管理培訓(xùn)十五——第十章控制

1、第十章控制控制的含義、作用控制的過(guò)程與要素控制方法控制實(shí)務(wù)在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐廳喝如啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們?cè)诘昀锏群罘?wù)已經(jīng)司空見(jiàn)慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營(yíng)業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對(duì)售貨員們談及這兩件事時(shí)，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資 ！你還能要求什么？ ”比爾對(duì)他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來(lái)之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對(duì)你們的工作有什么要求。讓我們來(lái)確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰(shuí)也不可以

2、離開(kāi)商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛(ài)干什么都行。第二， 如果這家商店還要營(yíng)業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷(xiāo)售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻鳎课活櫩痛蠹s購(gòu)買(mǎi)5美元的貨，那就是說(shuō)，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們?cè)鯓觼?lái)接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問(wèn)必答。這三件事你們清楚了嗎 ？如果是這樣的話，讓我們來(lái)瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來(lái)跟那工資袋相稱。你們考慮考慮?！痹谶@則例子中，顧客服務(wù)和營(yíng)業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)

3、期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問(wèn)題？有效的控制需要預(yù)先訂立并讓當(dāng)事人明確所要求他們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么， 可是這間電子零件批發(fā)商店的前任經(jīng)理卻一直沒(méi)有做到這一點(diǎn)。比爾接任后對(duì)員工說(shuō)的三件事，使員工認(rèn)識(shí)到了自己行為的差距，從而為其工作績(jī)效的改善奠定了基礎(chǔ)。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就很難取得理想的效果。控制是管理工作的第四大職能。在管理過(guò)程循環(huán)中，如果說(shuō)制定計(jì)劃是管理工作的第一步，然后是組織和領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施，那么，接下來(lái)的問(wèn)題便是要考慮計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果如何， 計(jì)劃所確定的目標(biāo)是否得到順利實(shí)現(xiàn)，甚至計(jì)劃目標(biāo)本身制定得是否科學(xué)合理？要弄清楚這些問(wèn)題并采取妥善的處理措施，就必須開(kāi)展

4、卓有成效的控制工作。第一節(jié)控制職能概述一、控制的含義與作用企業(yè)在開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中， 由于受外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的影響，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)不完全一致的情況是時(shí)常發(fā)生的。對(duì)管理者來(lái)講，重要的問(wèn)題不是工作有無(wú)偏差， 或者是否可能出現(xiàn)偏差， 而在于能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)已出現(xiàn)的偏差或預(yù)見(jiàn)到潛在的偏差，采取措施予以預(yù)防和糾正，以確保組織的各項(xiàng)活動(dòng)能夠正常進(jìn)行，組織預(yù)定的目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。控制是管理工作過(guò)程中一項(xiàng)不可缺少的職能。所謂控制，從其最傳統(tǒng)的意義方面說(shuō)，就是按照計(jì)劃標(biāo)難來(lái)衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂婆c計(jì)劃既是互相區(qū)別，又緊密相連的。計(jì)劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有計(jì)劃，

5、控制也就沒(méi)有依據(jù)。但如果只編制計(jì)劃，不對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行控制， 計(jì)劃目標(biāo)就很難得到圓滿實(shí) 現(xiàn)。 控制與計(jì)劃兩職能之間的關(guān)系不僅體現(xiàn)在計(jì)劃提供控制標(biāo)準(zhǔn)，而控制確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)這 一“前提”與“手段”的關(guān)系上。有些計(jì)劃本身的作用就已具有控制的意義。如政策、程序 和規(guī)則，它們?cè)谝?guī)定人們行動(dòng)的準(zhǔn)則的同時(shí)，也對(duì)人的行為產(chǎn)生極大的制約作用。又如，預(yù)算和進(jìn)度表等形式的計(jì)劃，它們既是作為計(jì)劃工作的一個(gè)重要組成部分而得到編制的，同時(shí)又可以直接作為一種有效的控制工具?？梢?jiàn)，某些計(jì)劃形式實(shí)際上涵蓋了控制的內(nèi)容。另一方面，廣義的控制職能實(shí)際上也包含了對(duì)計(jì)劃的修改和重定。計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生結(jié)果與目標(biāo)之間的偏差，其原因除了執(zhí)

6、行不力外，還可能是計(jì)劃之初對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件估計(jì)出 現(xiàn)失誤，造成了目標(biāo)設(shè)定過(guò)高或過(guò)低， 或者是計(jì)劃執(zhí)行中所面臨的內(nèi)外環(huán)境條件出現(xiàn)了重大 變化，導(dǎo)致目標(biāo)脫離現(xiàn)實(shí)，這時(shí)，改變計(jì)劃本身就是控制工作的一大任務(wù)。就整個(gè)企業(yè)組織而言，控制工作所發(fā)揮的作用可以歸納為兩大方面：（1）防止和糾正偏差的發(fā)生，使計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果符合計(jì)劃目標(biāo)的要求，這是控制確保組織的穩(wěn)定運(yùn)行的作用；（2）修改原訂計(jì)劃或重新制訂新的計(jì)劃，通過(guò)積極調(diào)整計(jì)劃目標(biāo)來(lái)保證組織對(duì)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng) 性，這是控制確保組織的應(yīng)變能力的作用。二、控制的過(guò)程與要素（一）控制工作的基本過(guò)程控制工作作為管理工作中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)環(huán)節(jié)，它也是由若干活動(dòng)步驟組成的。管

7、理工作中的控制過(guò)程也可以劃分為如下幾步：1 確立標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)難的訂立對(duì)計(jì)劃工作和控制工作實(shí)際起著承上啟下或連接的作用。 如前所述，計(jì)劃是控制的依據(jù)， 但各種計(jì)劃的詳盡程度是各不一樣的。有些計(jì)劃已經(jīng)制定了具體的、可考核的目標(biāo)或指標(biāo)， 這些指標(biāo)就可以直接作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。但大多數(shù)的計(jì)劃是相對(duì)比較抽象、概括的，這時(shí)需要將計(jì)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)換為更具體的、可測(cè)量和考核的標(biāo)準(zhǔn)，以便于對(duì)所要求的行為結(jié)果加以測(cè)評(píng)。企業(yè)控制工作涵蓋的范圍很廣泛，因此，為實(shí)行控制而制定的標(biāo)準(zhǔn)也就有多種層次和多個(gè)方面。從最基層的工作任務(wù)控制角度來(lái)說(shuō)，常用的控制標(biāo)準(zhǔn)有四類(lèi)：一是時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如工時(shí)、交貨期等；二是數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品數(shù)量等；

8、三 是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品等級(jí)、合格率、次品率等；四是成本標(biāo)準(zhǔn)，如單位產(chǎn)品成本、期間費(fèi)用 等。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)工作的控制， 可具體檢查產(chǎn)量是否達(dá)到數(shù)量標(biāo)難，原材料規(guī)格和 產(chǎn)品合格率是否達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品在時(shí)間上是否按期生產(chǎn)出來(lái)并如期完成交貨，原材料消耗及職工工資是否超出成本費(fèi)用限制，等等。通過(guò)這種全方位的控制， 就可以確保生產(chǎn)過(guò)程按質(zhì)、按量、按時(shí)和低成本地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃規(guī)定的任務(wù)。2.測(cè)量實(shí)績(jī)與界定偏差。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作成績(jī)是控制過(guò)程的第二步，它分為兩個(gè)步驟：一是測(cè)定或預(yù)測(cè)實(shí)際工作成績(jī)；二是進(jìn)行實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)的比較?？刂萍热皇菫榱思m正實(shí) 際工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)要求之間的偏差，就必須首先掌握工作實(shí)際情況。掌

9、握實(shí)績(jī)可以通過(guò)兩種方式：一是測(cè)定已產(chǎn)生的工作結(jié)果，另一是預(yù)測(cè)即將產(chǎn)生的工作結(jié)果。無(wú)論哪種方式。都要以通過(guò)一定的方法（如親自觀察、口頭與書(shū)面報(bào)告、抽樣調(diào)查等）搜集到大量的有關(guān)信息作為 基礎(chǔ)。通過(guò)差距或偏差的確定，就可以發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中的問(wèn)題。但并非所有偏離標(biāo)準(zhǔn)的情況 均需作為“問(wèn)題”來(lái)處理，這里有個(gè)容限的幅度。所謂容限，就是準(zhǔn)許偏差存在的上限與下 限范圍，在這個(gè)界限范圍內(nèi)即便實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)之間存有差距，也被認(rèn)為是正常的。3分析原因與采取措施。解決問(wèn)題首先需要找出產(chǎn)生差距的原因，然后再采取措施糾正 偏差。所以，必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。 對(duì)偏差原因作了徹底的

10、分析后，管理者就要確定該采取什么樣的糾偏行動(dòng)。具體措施有兩種：一是立即執(zhí)行的臨時(shí)性應(yīng)急措施，另一是永久性的根治措施。對(duì)于那些迅速、直接地影響組織正?；顒?dòng)的急性問(wèn)題，多數(shù)應(yīng)立即采取補(bǔ)救措施。以上是從控制著眼于糾正偏差方面說(shuō)的。但積極的控制還會(huì)引致計(jì)劃的修改或重定，從這個(gè)角度來(lái)看，控制工作過(guò)程的步驟會(huì)有些變化，如第二步就不是衡量計(jì)劃執(zhí)行的當(dāng)前和預(yù)期結(jié)果，而是要檢測(cè)計(jì)劃執(zhí)行中內(nèi)外環(huán)境條件已發(fā)生或?qū)l(fā)生的變化，確定差距也不是進(jìn)行實(shí)際與應(yīng)該（標(biāo)準(zhǔn)）之間的比較或者實(shí)際與實(shí)際（歷史水平或橫向水平）的比較，而是主要進(jìn)行 應(yīng)該與應(yīng)該比較（查看標(biāo)難、指標(biāo)或目標(biāo)間是否平衡一致）、應(yīng)該與將來(lái)比較（查看決策前提的變化及

11、決策本身的連續(xù)控制 ）。第三步針對(duì)差距采取措施，也不是著眼于糾正計(jì)劃執(zhí)行不 力所引起的偏差，而更多考慮原計(jì)劃制定不周或內(nèi)外環(huán)境條件變化這些方面的問(wèn)題，其行動(dòng)措施的結(jié)果不是使實(shí)績(jī)向目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)靠近，而是使計(jì)劃目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)本身發(fā)生變化。（二）控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素從控制過(guò)程的步驟分析中可以看出，有效地控制活動(dòng)必須滿足以下條件：（1）具有明確的控制目的?？刂乒ぷ鞯哪康男裕梢员憩F(xiàn)為使實(shí)際成績(jī)與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)相吻合，或者使計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)獲得適時(shí)的調(diào)整。 有效的控制系統(tǒng)不僅要能使執(zhí)行偏差得 到及時(shí)糾正，還應(yīng)該能夠促使管理者在現(xiàn)實(shí)情況（內(nèi)外環(huán)境條件）發(fā)生較大變化時(shí)對(duì)原訂目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)作出正確的修正和改變。（2）具有及

12、時(shí)、可靠、適用的信息。信息是控制的基礎(chǔ)。只有掌握了有關(guān)執(zhí)行偏差或環(huán) 境變化的足夠信息，管理者才有可能作出有針對(duì)性的決策來(lái)。（3）具有行之有效的行動(dòng)措施。管理者應(yīng)能夠通過(guò)落實(shí)所擬定的措施方案，使執(zhí)行中的 偏差得到盡快矯正，或者形成新的控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。總之，控制系統(tǒng)是由控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)、偏差或變化的信息， 以及糾正偏差或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的行動(dòng)措施三部分要素構(gòu)成的。這三個(gè)構(gòu)成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能， 因此，它們也就是有效控制的基本條件。第二節(jié)控制方法一、反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制這是按照控制信息獲取的時(shí)間點(diǎn)來(lái)劃分的。反饋控制是在活動(dòng)完成之后，通過(guò)對(duì)已發(fā)生的工作結(jié)果的測(cè)定來(lái)發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏

13、差（此為負(fù)反饋），或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離現(xiàn)實(shí)，這時(shí)采取措施調(diào)整計(jì)劃（此為正反饋）。反饋控制實(shí)際上是一種事后的控制，故反饋亦稱作后饋或事后控制。企業(yè)中使用最多的反饋控制包括財(cái)務(wù)報(bào)表分析、產(chǎn)成品質(zhì)量檢驗(yàn)、工作人員成績(jī)?cè)u(píng)定等。反饋控制對(duì)于本次所完成的活 動(dòng)已不再具有糾偏的作用，但它可以防止將來(lái)的行為再出現(xiàn)類(lèi)似的偏差。與反饋控制以過(guò)去的信息為導(dǎo)向不同，前饋控制旨在獲取有關(guān)未來(lái)的信息，依此進(jìn)行反復(fù)認(rèn)真的預(yù)測(cè)，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃要求的偏差預(yù)先確定出來(lái)（此為負(fù)前饋），或者事先察覺(jué)內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化（此為正前饋），以便提前采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問(wèn)題的

14、發(fā)生。前饋控制亦稱預(yù)先控制，它由于未雨稠繆地采取了防患于未然的行動(dòng)，從而可以克服反饋控制系統(tǒng)的滯后性。正、負(fù)饋和前、反（后）饋概念的區(qū)別和聯(lián)系：（1）正前饋是在預(yù)測(cè)環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)；（2）正反饋是在比較控制標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)環(huán)境要求的差距后調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)；（3）負(fù)前饋是在預(yù)測(cè)工作實(shí)績(jī)變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動(dòng)；（4）負(fù)反饋是在比較現(xiàn)有工作實(shí)績(jī)的差距后矯正執(zhí)行活動(dòng)。與前饋控制和反饋控制都不同，現(xiàn)場(chǎng)控制則是一種同步、實(shí)時(shí)控制，即在活動(dòng)進(jìn)行的同時(shí)就施予控制。同步控制的方法有兩種： 一是駕馭控制，有如駕駛員在行車(chē)當(dāng)中根據(jù)道路情 況隨時(shí)使用方向盤(pán)來(lái)把握行車(chē)方向。這種控制是在活動(dòng)進(jìn)展過(guò)程中隨時(shí)監(jiān)視環(huán)境因素

15、的變另一是關(guān)卡控制，它 如企業(yè)中規(guī)定，某產(chǎn) 生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)在制動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)干擾因素介入便立即采取對(duì)策，以防執(zhí)行中的偏差出現(xiàn)。規(guī)定某項(xiàng)活動(dòng)必須經(jīng)由既定程序或達(dá)到某種水平后才能繼續(xù)進(jìn)行下去。品售價(jià)是否可以調(diào)整、 某項(xiàng)投資是否繼續(xù)都要經(jīng)過(guò)有關(guān)主管人員的同意， 品質(zhì)量進(jìn)行分段檢驗(yàn)等，這些都起著關(guān)卡控制的作用。二. 戰(zhàn)略控制、管理控制和任務(wù)控制這是從問(wèn)題的重要性和影響程度來(lái)劃分的。任務(wù)控制亦稱運(yùn)營(yíng)控制，主要是針對(duì)基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的。其控制的主要任務(wù)是確保按質(zhì)、按量、按期和按成本完成工作任務(wù)，因此以負(fù)反饋控制為主。管理控制是一種財(cái)務(wù)控制，即利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)觀測(cè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況，以此考評(píng)各責(zé)任中

16、心的工作實(shí)績(jī)，控制其經(jīng)營(yíng)行為。管理控制通稱為責(zé)任預(yù)算控制。戰(zhàn)略控制是對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進(jìn)行負(fù)饋控制，更常需要進(jìn)行正饋控制。也就是說(shuō)，在戰(zhàn)略控制過(guò)程中常?？赡芤饝?zhàn)略計(jì)劃重大修改或重新制訂。因?yàn)檫@個(gè)緣故，人們傾向于將戰(zhàn)略的計(jì)劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)，而將任務(wù)的計(jì)劃與控制系統(tǒng)稱作是任務(wù)控制系統(tǒng)。同理，在較低層次的管理控制中以負(fù)饋為手段的常規(guī)控制占主要地位，隨著組織層次的提高和管理責(zé)任的加重，正饋控制的成份就越來(lái)越大。三外在控制與內(nèi)在控制這是按控制力量的來(lái)源來(lái)分類(lèi)的。外在控制是指一單位或個(gè)人的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制 訂，以及為了保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的順利實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展的控制工作，

17、是由其他的單位或個(gè)人來(lái)承擔(dān)，自己只負(fù)責(zé)檢測(cè)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和報(bào)告偏差。例如，上級(jí)主管的行政命令監(jiān)督、組織程序規(guī)則的制約等，都是外在強(qiáng)加的控制。與之不同，內(nèi)在控制不是“他人”控制（它既不是來(lái)自上級(jí) 主管的“人治”，也不是來(lái)自程序規(guī)則的“法治”），而是一種自動(dòng)控制或自我控制 （稱之為自治）。自我控制的單位或個(gè)人，不僅能自己檢測(cè)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還能自己訂立標(biāo)準(zhǔn)并采取行 動(dòng)糾正偏差。例如，目標(biāo)管理就是一種讓低層管理人員和工人參加工作目標(biāo)的制定（上下協(xié)商確定目標(biāo)），并在工作中實(shí)行自主安排（自己決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法手段 ）、自我控制（自己檢 查評(píng)價(jià)工作結(jié)果并主動(dòng)采取處理措施）的一種管理制度和方法。目標(biāo)管理通過(guò)變“要我

18、做” 為“我要做”，使人們更加熱情、努力地去實(shí)現(xiàn)自己參與制定的工作目標(biāo)。當(dāng)然，目標(biāo)管理 只有在個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)差異較小、員工素質(zhì)普遍較高時(shí)采用才容易奏效。而在目標(biāo)差異較大、員工素質(zhì)較低時(shí)，較多外在強(qiáng)加控制則是需要的。四.專業(yè)控制控制工作可以按其所發(fā)生的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行分類(lèi)， 但在不同類(lèi)型的組織中，由于其具體專 業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容不盡一樣， 所以控制對(duì)象也各異。 從企業(yè)組織來(lái)看，其專業(yè)控制的內(nèi)容有：（1） 庫(kù)存控制；（2）進(jìn)度控制；（3）產(chǎn)量控制；（4）預(yù)算控制；（5）內(nèi)部和外部審計(jì)；（6）人事管理 控制等。第三節(jié)控制實(shí)務(wù)控制是一種功能，它使管理周期完滿運(yùn)轉(zhuǎn)。循環(huán)往復(fù)。它是個(gè)駕駛盤(pán)，把前述的組織、 配置

19、、指揮功能與規(guī)劃的目標(biāo)連接在一起。而且一旦需要，它的能動(dòng)性就是當(dāng)即啟動(dòng)新的計(jì)劃和目標(biāo)，使它們與企業(yè)的資源、環(huán)境更加符合?？刂七^(guò)程設(shè)立了各種標(biāo)準(zhǔn)，以此測(cè)量進(jìn)程， 在計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)程之間差距過(guò)大時(shí)，它會(huì)及時(shí)糾正。在從資源到成果這一轉(zhuǎn)化過(guò)程的前前后后，以至每一個(gè)轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)上都需要控制。尤其是有選擇地實(shí)施于成敗在此一舉的節(jié)骨眼上， 控制是最為有效的。在實(shí)際中，控制主要考慮三點(diǎn)因素：運(yùn)作、財(cái)務(wù)與人力資源。具體控制 手段如下：一、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，控制運(yùn)行管理上的控制是系統(tǒng)地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，以此對(duì)照進(jìn)程；必要時(shí)采取矯正措施， 將工作納入規(guī)劃和預(yù)期的軌道。我們?cè)缫芽吹剑刂剖枪芾磉^(guò)程中最后一項(xiàng)功能。它以監(jiān)視是否確定達(dá)到規(guī)劃好

20、的目標(biāo)來(lái)完成這一循環(huán)。如果目標(biāo)一一如愿以償，管理過(guò)程可以暢通無(wú)阻地繼續(xù)下去； 一旦不是，就要采取糾正措施，將其納入正軌?？刂七^(guò)程有四個(gè)步驟，現(xiàn)表述如下：（一）設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)這些標(biāo)準(zhǔn)由目標(biāo)派生而來(lái)， 目標(biāo)早在規(guī)劃時(shí)就已確立了。 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體的， 可以測(cè)量 的。如果一個(gè)目標(biāo)是“將部門(mén)的產(chǎn)量提高 10%”，那么，就應(yīng)該具體化為一項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)： “每 個(gè)職工每班生產(chǎn)110個(gè)部件?！保ǘy(cè)量實(shí)際工作要測(cè)量實(shí)際工作，基本條件是搞出一套經(jīng)濟(jì)而可靠的方法。因此，一個(gè)職工完成一個(gè)部件，可以由計(jì)數(shù)器自動(dòng)記錄，并轉(zhuǎn)而存入電腦系統(tǒng)。（三）將實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)作比較人們往往是把它制成于張電腦化了的每日?qǐng)?bào)表，它向部門(mén)經(jīng)理提供

21、了一份記錄：每個(gè)職工當(dāng)天生產(chǎn)的全部情況，還并排列出各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。（四）采取糾正措施如果偏差是在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，管理人員便讓一切照常運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)須更改；如果偏差 是嚴(yán)重的，管理人員必須作出改變，將工作挪回標(biāo)準(zhǔn)線之內(nèi)。工作不盡如人意，就需要糾正，需要改變。改變的目標(biāo)是多方面的，也許購(gòu)進(jìn)的材料是次品，也許職工培訓(xùn)不當(dāng)或者他們心不在焉，也許設(shè)備需要修理，或者是它們的性能不足以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的速度與準(zhǔn)確性，也許是工作程序應(yīng)該重新設(shè)計(jì)，或者生產(chǎn)進(jìn)度上欠協(xié)調(diào)。原定的目標(biāo)太雄心勃勃是常有的事，應(yīng)該適當(dāng)降下來(lái)。也可能是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得不夠準(zhǔn)確。種種與標(biāo)準(zhǔn)不符的差異并不總是低于標(biāo)準(zhǔn)的，它們也許顯示工作的成績(jī)可能超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)。如果是這樣

22、的話，糾正的措施應(yīng)該是：要么充分利用這意料之外的有利條件，要么提高目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗鼈兛赡芏ǖ锰土?。?shí)例分析情形：航空公司對(duì)客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們?cè)诤桨嘟惶嬷H把客艙打掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機(jī)，可他們只收拾了 40架次。問(wèn)題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項(xiàng)操作？答案：保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個(gè)不同的角度來(lái)處理這一問(wèn)題：1 、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)和激勵(lì)員工上做得更好些。2 、側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)。有以下兩項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重審一下：工作量標(biāo)準(zhǔn)。它們是能夠達(dá)到的嗎 ？李敏怎么知道的呢？是根據(jù)歷史記錄和工時(shí)的研究， 還是參照情

23、況類(lèi)似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把他仍的工作量標(biāo)淮降下來(lái)，定個(gè)可以達(dá)到的水準(zhǔn)，比如說(shuō)每天清掃45架次。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。它們是否具體明確，是否可以測(cè)定？什么叫“質(zhì)量合格”呢？所有的垃圾都掃掉了，客宙也洗過(guò)了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。標(biāo)準(zhǔn)總是應(yīng)該反映成本文出（例如員工人數(shù)）、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。3 、側(cè)重于計(jì)劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時(shí)間打掃干 凈？航空公司應(yīng)該提倡哪項(xiàng)政策一一是低成本加上差勁的服務(wù)呢，還是一塵不染、窗明幾凈？對(duì)完成任務(wù)來(lái)說(shuō)，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率？如果不是的話，可以作哪些改進(jìn)？二、控

24、制有選擇地實(shí)施于戰(zhàn)略要點(diǎn)成敗在此一舉的關(guān)鍵時(shí)刻， 有選擇地實(shí)施控制是最經(jīng)濟(jì)有效的。就時(shí)間的選擇而論， 在一個(gè)典型的轉(zhuǎn)化過(guò)程的任何階段上，運(yùn)用控制總是十分有效的。然而，控制應(yīng)該有選擇地使用。太多的控制不但花費(fèi)大，而且延緩了工作過(guò)程，職工的情緒也會(huì)受到影響。（一）控制的軌跡以運(yùn)用控制的時(shí)間、地點(diǎn)及其目的來(lái)談這一問(wèn)題是最適合不過(guò)的了。1. 預(yù)備控制，或預(yù)防控制。 它們是在轉(zhuǎn)化過(guò)程之前使用的。舉例來(lái)說(shuō)，為了確保生產(chǎn)過(guò)程不至于延誤，應(yīng)該檢查和清點(diǎn)原材料； 審核資金，以保證手邊有足夠的現(xiàn)金隨時(shí)付各種帳 單；檢查機(jī)器?？纯此允欠裉幱诹己玫倪\(yùn)行狀態(tài)。2. 同步控制，或操舵控制。 顧名思義，它們是在轉(zhuǎn)化過(guò)程中

25、使用的。檢測(cè)設(shè)備中的溫度 與壓力，使其符合規(guī)定的條件；在裝配流水線上，檢驗(yàn)生產(chǎn)中的部件；文件打印之前，在文字處理機(jī)上校對(duì)錯(cuò)別字。 管理人員和操作工一樣，是否要采取糾正措施， 取決于偏離標(biāo)準(zhǔn)多少（或者說(shuō)差距）。有些同步控制，采用一種“肯定一否定”或“通過(guò)一不通過(guò)”的形式，要末生產(chǎn)程序可 以繼續(xù)下去、要末它必須停下來(lái)檢修，直到它恢復(fù)正常。一個(gè)產(chǎn)品要末過(guò)關(guān)了， 要末打發(fā)掉。另一些同步控制則是一種 “操舵式的”變種。生產(chǎn)程序不必中斷，而是根據(jù)偏差的程度， 逐漸調(diào)整到正規(guī)上來(lái)。這有點(diǎn)像在大風(fēng)呼嘯的公路上駕駛一輛汽車(chē)， 開(kāi)車(chē)人不斷地調(diào)整方位， 讓它沿著中道行駛。（二）反饋控制，或追加控制所有的控制都與某種

26、程度的反饋有關(guān)，在這一點(diǎn)上它們彼此是相似的，這就是說(shuō)，只有在經(jīng)過(guò)了比較，查明了偏差，信息反饋到了操作工或管理人員那里之時(shí)，才會(huì)采取糾正措施。然而，這里指的是，在某項(xiàng)運(yùn)作結(jié)束之后進(jìn)行更大規(guī)模的測(cè)定和比較，以便指導(dǎo)未來(lái)的計(jì)劃、目標(biāo)、投入及工作程序的設(shè)計(jì)。（三）要點(diǎn)（戰(zhàn)略）控制即便是通過(guò)自動(dòng)化系統(tǒng)或程控系統(tǒng)來(lái)實(shí)施控制，安裝與保養(yǎng)的代價(jià)也是昂貴的。更不用說(shuō)，當(dāng)程序操作工或管理人員面臨太多的糾正決策時(shí)，這套系統(tǒng)會(huì)在“控制過(guò)度”中遭了災(zāi)。因此，通行的法則是。應(yīng)該從戰(zhàn)略上安排控制。其一是在它們無(wú)法糾正（要么“通過(guò)”，要么“不通過(guò)”）之前，把控制安排在最可能探明情況的地方；其二是安排在對(duì)工作成敗有重大 影響的

27、那些要點(diǎn)上。這就是要點(diǎn) （戰(zhàn)略）控制一詞的由來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，這些要點(diǎn)是在一家公司業(yè)務(wù)范圍的三大領(lǐng)域之內(nèi)：1. 財(cái)務(wù)狀況控制例重于盜取資本、資本結(jié)構(gòu)、年度總收入、總支出，以及現(xiàn)金管理。2. 經(jīng)營(yíng)狀況控制側(cè)重于供應(yīng)物資、存貨盤(pán)存、生產(chǎn)進(jìn)度表、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)質(zhì)量。3. 人力資源控制主要考慮職工人數(shù)、工資成本、缺勤與遲到、職工申訴以及職工工作表現(xiàn)。實(shí)例分折情形：-家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在和它進(jìn)行一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)。為了彌補(bǔ)降低了的銷(xiāo)售收入，公司經(jīng)理安排了削減成本的計(jì)劃，由三部分組成。 主要目標(biāo)是減少原材料成本的10%、生產(chǎn)成本的15%以及銷(xiāo)售成本的 5%。問(wèn)題：

28、公司打算用哪種控制手段來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)？答案：公司可能會(huì)采用下列的控制手段：1. 預(yù)備控制，公司以降低原材料的進(jìn)價(jià) （或稱預(yù)算）為目標(biāo)，因此，采購(gòu)部門(mén)可能盡力以 加大批量多得折扣來(lái)達(dá)到它。2. 同步控制，提高生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)， 降低它的成本標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)說(shuō)，是增加 銷(xiāo)售的新標(biāo)準(zhǔn)（或稱定額），緊縮廣告費(fèi)用，降低運(yùn)輸費(fèi)用（或稱預(yù)算）。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)要每天監(jiān) 控，而對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)是每星期一次。3. 反饋控制。為了向公司高層管理表明在那些選定的領(lǐng)域里實(shí)施的其他控制手段是否有效，或者最好是實(shí)施于別的例如設(shè)計(jì)規(guī)格上，或者換個(gè)思路，最好是提高銷(xiāo)售水平從而在生產(chǎn)和銷(xiāo)售上都獲得規(guī)模效益一一對(duì)所有這些，反饋控制總是非

29、常有用的。三、財(cái)政控制靠收支預(yù)算來(lái)施行財(cái)務(wù)控制致力于資金的積累，它是維持一個(gè)企業(yè)所必需的。著重于資金的妥善支配，以確保企業(yè)的生存與發(fā)展。財(cái)政控制已大大超出了財(cái)務(wù)主任和會(huì)計(jì)的職權(quán)范圍。雖然這些行家里手為財(cái)務(wù)控制打下了不錯(cuò)的基礎(chǔ)，但完成這項(xiàng)任務(wù)的，主要是靠企業(yè)里從上到下的各級(jí)管理人員。（一）資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)報(bào)告預(yù)備控制和追加控制是財(cái)務(wù)主管們獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的領(lǐng)域。舉例來(lái)說(shuō)，他們?yōu)槠髽I(yè)的資本結(jié)構(gòu)設(shè)立目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)：以長(zhǎng)期借貸、短期債務(wù)或者以產(chǎn)權(quán)資財(cái)價(jià)值來(lái)籌措資金的限度。財(cái)務(wù)人員們也為公司的財(cái)務(wù)操作設(shè)置目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，并加以控制。這種主要的追加反饋控制，主要有以下三種財(cái)務(wù)報(bào)告，它們至關(guān)重要。1. 資產(chǎn)負(fù)債表它是定期審

30、核一個(gè)企業(yè)在特定時(shí)刻的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，它必須特別指明企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債與業(yè)主權(quán)益。從資產(chǎn)負(fù)債表中，派生出幾個(gè)眾所周知的控制“比率”，比如債務(wù)一資產(chǎn)比率、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率。2. 收益表它報(bào)告了一家公司在一個(gè)時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)成績(jī)，表明它在這個(gè)時(shí)期內(nèi)的收入、開(kāi)支，以及兩者之間的差額（是盈利，還是虧損）。從收益表中一一或者把它和資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)合在一起一一派生出幾個(gè)十分有用的控制比率，其中包括銷(xiāo)售利潤(rùn)率、投資回收率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。3. 現(xiàn)金流量表（或稱資金流量）它使得管理人員對(duì)實(shí)際進(jìn)出一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金能夠進(jìn)行計(jì)劃與控制，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)現(xiàn)金從哪兒來(lái)，往哪兒去。（二）預(yù)算大多數(shù)的經(jīng)理、基層管理人員、項(xiàng)目主任對(duì)這種

31、控制手段再熟悉不過(guò)了。從字面上講， 預(yù)算是一項(xiàng)特定的業(yè)務(wù)， 一個(gè)措施，一項(xiàng)計(jì)劃，或一個(gè)部門(mén)確定的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。它以數(shù)字來(lái)表 達(dá)，主要是用美元一一不管是從銷(xiāo)售中獲得，還是為一個(gè)具體目的而花費(fèi)一一并且在時(shí)間跨度上是明確規(guī)定的。預(yù)算派生出計(jì)劃中的目標(biāo)和預(yù)測(cè)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售預(yù)算一一用 美元和售出商品的數(shù)字來(lái)表示收入一一是其他一切預(yù)算的根基。預(yù)算中的收入，可以規(guī)范地按比例分配給兩種主要的費(fèi)用預(yù)算：1. 可變預(yù)算在這項(xiàng)預(yù)算中，費(fèi)用是根據(jù)銷(xiāo)售量或者生產(chǎn)量而變化的。2. 管理費(fèi)用預(yù)算一一它負(fù)擔(dān)了與銷(xiāo)售或生產(chǎn)的關(guān)系相對(duì)固定的那些費(fèi)用。（三）彈性預(yù)算由于對(duì)銷(xiāo)售收入的預(yù)測(cè)是極不確定的， 因此，許多公司寧可用彈性

32、預(yù)算，而不用固定預(yù) 算。彈性預(yù)算是一套預(yù)算系列， 其中每一項(xiàng)預(yù)算都取決于不同的銷(xiāo)售量或生產(chǎn)量。 實(shí)際采用 哪一個(gè)預(yù)算將根據(jù)前一時(shí)期的銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量來(lái)選擇判斷。（四）差異報(bào)表預(yù)算遞交到具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)理或基層管理人員手里，才由他們來(lái)實(shí)施控制手段。預(yù)算規(guī)定的時(shí)期一結(jié)束，便要發(fā)布一份差異報(bào)表。差異報(bào)奉提供了預(yù)算數(shù)字和實(shí)際使用的數(shù)字， 顯示了其中每一項(xiàng)上的差額是多少。根據(jù)先前確立的對(duì)這些偏差的容限程度，管理人員應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)募m正措施，或者追加行動(dòng)，也許兩者都需實(shí)例分析。實(shí)例分析情形：張海是某地區(qū)一個(gè)小鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長(zhǎng)，他給小鎮(zhèn)各業(yè)務(wù)部門(mén)起草了一份年度預(yù)算。在預(yù)算中，他把各部門(mén)的費(fèi)用平均分配到十二個(gè)月里。過(guò)了半

33、年，自來(lái)水廠從預(yù)算中省下不少錢(qián)。與此同時(shí)，公路保養(yǎng)部門(mén)卻大大地超支了。張海尖銳地批評(píng)了保養(yǎng)公路的管理人員在控制使用預(yù)算上沒(méi)有盡力，然而，在解決問(wèn)題時(shí)，他提議把自來(lái)水廠積余的部分轉(zhuǎn)到公路預(yù)算上， 以此平衡這一年度的開(kāi)支。 李宏是公路管理人員， 他說(shuō)自己完全有理由為超支辯解。蘇麗是自來(lái)水廠的主管，她堅(jiān)決反對(duì)從預(yù)算中挪走那筆資金。問(wèn)題：公路管理人員有哪些理由為自己辯護(hù)？答案：在年頭的那幾個(gè)月，公路掃雪的費(fèi)用特別高。到了春天，保養(yǎng)公路的費(fèi)用會(huì)降下 來(lái)，可是夏天那幾個(gè)月，為了維修公路，費(fèi)用又要升上去。在預(yù)算中，每個(gè)月平均開(kāi)支是不 現(xiàn)實(shí)的。問(wèn)題：自來(lái)水廠的主管不愿挪走預(yù)算中積余的錢(qián)，她會(huì)有什么理由呢？答案

34、：她的理由非常相似，從冬天到初春，地區(qū)的用水量不大，但從晚春到夏天，人們 澆灑草坪、灌滿游泳池，還要經(jīng)常淋浴，用水量會(huì)陡然上升。蘇麗為了夏季，要從深冬初春 的預(yù)算中“省出”錢(qián)來(lái)。問(wèn)題：那位鎮(zhèn)長(zhǎng)應(yīng)該怎樣改進(jìn)他的預(yù)算程序？答案：一份預(yù)算計(jì)劃若想更有效，就應(yīng)該預(yù)計(jì)一個(gè)部門(mén)每個(gè)月的工作程度，區(qū)別對(duì)待。如果采用彈性預(yù)算的話， 保養(yǎng)公路的預(yù)算可以根據(jù)積雪的厚度或者暴風(fēng)雪的次數(shù)，來(lái)安排費(fèi)用。自來(lái)水廠預(yù)算中的可變費(fèi)用部分會(huì)更有彈性，費(fèi)用大小就看處理了多少加侖水。四、經(jīng)營(yíng)控制的重點(diǎn)在原料、工作進(jìn)度與質(zhì)量經(jīng)營(yíng)控制監(jiān)控著企業(yè)中一切轉(zhuǎn)化活動(dòng)的進(jìn)程及其結(jié)果。轉(zhuǎn)化過(guò)程是投入資源和產(chǎn)出成果之間的中間階段。在這個(gè)至關(guān)重要的階

35、段， 同步操舵控制是再適合不過(guò)的了。 特別是三個(gè)領(lǐng)域，引起了那些關(guān)注控制的經(jīng)理們的重視：原料，生產(chǎn)活動(dòng)，以及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。（一）原料控制在生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)中，儲(chǔ)備原材料、采購(gòu)來(lái)的部件與完工了的產(chǎn)品，對(duì)總成本來(lái)說(shuō)，具有顯著的意義。因此，人們發(fā)展出幾種控制手段。1. 經(jīng)濟(jì)訂貨量這是一種著重于控制購(gòu)買(mǎi)和保管存貨的最終成本的技巧。經(jīng)濟(jì)訂貨量的公式，優(yōu)化出兩就得最佳地選擇訂種互相對(duì)立的見(jiàn)解：其一是，一次購(gòu)貨量越大，它的購(gòu)入價(jià)就越低；其二是，一次購(gòu)貨量越 大，在使用之前保管這批存貨的成本就越高。公司們?nèi)粝肟刂圃铣杀荆浟?。通常是一年一次。它們的控制系統(tǒng)2. 持續(xù)盤(pán)存控制 為了避免損失或備貨過(guò)多，幾乎所有的公司

36、都定期地盤(pán)點(diǎn)它們的存貨，然而，隨著計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，越來(lái)越多的公司采用持續(xù)盤(pán)存控制。這就是說(shuō)， 自動(dòng)地隨時(shí)記錄一切存貨的進(jìn)進(jìn)出出，現(xiàn)在存貨有多少，在任何時(shí)候都一目了然。3. 材料需要量計(jì)劃這種計(jì)劃手段是把采購(gòu)材料與安排生產(chǎn)進(jìn)度結(jié)合起來(lái)，并加以優(yōu)化。它首先是把公司的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)化成逐項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度表，然后把這些生產(chǎn)進(jìn)度表化成何時(shí)需要投入材料，以此來(lái)完善整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度。4. 準(zhǔn)時(shí)盤(pán)存控制這種控制手段是從日本看板借用過(guò)來(lái)的。為了控制庫(kù)存的成本， 便要求一家公司的供應(yīng)廠商們來(lái)保存所定購(gòu)的物資材料，并把它們“準(zhǔn)時(shí)”地運(yùn)到生產(chǎn)線上。（二）生產(chǎn)控制生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，進(jìn)行名目繁多的服務(wù)，就需要協(xié)調(diào)大批職工和各種設(shè)備

37、之間的活 動(dòng)。這種復(fù)雜性，導(dǎo)致了生產(chǎn)控制系統(tǒng)也日趨復(fù)雜化。附帶提一句，隨著服務(wù)性行業(yè)開(kāi)始在 經(jīng)濟(jì)中占有越來(lái)越大的比重，在談到服務(wù)性行業(yè)的興起時(shí)，“經(jīng)營(yíng)”一詞是用來(lái)補(bǔ)充“生產(chǎn)”一詞的。（ 三）生產(chǎn)進(jìn)度表安排生產(chǎn)進(jìn)度的技巧，可以由簡(jiǎn)而繁，以下是其中的一些：1順序進(jìn)度表順序進(jìn)度表實(shí)際上就是怎樣設(shè)計(jì)和控制一條生產(chǎn)流水線，一項(xiàng)操作完成了，再開(kāi)始另一項(xiàng)操作。于是，如果有 5道程序，每道程序分別需要 2分鐘、5分鐘、8分鐘、3分鐘與6 分鐘，要完成整個(gè)裝配，在工時(shí)預(yù)算上便是這些時(shí)間的總和，24分鐘。2. 平行進(jìn)度表如果有兩道以上的程序同時(shí)操作， 就需要用平行進(jìn)度表的方法來(lái)安排計(jì)劃。 在上面那個(gè) 例子中，假如

38、第二、第三道程序可以同時(shí)進(jìn)展， 整個(gè)裝配的時(shí)間將是 19分鐘（2 + 8+ 3+ 6）。 一種專門(mén)為控制生產(chǎn)進(jìn)度的圖表是由甘特研制的，人稱甘特圖表。在準(zhǔn)備平行進(jìn)度表， 以此監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，人們一直使用它。3. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法的總稱下，有兩種控制技巧極其相似，它們是統(tǒng)籌法（PERT）和關(guān)鍵路線 法（CPM）。統(tǒng)籌法與關(guān)鍵路線法使得制作生產(chǎn)進(jìn)度表的人能夠?qū)彶槌砂偕锨€(gè)相關(guān)的操作程 序，把它們緊縮到一個(gè)簡(jiǎn)單而統(tǒng)一的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)之中。運(yùn)用這兩種技巧，意味著完成一個(gè)項(xiàng)目的總體時(shí)間將能夠大大地縮短。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法特別適用于那些大型復(fù)雜的單項(xiàng)工程，比如建橋、造船、試制樣機(jī)，或者展開(kāi)一場(chǎng)錯(cuò)縱復(fù)雜的廣告競(jìng)

39、賽。（四）質(zhì)量控制（QC）檢驗(yàn)是一個(gè)非常挑剔的概念，它意味著一項(xiàng)完成了的工作是通過(guò)還是不通過(guò)。無(wú)論是一份處理過(guò)的文件，還是一個(gè)汽車(chē)部件，如果通不過(guò)的話，便一無(wú)所獲。等待它的是棄之如敞履，至少是返工。許多權(quán)威人士對(duì)檢驗(yàn)沒(méi)有好感，最多稱它為必要的犯罪。他們認(rèn)為：“產(chǎn)品的質(zhì)量，或者服務(wù)的質(zhì)量，不是靠檢驗(yàn)而來(lái)的，質(zhì)量必須從開(kāi)始工作時(shí)抓起。”這就是質(zhì)量控制的由來(lái)，是它應(yīng)該承擔(dān)的事。質(zhì)量控制，或稱質(zhì)量保證，是一個(gè)相當(dāng)寬泛的詞，是一種積極的方法。質(zhì)量控制認(rèn)為， 預(yù)備控制或預(yù)防控制是最有效的。它們側(cè)重于確保一切投入是正確的，若要生產(chǎn)程序正確，職工的觀念正確，重在事先的準(zhǔn)備工作。持有這樣一種態(tài)度，就會(huì)邀請(qǐng)各方面

40、來(lái)共同參與計(jì) 劃，并為最容易出錯(cuò)的地方分擔(dān)起責(zé)任。這是從理論上來(lái)說(shuō)的，在實(shí)踐中，我們需要運(yùn)用一些重要的質(zhì)量控制手段。例如統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC），這種方法是建立在對(duì)種種可能性的統(tǒng)計(jì)之上。一個(gè)人觀測(cè)了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制圖，便能事先預(yù)測(cè)哪一項(xiàng)具體操作在什么時(shí)候也許會(huì)失控。 對(duì)原材料的供應(yīng)、操作中的情況，或者正在生產(chǎn)的產(chǎn)品，進(jìn)行隨機(jī)的、有間隔的抽樣調(diào)查， 一個(gè)操作工就能控制自己的工作，在不合格的產(chǎn)品冒頭之前，就把一切調(diào)整到正常狀態(tài)。與此相同，一個(gè)從事服務(wù)性行業(yè)的人也可以這么做。這類(lèi)控制在事先就設(shè)立了自己的上限與下限，人們稱之為容限。當(dāng)情況在容限之內(nèi)，就是可以接受的；一旦超出容限，就是出差錯(cuò)， 就是廢品。統(tǒng)計(jì)

41、質(zhì)量控制系統(tǒng)是用來(lái)事先向機(jī)器、操作工或管理人員發(fā)出信號(hào) （向他們反饋），以便采取調(diào)整措施，把一切保持在可以控制的范圍之內(nèi)。實(shí)例分析情形：一家計(jì)算機(jī)附件公司的經(jīng)營(yíng)部碰到以下幾個(gè)問(wèn)題：1. 在他們生產(chǎn)一種短線產(chǎn)品的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有好多采購(gòu)來(lái)的零件壓庫(kù)。要把這些庫(kù)存脫手，不得不承受巨大損失。2. 不久之前，公司簽了份合同，為一家大的計(jì)算機(jī)制造公司生產(chǎn)一套相當(dāng)復(fù)雜的控制系統(tǒng)。這是筆一次性的買(mǎi)賣(mài)，卻涉及許多與本廠業(yè)務(wù)背馳的業(yè)務(wù)。交貨限期又很緊，公司若以正常的生產(chǎn)進(jìn)度程序來(lái)做，對(duì)完成它沒(méi)有十分的把握。3. 公司有一項(xiàng)主要產(chǎn)品，在生產(chǎn)中，有臺(tái)塑料注模機(jī)必須鑄造成干上萬(wàn)只特氟隆零件。然而在連續(xù)操作中，這臺(tái)機(jī)器無(wú)

42、法控制它的啟動(dòng)裝置，有好幾百只零件的尺寸超過(guò)它的允許誤差，直到檢驗(yàn)員在下一個(gè)操作環(huán)節(jié)才會(huì)發(fā)現(xiàn)這些次品。問(wèn)題：在第一個(gè)問(wèn)題里，哪一種盤(pán)存控制能夠減少大量損失？答案：用經(jīng)濟(jì)訂貨量的方法可能會(huì)顯示，保存那批零件以及隨之而來(lái)的損耗所花的成本太高，大批量地購(gòu)買(mǎi)是不省錢(qián)的，也許應(yīng)該小批量地購(gòu)買(mǎi)。問(wèn)題：在第二種情況里，哪一種進(jìn)度表和控制程序來(lái)安排生產(chǎn)最適合？答案：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法（PERT和CPM）就是為這類(lèi)工作而制定的， 它們有大量的操作程序需 要緊密地協(xié)調(diào)，并且有一個(gè)明確的完工期限。問(wèn)題：至于第三個(gè)問(wèn)題。哪一種質(zhì)量控制手段有助于杜絕這類(lèi)差錯(cuò)的發(fā)生？答案：統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制系統(tǒng)會(huì)引導(dǎo)操作工或檢驗(yàn)員定期地測(cè)量從機(jī)器里

43、出來(lái)的塑料零件，把它們的大小尺寸標(biāo)繪在一張圖表上，如果這些尺寸接近于容限的低限或高限，操作工會(huì)調(diào)整機(jī)器的裝置，讓這些零件的尺寸返回到規(guī)格中的中線。五、人力資源控制的重點(diǎn)在保持職工隊(duì)伍充滿活力，設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)人力資源控制所關(guān)注的是，如何在一個(gè)企業(yè)引導(dǎo)和保持職工隊(duì)伍工作干得稱心如意。對(duì)人力資源的管理，在很大程度上反映了對(duì)勞工隊(duì)伍的傳統(tǒng)觀念，這就是說(shuō)，員工們?cè)谀撤N程度上會(huì)像機(jī)器一樣被監(jiān)視著。正因?yàn)槿绱?，我們需要研討以下幾種在人事管理中經(jīng)常運(yùn)用到 的衡量與控制手段。（一）組織一覽表在軍隊(duì)系統(tǒng)和政府機(jī)構(gòu)部門(mén)里，人事管理普遍都使用組織一覽表。當(dāng)然，現(xiàn)在它并不局限于公共服務(wù)機(jī)構(gòu)。實(shí)質(zhì)上，組織一覽表就是具體規(guī)定某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、某種工作功能所需要的人數(shù)和技術(shù)。在私人企業(yè)里，這個(gè)觀念反映在日常雇傭的人數(shù)上。不管人們使用哪一種行業(yè)術(shù)語(yǔ)，其核心思想就是應(yīng)該把雇員總數(shù)限制在一個(gè)規(guī)定數(shù)之內(nèi)，就如應(yīng)該限制工資總成本一樣。（二）間接勞動(dòng)比率這一概念特別適用于工業(yè)領(lǐng)域， 在那些企業(yè)中，生產(chǎn)線上的雇員（直接勞動(dòng)）與參謀和服 務(wù)部門(mén)的職員們（間接勞動(dòng)）區(qū)分