聯想收購IBM管理學案例分析

1、我看聯想收購IBM 案例分析框架 1.兩家公司的簡介 2.聯想收購的動因 3.收購事件詳情 4.我們的看法 聯想公司簡介 聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20 萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經發(fā)展成 為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。 2002財年營業(yè)額達到202億港幣，目前擁有員工 12000余人。2002年內，聯想電腦的市場份額達27.3 ，從1996年以來連續(xù)7年位居國內市場銷量第一， 至2003年3月底，聯想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太 市場（除日本外）第一；2002年第二季度，聯想臺 式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排 名第三。 在過去的十

2、幾年里，聯想集團一貫秉承“讓用 戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提 供最新最好的科技產品，推動中國信息產業(yè)的發(fā) 展。聯想將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、滿足家庭、 個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求， 為其提供針對性的信息產品和服務。為其提供針對性的信息產品和服務。 配合公司發(fā)展，聯想同時在戰(zhàn)略上實現了三個 轉變，即前端產品實現從單一到豐富的轉變；后 臺產品從產品模式向方案模式轉變；服務方面， 由增值服務擴展到服務業(yè)務。此外，聯想在全國 范圍內全面實施一站式服務，并更加注重服務與 技術、服務與業(yè)務的結合，切實提高競爭力。 我所了解的

3、IBM 國際商業(yè)機器公司，或萬國商業(yè)機器公司，簡稱 IBM（International Business Machines Corporation）， 1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術和業(yè)務解 決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業(yè)務遍及 160多個國家和地區(qū)。2006年，IBM 公司的全球營業(yè) 收入達到 914億美元。該公司創(chuàng)立時的主要業(yè)務為商 用打字機，及后轉為文字處理機，然后到計算機和有 關的服務。IBM創(chuàng)始人為老托馬斯沃森,后來公司在他 的兒子小托馬斯沃森的率領下開創(chuàng)了計算機時代。 IBM 為計算機產業(yè)長期的領導者，在大型為計算機產業(yè)長期的領導者，在大型/小型機和便小型

4、機和便 攜機攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個人方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個人 計算機計算機(PC)標準，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。標準，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。 IBM 目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。 聯想收購IBM PC 業(yè)務的動因 聯想發(fā)展戰(zhàn)略的需要 聯想國際化戰(zhàn)略的需求 追求協同效應 聯想收購IBM PC 事件 2005年5月1日，中國聯想集團正式宣布收購IBM 全球PC業(yè)務。合并后的新聯想以130億美元的年銷 售額一躍成為全球第三大 PC制造商。最為顯著的業(yè) 績是收購后半年的時間，聯想就使IBM個人電腦業(yè)務 扭

5、虧為盈。此后，聯想宣布斥資2億美元進行廣告宣 傳和市場推廣，其中包括一系列奧運營銷策賂規(guī)劃。 聯想向世界正式推介“l(fā)enovo”品牌，向全球化堅定 邁進。 我們對此事件的看法 聯想收購IBM PC業(yè)務無疑是一步險棋。大家把 它視為蛇吞象，不被大眾看好。首先收購業(yè)務失敗 的例子要比成功的多得多。其次，聯想此次收購的 是美國的知名品牌IBM，不管從資金，技術還是實 力對聯想來說都是一次巨大的挑戰(zhàn)。當然也有一部 分人看好這次收購，畢竟它是我們民族企業(yè)一次大 膽的嘗試。 我們認為聯想收購IBM全球PC業(yè)務是2005年中 國企業(yè)走向海外市場的一個重要事件。在海內外都 有很大的影響。但收購后能否維系業(yè)務穩(wěn)

6、定、可持 續(xù)的發(fā)展，這才是對聯想最大的考驗。從宣傳上看， 新聯想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內核的企業(yè)品牌， 旨在以企業(yè)品牌帶動產品品牌，并以奧運營銷作為 通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。 保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續(xù)開 發(fā)新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想公司收購 IBM PC后期策略要達到的目的。從實際操作看，它 是成功有效的。聯想集團截至2005年9月30日當年的 第二財季業(yè)績就是例證，營業(yè)額較去年同期增長404 ，僅半年時間，聯想把原來虧損的IBM個人電腦業(yè) 務帶向了盈利。 類似案例-吉利收購沃爾沃 通過并購，聯想能夠得到什么? 首先是一個國際化的品牌?！氨M管，聯想在國

7、內的品 牌知名度非常之高，但是一走出國門才痛感品牌的厲害。 同樣的產品、同樣的性能，如果你沒有一個國際知名的牌 子，真的就是紋絲不動，要耗費很大的代價、傾注很多的 努力。 通過并購，買下IBM的ThinkPad這個筆記本電腦高端 品牌，IBM方面允許的品牌使用年限是5年，及至第三年， 聯想開始“去IBM化”，在ThinkPad筆記本電腦上鑲嵌 Lenovo，并且順勢推出自創(chuàng)品牌Idea，以強化聯想的高 端商務品牌形象認知。經過5年來的實踐，走出了這樣一 條品牌再造路徑：Think帶動Lenovo，Lenovo帶動Idea。 其次是技術。并購之后，聯想集團在技術領域建 立了一支涵括日本、美國研發(fā)

8、中心的混合編隊，中國 的團隊可以領導日本人、美國人，他們也可以融入中 國的研發(fā)團隊。柳傳志承認，“混合編隊對聯想在研 發(fā) 領域的前瞻性研究起到突破性的作用?！?最后，聯想得到的是國際化的市場。截至2009年， 聯想IdeaPad已經覆蓋了76個國家和地區(qū)，覆蓋率 95%。根據IDC的統計，全球范圍內而言，電腦行業(yè) 處于零增長、負增長狀態(tài)，但在2009年第三季度，聯 想品牌電腦在俄羅斯、印度等新興市場（不包括中國） 的銷量仍然取得了同比10.3%的增長。顯見的事實是， 聯想品牌電腦在國際市場占有率的攀升，2009年第三 季度已經達到了8.9%。 案例對比:TCL收購阿爾卡特 1.兩家公司概況 2

9、.事件詳情及失敗原因 3.與聯想收購案例的對比分析 T C L 創(chuàng)辦于1981年，總部位于中國南部的廣 東省惠州市 。 20世紀90年代以來，連續(xù)12年以年均 42.65%的速度增長，是中國增長最快的 工業(yè)制造企業(yè)之一。 阿爾卡特 阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎 設施供應商，也是最早扎根于中國，與 中國通信業(yè)長期合作的強大合作伙伴。 是唯一可以提供陸、海和空通信網絡的 企業(yè) 詳情 2005年5月17日，香港上市的TCL通訊 發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式， 收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡 特(以下簡稱TA)45%的股份。至此，阿爾 卡特正式退出TA的 經營與管理 一方面，按

10、照TCL和阿爾卡特的相關 協議，相比之下阿爾卡特這次出售將承 擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅 度高達81%。而另一方面，對于TCL集 團來說，在阿爾卡特離開之后，它不僅 要面臨4億元的巨虧，合資公司還勢必 面臨從品牌、技術、生產方面的全面重 組。 原 因 TCL換帥敗筆 2004年12月19日晚，全國主要媒體 都獲得了TCL集團發(fā)布的TCL手機業(yè)務 人事調整的新聞通稿，TCL手機業(yè)務創(chuàng) 始人萬明堅因健康原因辭去多個職務， 只留下TCL集團副總裁的虛職。 2.并購技巧缺失 最致命的問題是TCL在并購上操之 過急。 在TCL手機業(yè)務并購阿爾卡特手機 業(yè)務時，TCL方面為了節(jié)約幾百萬歐元 的咨詢費，自己獨立設計了收購方案。 雙方各懷“鬼胎” TCL想要把它當成“出?！钡牡静?阿爾卡特則是想要甩掉包袱 與聯想收購案例的對比分析 1.收購前的準備工作 聯想：縝密的融資計劃,適 當的企業(yè)整合 TCL：操之過急,在人力資 源調研,并購整合未作充分 的準備 2.收購方案的確定 聯想：專業(yè)團隊研究討論 確定方案 TCL：為節(jié)省費用自己確 定方案 3.收購業(yè)務的價值 聯想：IBM PC業(yè)務不僅擁有良好的 品牌形象,而且在技術,管理,運營方面 都是一流的. TCL：阿爾卡特手機業(yè)務