“流程銀行”的戰(zhàn)略認(rèn)知與組織模式研究

1、“流程銀行”的戰(zhàn)略認(rèn)知與組織模式研究 內(nèi)容提要：流程銀行是當(dāng)前國際先進(jìn)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，本文對流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵進(jìn)行了分析，并探討了相應(yīng)的組織模式。 關(guān)鍵字: 流程銀行戰(zhàn)略認(rèn)知組織模式 一、引言 流程銀行是當(dāng)前國際商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，根據(jù)客戶類別，將銀行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程中建立控制機(jī)制，以流程為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和配置資源，確保各種業(yè)務(wù)在銀行內(nèi)部順暢、高效地完成。中國銀監(jiān)會主席劉明康在不同的場合都強(qiáng)調(diào)：中資銀行的業(yè)務(wù)流程存在重大弊端，仍只是“部門銀行”而不是“流程銀行”。這導(dǎo)

2、致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新及風(fēng)險(xiǎn)防范等都受到人為的限制，中資銀行必須對自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革，盡快建立“流程銀行”，以解決“內(nèi)部堡壘”問題?！傲鞒蹄y行”的提出，得到了我國銀行界的認(rèn)同，成為商業(yè)銀行在實(shí)踐中發(fā)展的方向之一，但在學(xué)術(shù)上研究很少，本文嘗試對流程銀行的基礎(chǔ)理論進(jìn)行探討，以彌補(bǔ)這方面的不足。二、流程銀行的戰(zhàn)略認(rèn)知 從本質(zhì)上看，商業(yè)銀行就是一個(gè)為最終滿足顧客需求、實(shí)現(xiàn)投資者價(jià)值最大化而運(yùn)行的一系列有密切聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程或作業(yè)的集合體。銀行提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程，即是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、消耗資源使得價(jià)值從一個(gè)業(yè)務(wù)流程/作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)業(yè)務(wù)流程/作業(yè)的過程，最終產(chǎn)品或服務(wù)既是全部業(yè)務(wù)流程/作業(yè)的集

3、合，也是全部資源、全部風(fēng)險(xiǎn)的集合。nordsieck(1972)就指出進(jìn)行流程導(dǎo)向設(shè)計(jì)企業(yè)的必要性，他認(rèn)為：“在任何情況下，企業(yè)都要求以對流程的明確劃分為目標(biāo)。同時(shí)，對流程的劃分必須符合任務(wù)目標(biāo)、流程主體發(fā)展、特別是任務(wù)變化的要求，企業(yè)運(yùn)行就是一個(gè)持續(xù)的流程，一個(gè)不間斷運(yùn)行著的鏈條。真正的運(yùn)營就像一條河流，它在完成相同或相似任務(wù)的過程中不斷地創(chuàng)造和提供新產(chǎn)品和服務(wù)。” （一）流程的戰(zhàn)略啟示 porter（1985）的價(jià)值鏈模型為商業(yè)銀行價(jià)值與客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略流程集成提供了參考性的思考框架。20世紀(jì)80年代以來企業(yè)戰(zhàn)略分析的焦點(diǎn)從企業(yè)外部逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，以teece d t （1997）等學(xué)者為

4、代表的動態(tài)能力理論側(cè)重于對流程和管理模式的研究，并認(rèn)為將信息技術(shù)與流程相結(jié)合可以極大地增強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力和競爭優(yōu)勢。波士頓顧問咨詢公司的斯托克(stalk g, 1992)和舒爾曼(schulman l e, 1992) 等指出成功的企業(yè)需要把改善流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們認(rèn)為：(1)公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)不是產(chǎn)品和服務(wù), 而是業(yè)務(wù)流程； (2)競爭的成功取決于將公司的關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)換為能為顧客提供較高價(jià)值的戰(zhàn)略能力。同期，michael hammer博士等提出了業(yè)務(wù)流程重組bpr(business process re-engineering)的思想。bpr要求重新審視過去曾經(jīng)代表著高績效、被沿用多年

5、的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關(guān)系進(jìn)行創(chuàng)造性重新組合，以價(jià)值增值為目標(biāo)，刪除不利于整體價(jià)值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結(jié)機(jī)制和新的流程組件業(yè)務(wù)邏輯，尋找解決流程失效的新方法。以bpr思想為代表的現(xiàn)代流程管理理論的提出，是對以往勞動分工理論、職能制管理模式的突破，它以it技術(shù)為支撐，以積極應(yīng)對全球化的商業(yè)競爭和快速變化的外部市場為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)展了傳統(tǒng)的流程管理理論。2003年nicholas g. carr在哈佛商業(yè)評論上指出現(xiàn)在的時(shí)代是，it doesnt matter，howard smith和peter fingar認(rèn)為，it doesnt matter，business proc

6、esses do，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于卓越的流程管理能力。 隨著流程理論和it技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)銀行實(shí)際運(yùn)作在以流程為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)之內(nèi)，運(yùn)行在網(wǎng)狀的金融機(jī)構(gòu)協(xié)作環(huán)境下。新的流程管理技術(shù)使得業(yè)務(wù)流程可以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、布置、重用、互聯(lián)，具有跨越部門、企業(yè)、地域、異類系統(tǒng)本體(ontology)、差異的互操作能力，以及更強(qiáng)的即插即用、隨時(shí)可變、可擴(kuò)展等能力。而這些能力的發(fā)展，為流程銀行的出現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。微軟公司總裁比爾蓋茨曾經(jīng)在財(cái)富雜志上宣稱：傳統(tǒng)的商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍，未來10年，微軟將用自己的應(yīng)用軟件系統(tǒng)取代銀行的清算系統(tǒng),承擔(dān)起全球的資金清算業(yè)務(wù)。雖然比爾蓋茨的說法看似過

7、于夸張，但從側(cè)面說明流程、基于流程的商業(yè)銀行重新設(shè)計(jì)的重要性。因?yàn)橹灰獙ι虡I(yè)銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，并充分應(yīng)用it技術(shù)，即可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的大部分功能，而根本不需要傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行。（二） 流程銀行的提出背景 根據(jù)wto 服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定（gats） 和新的金融服務(wù)協(xié)議（fsa）的規(guī)定，中國加入wto 以后，銀行業(yè)的開放時(shí)間是加入wto 兩年內(nèi)允許外資銀行對國內(nèi)企業(yè)開辦人民幣業(yè)務(wù)；五年內(nèi)允許外資銀行具有完全的市場準(zhǔn)入，允許開辦人民幣零售業(yè)務(wù)，在指定的地區(qū)可享受國民待遇。從2007年1月1日起，外資銀行辦理中資企業(yè)人民幣業(yè)務(wù)不再有地域和客戶的限制而享受國民待遇。開放的金融市場將使我國

8、銀行業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過去國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行與跨國銀行的競爭。根據(jù)2006年7月英國銀行家雜志對世界1000家大銀行的最新排名，建設(shè)銀行、工商銀行、中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行按一級資本分別排列第11、16、17、60位。然而若從稅前利潤、平均資本回報(bào)率或者資產(chǎn)回報(bào)率來看，四大國有商業(yè)銀行均排名落后，屬于經(jīng)營最差的銀行之列。造成這種局面的因素很多，如風(fēng)險(xiǎn)管理水平落后、盈利能力差、公司產(chǎn)權(quán)制度不明確、資產(chǎn)質(zhì)量差等，但我國落后的”部門銀行”模式，也是重要原因之一。我國的銀行體系，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制。在這一體制下，按行政權(quán)力和行政

9、區(qū)劃分，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級分支機(jī)構(gòu)；與之相適應(yīng)的資源配置方式、法定授權(quán)形式，也都只能服從和反映著總分行模式的要求。 這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制要求和集約化經(jīng)營效率，其本質(zhì)是一個(gè)統(tǒng)一法人下的銀行機(jī)構(gòu)被分割成無數(shù)獨(dú)立的板塊。這種由無數(shù)分行疊加的銀行，談不上法人治理和現(xiàn)代企業(yè)制度。與這種板塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式制度安排相呼應(yīng)的銀行業(yè)務(wù)流程處理方式，當(dāng)然也只能是分散、割據(jù)的，這種分割使銀行的經(jīng)營成本高，效率低下，無法適應(yīng)快速變化的金融市場和滿足與國外銀行競爭的要求。同時(shí)導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新受到人為限制，銀行內(nèi)部相互制衡的機(jī)制難以有效發(fā)揮作用，風(fēng)險(xiǎn)控制困難。因

10、此，改造“部門銀行”， 打造高效的“流程銀行”就成為我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇。（三）流程銀行的內(nèi)涵與特征 隨著it技術(shù)的飛速發(fā)展、流程理論的成熟以及銀行界愈來愈激烈的競爭，以銀行流程再造為標(biāo)志的變革運(yùn)動在國際銀行界轟轟烈烈開展起來，這場變革涉及到股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、組織模式、管理模式、運(yùn)營機(jī)制、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、人力資本等。這場運(yùn)動的實(shí)質(zhì)，就是改變傳統(tǒng)的以部門、職能為主的銀行運(yùn)行機(jī)制，打造以流程為主線、以客戶為中心、以it技術(shù)為支撐、以組織創(chuàng)新和流程優(yōu)化、變革和再造、以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，它體現(xiàn)現(xiàn)代銀行層次扁平、責(zé)權(quán)明確、團(tuán)隊(duì)合作以適應(yīng)快速變化的外部市場的柔性能力和競爭能

11、力。paul(1997)統(tǒng)計(jì)，在1980年到1996年間，美國每年平均有13家大銀行實(shí)施了銀行流程再造，而1996年底，美國的主要大銀行總共才270家，這意味著，銀行流程再造成為美國銀行界不約而同的選擇，流程銀行模式成為銀行界的趨向。如表1所示： 流程銀行，正是根據(jù)以上所總結(jié)的戰(zhàn)略管理理論、流程管理理論、it技術(shù)應(yīng)用的背景和我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需要所提出的。改革開放以來，我國銀行也進(jìn)行了不同程度的改變傳統(tǒng)銀行模式、打造流程銀行的嘗試，它們聘請國際著名咨詢公司設(shè)計(jì)整體規(guī)劃，然后診斷銀行薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)我國銀行具體情況提出銀行流程再造方案，重視信貸流程的再造，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。在再造時(shí)，重視成本管理，

12、進(jìn)行了人力資源的再造和組織結(jié)構(gòu)的再造，還有一些銀行引入國際戰(zhàn)略投資者后改變銀行原有體制。但從總體上看，我國銀行打造流程銀行的努力有限。銀行變革的范圍主要在業(yè)務(wù)部分，缺乏對銀行資源進(jìn)行基于流程的全方位深度整合，這種變革是在部門銀行模式上的改良，離真正的流程銀行模式還有距離。銀監(jiān)會主席劉明康強(qiáng)調(diào)“流程銀行”的意義和作用就在此，他以“部門銀行”和“流程銀行”的創(chuàng)新提法，從我國銀行業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，用“流程銀行”這個(gè)概念來揭示銀行界創(chuàng)新發(fā)展的核心內(nèi)涵。雖然從流程銀行的內(nèi)容看，它并不是全新的東西，但“流程銀行”的提出，為我國銀行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展指明了更加清晰的方向。 參照國際先進(jìn)銀行模式和前面論述，可以總

13、結(jié)流程銀行具有如下特征： 流程和戰(zhàn)略有效對應(yīng)。流程具有跨越多部門運(yùn)行的特性，流程是組織核心競爭力的體現(xiàn)，與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)有著密切關(guān)系。基于戰(zhàn)略的流程設(shè)計(jì)和基于流程的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施都有效地支持了流程銀行中流程與銀行戰(zhàn)略的有效對應(yīng)。以客戶為中心。當(dāng)一筆業(yè)務(wù)需要涉及不同的部門和不同層次的機(jī)構(gòu)，客戶只需面對一個(gè)部門，而部門之間高度分工合作，即對內(nèi)分工嚴(yán)密，對外是一整體，上下流程以客戶為中心進(jìn)行設(shè)計(jì)。合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運(yùn)行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調(diào)，都必須有詳細(xì)的作業(yè)規(guī)程和要求，也非常程式化，通常在業(yè)務(wù)條線之外，單獨(dú)設(shè)有合規(guī)部門。機(jī)構(gòu)扁平化。由于

14、先確立銀行的業(yè)務(wù)流程和報(bào)告路線，然后根據(jù)流程的要求進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊劃分、人員配置和職能設(shè)定，因而理順了流程之間的關(guān)系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，流程銀行機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的特點(diǎn)。業(yè)務(wù)垂直化。銀行的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)以流程為中心縱向開展，而不是在專業(yè)職能部門之間橫向進(jìn)行。在流程銀行中，各業(yè)務(wù)模塊在其內(nèi)部實(shí)行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨(dú)向銀行高級管理層報(bào)告業(yè)績，對本單元的損益負(fù)責(zé)。it技術(shù)的充分應(yīng)用。以計(jì)算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的信息技術(shù)，已經(jīng)深刻改變著銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，信息技術(shù)在流程銀行中的充分應(yīng)用，是流程銀行的一個(gè)重要標(biāo)志。三、流程銀行的組織模式 從“部門銀行”走向“流程銀行”，對于我國商業(yè)

15、銀行來說，首先是流程的優(yōu)化、再造及提升，確立科學(xué)、合理、高效的業(yè)務(wù)劃分和流程模式；其次是在流程變革的基礎(chǔ)上，對“部門銀行”組織模式進(jìn)行變革，確立“流程銀行”的組織模式。這兩步是我國商業(yè)銀行從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。 （一）“部門銀行”組織模式的弊端 長期以來，我國商業(yè)銀行一般是先調(diào)整機(jī)構(gòu)，然后由各職能部門自行設(shè)計(jì)，因而流程的劃定只是為了適應(yīng)既有組織框架的需要，存在部門之間重疊嚴(yán)重，責(zé)任不清，互相推諉責(zé)任等弊端。在這種體制下，銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)不是為客戶提供最方便的服務(wù)，而是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和管理的需要，流程為組織而定。商業(yè)銀行籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的

16、人合在一起，形成各個(gè)不同的部門。每個(gè)部門所從事的工作，對于一個(gè)完整的流程來說，只是其中的一個(gè)部分。對于客戶需求來說，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。各部門、各分行之間各自為政，以致上級不知道基層的事情，基層不了解上級管理部門的精神，部門間的情況相互間也不清楚。在這種模式下，流程管理與銀行戰(zhàn)略的對應(yīng)方式通常是：高層戰(zhàn)略目標(biāo)按照階層型組織結(jié)構(gòu)逐級向下分解到底層流程的運(yùn)作目標(biāo)，而后再由底向上沿著組織結(jié)構(gòu)的框架逐級集成，組織結(jié)構(gòu)中的中高層戰(zhàn)略管理層與底層運(yùn)營層之間的層次距離造成具體流程與商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略對應(yīng)上的間接性，這種非直接的對應(yīng)形成方式使得具體流程的實(shí)際運(yùn)營狀況與商業(yè)銀行戰(zhàn)略存在脫節(jié)。同時(shí)在以職能

17、為主導(dǎo)的“部門銀行”組織模式下，部門追求最優(yōu)并不能帶來全局的最優(yōu)化。近十幾年以來，隨著信息技術(shù)的應(yīng)用，雖然我國商業(yè)銀行普遍對組織模式及運(yùn)作做出了相應(yīng)的調(diào)整，但這種改良沒有改變“部門銀行”的實(shí)質(zhì)，“部門銀行”落后的組織模式和流程運(yùn)作之間的沖突，制約著我國商業(yè)銀行競爭力的提升。 （二）基于流程的銀行組織創(chuàng)新 隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使銀行能夠以相當(dāng)?shù)偷某杀?、大批量地處理銀行業(yè)務(wù)，快速便捷地處理和傳遞大規(guī)模的信息，提供綜合性、全方位的銀行服務(wù)，從而降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)更大范圍的規(guī)模效益。在顧客需求個(gè)性化和銀行技術(shù)網(wǎng)絡(luò)化的作用下，市場原有的價(jià)值鏈被重構(gòu)，原來體制下嚴(yán)格的分工被打破，組織界限愈加模糊，銀行組織

18、模式隨著基于流程的價(jià)值鏈變革而進(jìn)行創(chuàng)新。在流程銀行的建立過程中，在組織設(shè)計(jì)和改造的初期，流程管理按照銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、對銀行內(nèi)的價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)進(jìn)行分析、直接設(shè)計(jì)出一些按照客戶價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橐罁?jù)的跨部門流程，銀行原有的組織結(jié)構(gòu)可能會作適應(yīng)性調(diào)整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著銀行跨部門間流程的數(shù)量增多和交錯(cuò)關(guān)系復(fù)雜化，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結(jié)構(gòu)需要按照價(jià)值鏈的自然形式重新劃分整合。這種組織間的邊界模糊化趨勢擴(kuò)展到銀行之間，跨組織運(yùn)作關(guān)系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉(zhuǎn)變?yōu)檎酵暾目缃M織流程。與跨組織流程交錯(cuò)復(fù)雜化趨勢相伴隨的是銀行組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化是銀行內(nèi)部流程優(yōu)化整合的外在

19、表現(xiàn)，扁平化分布結(jié)構(gòu)是在信息技術(shù)支持下銀行流程動態(tài)能力整合的結(jié)果。組織扁平化最重要的貢獻(xiàn)是銀行高層戰(zhàn)略目標(biāo)與底層運(yùn)營流程的距離被拉近，銀行可以更加有效地實(shí)施基于戰(zhàn)略目標(biāo)的流程管理，從而使銀行戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的對應(yīng)直接化。隨之形成的流程型銀行結(jié)構(gòu)既實(shí)現(xiàn)了建立銀行內(nèi)部的流程型組織模式，同時(shí)也將影響銀行間的流程運(yùn)作，推動銀行間的組織創(chuàng)新。（三） 流程銀行的組織模式 從以上可以看出，基于流程的組織設(shè)計(jì)，建立流程型組織模式成為流程銀行的選擇。斯科特默頓（scott morton）認(rèn)為外部環(huán)境的變化是導(dǎo)致企業(yè)組織變革的主要因素，經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)間競爭加劇、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短以及顧客需求的變化等使得原來的組織模

20、式變得不適用，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。特別是隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使得信息成本下降，信息在市場中和組織內(nèi)部的分布更為對稱，組織進(jìn)行控制和管理的成本大為降低，從而使分散化和扁平化的組織模式相對具有更高的效率。流程銀行的倡立，就是針對我國部門銀行的特色所提出的對策。流程銀行強(qiáng)調(diào)流程下的專業(yè)和技術(shù)的組合，強(qiáng)調(diào)加快反應(yīng)速度，減少非增值作業(yè)，關(guān)注每個(gè)活動的效率和效果，實(shí)現(xiàn)流程下的無邊界組織，確立流程型的組織模式，追求客戶價(jià)值最大化。圖1顯示了組織模式從職能型向流程型的轉(zhuǎn)變過程。圖中職能流程型組織模式是職能型到流程型的一種過渡形式，它將職能型和流程型結(jié)合起來，在職能型的基礎(chǔ)上突出了流程活動，在現(xiàn)實(shí)條件下

21、具有較強(qiáng)的適用性。而流程型組織模式實(shí)現(xiàn)了以客戶和流程為基礎(chǔ)，將銀行的各種資源集中于創(chuàng)造價(jià)值的流程之中，具備了更快更有效地適應(yīng)外部市場變化的特點(diǎn)，傳統(tǒng)組織的基本單位是職能部門，是執(zhí)行相似任務(wù)的人組成的集體，而流程型組織模式中員工是按流程的執(zhí)行組織起來的分工不同的團(tuán)隊(duì)。因此，流程銀行的組織結(jié)構(gòu)一般為流程型組織模式。許多國際商業(yè)銀行也采用流程型組織模式，組織呈現(xiàn)扁平化的特征，通常它們也引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（strategic business unit），對前中后臺進(jìn)行嚴(yán)格分工。在sbu制下，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在其內(nèi)部實(shí)行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨(dú)向銀行高級管理層報(bào)告業(yè)績，對本單元的損益負(fù)責(zé)。sbu由于具有提高經(jīng)營透明度、增加銀行對員工的控制力、落實(shí)員工責(zé)任制等優(yōu)勢。例如，美國銀行將其業(yè)務(wù)分為零售及私人、大公司、全球市場、高端