會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)：中達(dá)股份財(cái)務(wù)危機(jī)案例剖析(20210312031014)

1、中達(dá)股份財(cái)務(wù)危機(jī)案例剖析江蘇中達(dá)新材料集團(tuán)股份有限公司成立于1997年6月18日，主營(yíng)雙向拉伸聚炳烯薄膜（BOP）聚酯薄膜（BOPET、多層共擠流延薄膜（CPP三大系列高分子 軟塑料新型材料。至2007年6月末，中達(dá)股份歷經(jīng)10年的發(fā)展，總資產(chǎn)由當(dāng)初 的6億元增加到近50億元。然而，中達(dá)股份的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。2005年以來(lái),由于國(guó)內(nèi)的軟塑包裝材料行業(yè)發(fā)展過(guò)快，使得市場(chǎng)呈現(xiàn)供過(guò)于求的狀況。而國(guó)際 原油價(jià)格的持續(xù)飛漲也使原材料價(jià)格大幅度上升，產(chǎn)品獲利空間較小。與此同時(shí),由于中達(dá)股份前期的投資過(guò)快，造成了公司負(fù)債偏高，結(jié)構(gòu)不合理。在國(guó)家宏觀 緊縮的貨幣政策下，利率不斷調(diào)高，公司負(fù)擔(dān)加重，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)凸

2、現(xiàn)。2006年9月, 江蘇太平洋建設(shè)集團(tuán)資金鏈斷裂，而中達(dá)股份的大股東申達(dá)集團(tuán)與其存在互保關(guān) 系，相關(guān)債權(quán)銀行追究申達(dá)集團(tuán)的連帶擔(dān)保責(zé)任，由于中達(dá)股份也為江蘇太平洋 建設(shè)集團(tuán)提供了 1億多元的擔(dān)保，因內(nèi)、外因的積聚，使得中達(dá)股份財(cái)務(wù)危機(jī)終 于爆發(fā)，公司股票于2007年9月11日起緊急停牌。為什么一家如此規(guī)模的企業(yè) 集團(tuán)僅僅因?yàn)?億多元的擔(dān)保就陷入了財(cái)務(wù)困境？本文在此對(duì)中達(dá)股份財(cái)務(wù)危機(jī) 案例進(jìn)行剖析。一、財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的原因分析1、投資決策未充分考慮現(xiàn)金流及負(fù)負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理性2002年，中達(dá)股份迎來(lái)了軟塑包裝行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，加之增發(fā)股本的成功, 使得資本比較充裕。新投資的 5條生產(chǎn)線均創(chuàng)造了較

3、好的效益。由于行業(yè)的前景看好，吸引了大量的資本涌入，加之國(guó)家將該行業(yè)的審批權(quán)限下放到地方，進(jìn)入門(mén)檻降低，短短的一兩年時(shí)間，產(chǎn)能增長(zhǎng)了 1倍，呈現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象。2004年,隨著國(guó)際原油價(jià)格的上漲，生產(chǎn)軟塑包裝材料的主要原材料聚丙烯、聚酯切片價(jià) 格也隨之上漲，產(chǎn)品的獲利能力大幅下降。在此不利的行業(yè)形勢(shì)下，中達(dá)股份未按照項(xiàng)目資金的需要合理安排長(zhǎng)期借款和流動(dòng)資金借款的比率，也未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行合理論證，就盲目投資興建年產(chǎn)6萬(wàn)噸的BOPf生產(chǎn)線、年產(chǎn)6萬(wàn)噸的BOPE生產(chǎn)線及CPP生產(chǎn)線。所需資金為短期借款， 使得資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)不配比，資金的流動(dòng)性逐漸降低，短期償債能力下降，給財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成埋下了隱患。

4、2、預(yù)算管理不完善，缺乏可持續(xù)發(fā)展的計(jì)劃安排盡管中達(dá)股份在預(yù)算中明確規(guī)定了各子公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)利潤(rùn)及上繳集團(tuán)的款項(xiàng)，但編制的預(yù)算往往不能?chē)?yán)格執(zhí)行，簽訂的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)不能起到較好的約束和激勵(lì)作用，降低了經(jīng)營(yíng)的效率和預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。各子公司為了完成各自經(jīng)營(yíng) 期的考核指標(biāo)，忽視公司的長(zhǎng)期利益及發(fā)展，對(duì)新品研發(fā)缺乏熱情。在中低端產(chǎn) 品充斥市場(chǎng)的時(shí)候，沒(méi)有形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，在財(cái)務(wù)管控中未根據(jù)市場(chǎng)的 變化及時(shí)調(diào)整對(duì)應(yīng)收賬款的管理，2002年一2004年，為了迅速占領(lǐng)產(chǎn)品市場(chǎng)，對(duì) 客戶放寬了信用期限，使得應(yīng)收賬款急劇增加，大量占用了有限的流動(dòng)資金。而 對(duì)于明顯虧損的子公司，未能采取有效的措施及時(shí)止損。

5、中達(dá)股份在發(fā)起上市時(shí) 投入的幾條生產(chǎn)線，由于運(yùn)行時(shí)間較長(zhǎng)，設(shè)備老化陳舊，致使產(chǎn)品成本偏高，已 經(jīng)出現(xiàn)明顯虧損，但由于決策的滯后造成大量的資金損失。3、未建立負(fù)債結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系和補(bǔ)償機(jī)制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與負(fù)債結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，就是流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)應(yīng)短期借款，長(zhǎng)期資產(chǎn)對(duì)應(yīng)長(zhǎng) 期借款。中達(dá)股份未建立負(fù)債結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，短貸長(zhǎng)投的情況比較 嚴(yán)重，貸款中絕大部分是短期貸款，但是中達(dá)股份卻把較多的資金用在長(zhǎng)期項(xiàng)目 上，導(dǎo)致資金無(wú)法及時(shí)回收。截至 2007年6月30日，中達(dá)股份短期貸款金額為 24.45億元，而長(zhǎng)期貸款金額只有2.09億元。此外，中達(dá)股份在一個(gè)長(zhǎng)期項(xiàng)目的 現(xiàn)金流不能滿足其還款進(jìn)度時(shí)，缺少

6、了系統(tǒng)內(nèi)的補(bǔ)償機(jī)制來(lái)加以協(xié)調(diào)，由此也積 聚了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4、對(duì)外擔(dān)保不慎造成大量逾期擔(dān)保除了高負(fù)債，中達(dá)股份對(duì)外擔(dān)保的金額也較高，不僅存在大量的體系內(nèi)擔(dān)保，而 且還存在較大的對(duì)外擔(dān)保。2007年上半年，對(duì)內(nèi)、對(duì)外擔(dān)保余額共計(jì)15.03億元, 占凈資產(chǎn)的比例達(dá)152.18%,其中直接或間接為資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò) 70%勺被擔(dān)保對(duì)象 提供擔(dān)保的金額為6.75億兀，存在較大的擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。5. 在財(cái)務(wù)控制上缺乏必要的預(yù)警和監(jiān)督系統(tǒng) 中達(dá)股份及其大股東在財(cái)務(wù)控制上缺少必要的預(yù)警機(jī)制。當(dāng)企業(yè)的資本利潤(rùn)率高于同期銀行貸款利率時(shí)，適度負(fù)債可以獲得超額收益，否則將使企業(yè)背負(fù)沉重的 負(fù)債負(fù)擔(dān)；資金流動(dòng)性及資產(chǎn)負(fù)債水平是反映

7、企業(yè)短期償債能力和長(zhǎng)期償債能力 的晴雨表。中達(dá)股份作為上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制缺少必要的監(jiān)督，在凈資產(chǎn)收益 率明顯低于同期銀行貸款利率、流動(dòng)比率低于1資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)65%勺情況下，未能采取必要的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。2005年，軟塑包裝行業(yè)景氣度下降，產(chǎn)品獲利水 平降低，中達(dá)股份已經(jīng)投產(chǎn)的項(xiàng)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到原來(lái)的預(yù)期報(bào)酬率和現(xiàn)金流水平， 此時(shí)也沒(méi)有采取有效的應(yīng)對(duì)措施。二、應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)的危機(jī)策略及措施中達(dá)股份陷入財(cái)務(wù)危機(jī)后，引起了銀監(jiān)會(huì)及上市公司監(jiān)管部門(mén)的重視。為了保障 公司的正常生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，維護(hù)投資者的利益，中達(dá)股份積極采取措施，進(jìn)行債務(wù) 重組及相關(guān)資產(chǎn)重組，具體如下：1、建立銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系債權(quán)銀行方面采取的措

8、施：（1）各債權(quán)銀行統(tǒng)一行動(dòng)，維持兩個(gè)不變，即維持2006 年8月31日貸款余額與原擔(dān)保條件不變，一律展期一年，并不作逾期處理，不加 罰息。（2）減輕公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，下浮貸款利率，即在2007年4月1日至2008年3月31日期間，對(duì)展期貸款在基準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上下浮 10% （3）債權(quán)銀行創(chuàng)造 條件，將申達(dá)集團(tuán)及相關(guān)下屬公司的貸款組建為銀團(tuán)貸款方式公司方面采取的措施：（1）在原抵押擔(dān)保的基礎(chǔ)上，申達(dá)集團(tuán)的主要股東以個(gè)人 全部資產(chǎn)承擔(dān)申達(dá)集團(tuán)及相關(guān)下屬公司貸款的連帶擔(dān)保責(zé)任。（2）保全資產(chǎn)，公司將尚未抵押的資產(chǎn)及超過(guò)抵押債務(wù)額之外的已抵押資產(chǎn)，優(yōu)先抵押給現(xiàn)有債權(quán) 銀行，不再向其他債權(quán)人抵押。（3）穩(wěn)

9、定經(jīng)營(yíng)，按期付款。（4）接受銀行的監(jiān)督。（5）處置閑置資產(chǎn)，降低財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。2、債務(wù)重組及資產(chǎn)重組實(shí)施的具體步驟（1）重新梳理產(chǎn)業(yè)鏈，將與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的資產(chǎn)加以清理有效利用，將與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的 資產(chǎn)加以處置，剩余資金用于償還部分債務(wù)和補(bǔ)充流動(dòng)資金。（2）調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)。一是將負(fù)債的承載主體按受益對(duì)象，由中達(dá)股份總部劃分到相關(guān)的下屬子公司， 使借款與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相配比。二是通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期資產(chǎn)現(xiàn)金回收期的測(cè)算，將與長(zhǎng)期資 產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的短期借款轉(zhuǎn)為5年期的長(zhǎng)期借款，解決短借長(zhǎng)用的問(wèn)題，降低短期償 債的風(fēng)險(xiǎn)。（3）與銀行協(xié)商一致，對(duì)公司的相關(guān)貸款在基準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上下浮 10% 以減輕公司負(fù)擔(dān)，提高償債能力。（4）將銀行借款

10、與公司資產(chǎn)相對(duì)應(yīng)，解除長(zhǎng)期 困擾公司的擔(dān)保問(wèn)題，消除互保風(fēng)險(xiǎn)。以資產(chǎn)抵押的方式對(duì)借款提供保證，切斷 公司在原互保情況下形成的擔(dān)保鏈，以降低公司的或有風(fēng)險(xiǎn)。三、思考與啟示1、完善公司治理結(jié)構(gòu) 公司治理結(jié)構(gòu)的不明晰，角色定位的不準(zhǔn)確，大股東的個(gè)人決策代替群體決策, 對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏必要的謹(jǐn)慎，是引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的根本原因。中達(dá)股份應(yīng)在完善公 司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，吸取過(guò)去投、融資決策方面及對(duì)外擔(dān)保的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，根據(jù) 新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與發(fā)展的實(shí)際需要，完善財(cái)務(wù)管控模式，建立健全以預(yù)防為主的財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量與效率的提高。與此同時(shí)，充分發(fā)揮上 市公司融資優(yōu)勢(shì)，積極創(chuàng)造資本市場(chǎng)再融資條件，弓I入

11、戰(zhàn)略投資者，提咼資本金 的充足率，使公司從根本上擺脫目前高負(fù)債率的財(cái)務(wù)困境。2、采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式在財(cái)務(wù)管理模式上，應(yīng)在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，實(shí)行分層分權(quán)決策管理。集團(tuán) 總部制定一個(gè)內(nèi)部控制的大框架，各子公司再制定符合實(shí)際需要的內(nèi)控制度和內(nèi) 控系統(tǒng)。子公司在未獲得集團(tuán)總部授權(quán)或批準(zhǔn)的情況下，不得進(jìn)行對(duì)外投資、融 資擔(dān)保、資產(chǎn)與債務(wù)重組及限額以上的資產(chǎn)處置等。3、完善全面預(yù)算管理制度建立全面預(yù)算管理體系，將經(jīng)營(yíng)預(yù)算和集團(tuán)的投、融資預(yù)算緊密結(jié)合，重視經(jīng)營(yíng) 現(xiàn)金流對(duì)借款償還的保障關(guān)系。在集團(tuán)總部成立運(yùn)營(yíng)管理中心，負(fù)責(zé)建立與預(yù)算 管理相配套的控制體系及措施，并加以落實(shí)。根據(jù)預(yù)算條件和市場(chǎng)環(huán)境的變化， 對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正。此外，應(yīng)根據(jù)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)承包責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán) 格考核，以強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性。4、加強(qiáng)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)管理 應(yīng)嚴(yán)格控制與關(guān)聯(lián)方發(fā)生大量的互保關(guān)系，避免形成一損俱損的擔(dān)保鏈。如果一 定要提供擔(dān)保，也應(yīng)對(duì)被擔(dān)保方有充分的了解分析。一旦與被擔(dān)保企業(yè)簽訂擔(dān)保 合同就應(yīng)加強(qiáng)對(duì)被擔(dān)保企業(yè)的監(jiān)督與管理，如：要求被擔(dān)保方提供每月財(cái)務(wù)報(bào)表 或有關(guān)資金使用情況的書(shū)面資料，通過(guò)對(duì)被擔(dān)保企業(yè)