控制。 2 范冃 適用于對本公司經(jīng)營環(huán)境內(nèi)、外部因素進行識別和評價。 3. 術(shù)語和定義： 3.1組織： 為實現(xiàn)目標(biāo)，由職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系構(gòu)成自身職

3、能的一個人或一組人。 3. 2組織環(huán)境： 對組織建立和實現(xiàn)目標(biāo)的方法有影響的內(nèi)部和外部因素的組合。 4. 職責(zé)和權(quán)限: 4.1歸口管理部門: 4.1.1總經(jīng)理: 1）負(fù)責(zé)組織召開本公司的內(nèi)、外部環(huán)境分析與評價會議。 2）負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中組織總體表現(xiàn)、組織知識、組織文化、組織治理相 關(guān)因素的分析和評價。 4.1.2管理者代表： 1）負(fù)責(zé)組織制定公司環(huán)境分析與評價計劃，收集匯總各部門提供的資料。 2）負(fù)責(zé)組織編制公司環(huán)境分析報告，后續(xù)工作的實施展開。 4. 2相關(guān)責(zé)任部門： 4. 2.1工程研發(fā)中心： 負(fù)責(zé)內(nèi)外部環(huán)境中技術(shù)因素.與產(chǎn)品有關(guān)的法律法規(guī)的分析和評價。 4. 22品質(zhì)管理中心： 負(fù)責(zé)內(nèi)外部

4、環(huán)境中質(zhì)量績效的分析和評價。 4. 2. 3營銷采購中心: 1）負(fù)責(zé)外部環(huán)境中市場、經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手等風(fēng)險分析、評價。 2）負(fù)責(zé)內(nèi)外部環(huán)境中原料供方績效的分析和評價。 4. 2.4生產(chǎn)制造中心： 1）負(fù)責(zé)過程運行環(huán)境、各工序有效作業(yè)效率的分析和評價。 2）負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中設(shè)施設(shè)備的分析和評價。 4. 25財務(wù)管理中心： 負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中財務(wù)因素的分析和評價。 廣東XXXX科技股份有限公司 編號 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二階文件 組織環(huán)境分析控制程序 頁次 第3頁，共8頁 4. 2. 6企業(yè)彳 :理中心: 1) 負(fù)責(zé)內(nèi)外部環(huán)境中文化、社會、環(huán)保和安全法規(guī)因素

5、的分析、評價。 2) 負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中人力因素的分析和評價。 5. 工作內(nèi)容: 5.1工作流程: 無 5.21作說明： 5. 2.1環(huán)境因素評價計劃: 1) 2) 3) 管理者代表負(fù)責(zé)組織實施公司內(nèi)外部環(huán)境分析、評價工作。通常情 況下，每年至少進行一次，每次時間間隔原則上不超過12個月，或者 在管理評審之前進行。如遇到內(nèi)外部環(huán)境變更,可臨時組織公司內(nèi)外 部環(huán)境分析和評價。 各部門負(fù)責(zé)根據(jù)各自的環(huán)境分析職責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù),進行相應(yīng)的分 析和評價。 總經(jīng)理主持.相關(guān)部門主管參加公司內(nèi)外部環(huán)境分析和評價工作會 議。 5. 2. 2環(huán)境因素分析和評價： 進行環(huán)境因素分析與評價時，通常包括PESTEL分析模

6、型、波特 五力分析法-行業(yè)環(huán)境分析、SWOT分析模型等三種方法。公司 可根據(jù)實際情況可選擇其中一種方法進行。 1) PESTEL分析模型： PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析,是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不 僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力 它是調(diào)査組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素， 可以分為6大因素:政治因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、 社會因素(Social) 技術(shù)因素(Technological) 環(huán)境因素 (Environmenta 1)和法律因素(Legal) o A. 政治因素(Political): 是指對組織經(jīng)營活

7、動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)政 策、法律及法規(guī)等因素。 B. 經(jīng)濟因素(Economic): 廣東XXXX科技股份有限公司 編號 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二階文件 組織環(huán)境分析控制程序 頁次 第4頁，共8頁 是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu).產(chǎn)業(yè)布局.資源狀況.經(jīng)濟發(fā)展水 平以及未來的經(jīng)濟走勢等。 C. 社會因素(Social): 是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、 教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。 D. 技術(shù)因素(Technological): 技術(shù)因素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企 業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出

8、現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及 應(yīng)用前景。 E. 環(huán)境因素(Environmental): 一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要求。 F. 法律因素(Legal): 組織外部的法律、法規(guī)、司法狀態(tài)和公司法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。 2)波特五力分析法-行業(yè)環(huán)境分析： 波特五力模型是邁克爾波特(Micheal Porter)于20世紀(jì)80年代 初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這 五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競 爭者進入的能力、替代品的替代能力.供應(yīng)商的討價還價能力. 購買者的討價還價能力。

9、 從一定意義上來說，隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特 五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 波特的“五力”分析法是對一個產(chǎn)為盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷 面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間。所以這是 一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo),而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種 分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以提示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中 具有何種盈利空間。 A. 供應(yīng)商的議價能力: 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力, 來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強 弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所 提供的投入要素其價值構(gòu)成了

10、買主產(chǎn)品總成本的較大比例.對 廣東XXXX科技股份有限公司 編號 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二階文件 組織環(huán)境分析控制程序 頁次 第5頁，共8頁 買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時, 供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足 a) 如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量; 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競 爭困擾的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個 買主都不可能成為供方的重要客戶。 b）供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或 轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競

11、爭的替 代品。 c）供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后 向聯(lián)合或一體化。 B. 購買者的議價能力: 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能 力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響 主要有以下原因; a) b) c) d) 購買者的總數(shù)較少,而每個購買者的購買量較尢占了賣方 銷售量的很大比例。 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主 購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化,而賣主不可能向前一體化。 C. 新進入者的威脅： a）新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力.新資源的同

12、時，將希望 在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可 能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行 業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企 業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩個方面的因 者的反應(yīng)情況。 素, 這就是進行新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入 b）進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成 本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本 劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難 廣東XXXX科技股份有限公司 編號 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二階文件 組織環(huán)境分析控制程序 頁

13、次 第6頁，共8頁 借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的 反應(yīng)情況,主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有 關(guān)廠商的財力情況.報復(fù)記錄.固定資產(chǎn)規(guī)模.行業(yè)增長速 度等。總之,新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入 者主觀估計進入所能帶來的潛在利益.所需花費的代價與所 要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。 兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所產(chǎn)生的產(chǎn) 品是互為替代品,從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自 略。 a) 于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn) 現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被 用戶方便接受的替代品而受到限制。 b)

14、 由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì) 量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色, 否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。 源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度,受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的 影響。 總之,替代品價格越低.質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,其所能 產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的 強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能 力與盈利擴張情況來加以描述。 E.同業(yè)競爭者的競爭程度： a) 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起 的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都 在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢

15、，所以，在 實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象,這些沖突與對抗應(yīng)構(gòu) 成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在 價格、廣告.產(chǎn)品介紹.售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許 多因素有關(guān)。 b) 一般來說,出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭 的加劇，這就是行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多， 廣東XXXX科技股份有限公司 編號 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二階文件 組織環(huán)境分析控制程序 頁次 第7頁，共8頁 競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢; 競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn) 品或服務(wù),用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)

16、略行動如果取得成功, 其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中 實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企 業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比 繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn) 略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括:資 產(chǎn)的專用性.退出的固定費用.戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上 的難以接受.政府和社會的各種限制等。 3) SWOT分析模型： A. SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和 威脅,從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起 來的一種科學(xué)的分析方法。 B. SWOT分析,即基于內(nèi)外部競

17、爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就 是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢.劣勢和外部的機 會和威脅等，通過調(diào)査列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系 統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析。 a) 優(yōu)勢： 是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括:有利的競爭態(tài)勢；充足 的財政資源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn) 品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。 b) 劣勢： 也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括:設(shè)備老化；管理混 亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善; 產(chǎn)品積壓；競爭力差等。 c) 機會： 是組織機構(gòu)的外部因素,具體包括:新產(chǎn)品；新市場；新需 求；外國市場壁壘解除；競爭

18、對手失誤等。 d) 威脅： 也是組織機構(gòu)的外部因素,具體包括:新的競爭對手；替代 產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏 廣東XXXX科技股份有限公司 編號 MRP06 日期 2016. 12. 30 版本 A 修改 0 二階文件 組織環(huán)境分析控制程序 頁次 第8頁，共8頁 好改變；突發(fā)事件等。 5. 23構(gòu)造SWOT矩陣: 將調(diào)査得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式, 構(gòu)造SWOT矩陣。在些過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重 要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來,而將那 些間接的.次要的、少許的、不急的.短暫的影響因素排列在 后面。 5. 2. 4制定行動計劃: 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng) 的行動計劃。制定計劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點 因素