金蝶軟件集團(tuán)管控咨詢方法論

1、 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 p2 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 n集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的必要性 n集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果 n集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨詢的方法論體系 n集團(tuán)管控咨詢的引入時(shí)機(jī)集團(tuán)管控咨詢的引入時(shí)機(jī) n集團(tuán)管控咨詢的時(shí)間計(jì)劃與里程碑集團(tuán)管控咨詢的時(shí)間計(jì)劃與里程碑 p3 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 治理結(jié)構(gòu) 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 關(guān)鍵資源管控 戰(zhàn)略管控 人力資源 管理 財(cái)務(wù)管理信息管理戰(zhàn)略管理 全面預(yù)算 權(quán)責(zé)分配部

2、門(mén)職責(zé)功能定位 資產(chǎn)管理 核心業(yè)務(wù)管控 投資管理 績(jī)效管理 集團(tuán)it系統(tǒng) 制度與流程 供應(yīng)鏈企業(yè)文化 文化管控 n集團(tuán)管控是一個(gè)完整的管理體系， 它涉及公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)戰(zhàn)略管 理、集團(tuán)組織管理、以及管控實(shí)現(xiàn) （關(guān)鍵資源、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略和文化管 控）等多個(gè)方面。準(zhǔn)確的進(jìn)行總部 定位，并因地制宜因時(shí)制宜的設(shè)計(jì) 符合集團(tuán)自身發(fā)展的管控模式，實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同（以及進(jìn)一步的業(yè)務(wù)協(xié) 同和資源協(xié)同）是集團(tuán)企業(yè)需要系 統(tǒng)思考的重要問(wèn)題！ p4 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 比較內(nèi)容比較內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)特征集團(tuán)企業(yè)特征單一企業(yè)特征單一企業(yè)特征 1 1、公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略 公司、sbu、運(yùn)營(yíng)三個(gè)

3、層次的戰(zhàn)略框架。 對(duì)于sbu級(jí)戰(zhàn)略要分業(yè)務(wù)板塊一一制定 單一的戰(zhàn)略描述 2 2、公司治理、公司治理 除二級(jí)委托代理外，還存在集團(tuán)-子公司的多級(jí) 委托代理關(guān)系。受公司法約束，治理結(jié)構(gòu)更復(fù)雜 存在股東大會(huì)-董事會(huì)，董事 會(huì)-經(jīng)理層二級(jí)委托代理關(guān)系 3 3、組織管控、組織管控 考慮多公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同; 集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系權(quán)衡; 部門(mén)間存在橫向業(yè)務(wù)協(xié)同和縱向垂直管理關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控相對(duì)簡(jiǎn)單 4 4、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理 集團(tuán)財(cái)務(wù)更加關(guān)注出資人財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)分層管理體現(xiàn)顯著，管控風(fēng)險(xiǎn)重要性加強(qiáng) 集團(tuán)稅收籌劃空間較大，多法人財(cái)報(bào)會(huì)計(jì)合并 單一法人，相對(duì)簡(jiǎn)單 5 5、人力資源

4、、人力資源 人力資源分層管理，集團(tuán)hr關(guān)注人力資源戰(zhàn)略、 人力成本、核心人才、能力提升等職能 單一組織的人力資源管理 6 6、供應(yīng)鏈運(yùn)作、供應(yīng)鏈運(yùn)作 考慮集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈和集團(tuán)外部供應(yīng)鏈的均衡 平衡集團(tuán)整體供應(yīng)鏈運(yùn)作的效益和效率 通常會(huì)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行重組 本質(zhì)是一條供應(yīng)鏈 p5 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 近年來(lái)，出現(xiàn)了很多集團(tuán)企業(yè)破產(chǎn)的案例：近年來(lái)，出現(xiàn)了很多集團(tuán)企業(yè)破產(chǎn)的案例： n安然公司公司治理機(jī)制缺陷，虛假財(cái)報(bào) n巴林銀行權(quán)責(zé)體系疏漏，風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不完善 n太極集團(tuán)集團(tuán)管控失當(dāng)，連帶擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) n順弛集團(tuán)集團(tuán)管控失當(dāng)，資金鏈斷裂 n 集團(tuán)企業(yè)在管控方面可能

5、存在的問(wèn)題：集團(tuán)企業(yè)在管控方面可能存在的問(wèn)題： n公司治理：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵(lì)機(jī)制不健全 n組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無(wú)法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡 n管控模式： （1）對(duì)外擴(kuò)張總部管理模式無(wú)法輸出，分子公司各行其是，無(wú)法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng) （2）總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚 （3）集團(tuán)兼并收購(gòu)后無(wú)法實(shí)現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂，效率低下 （4）總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)稽核與控制體系混亂 （5）總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控 p6 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)

6、結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 管控與組織結(jié)構(gòu)管控與組織結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 1、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略不當(dāng) 2、子公司間戰(zhàn)略協(xié)同不足 1、所有者缺位激勵(lì)約束機(jī)制不健全 2、股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理的角色重 疊，職能弱化，監(jiān)管虛化 1、組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略 2、總部與子公司定位不清職能分散 3、集分權(quán)兩難困境 4、多頭領(lǐng)導(dǎo)和管理真空并存 1、大而全、過(guò)度多元化、主業(yè)不清 2、資源整合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不足 3、業(yè)務(wù)協(xié)同效果不好 中國(guó)集團(tuán)企業(yè)在管控方面存在的問(wèn)題，通過(guò)引入集團(tuán)管控咨詢（公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中國(guó)集團(tuán)企業(yè)在管控方面存在的問(wèn)題，通過(guò)引入集團(tuán)管控咨詢（公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 優(yōu)化、管控模式設(shè)計(jì)優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化及集團(tuán)管

7、控實(shí)現(xiàn)），可以有效解決優(yōu)化、管控模式設(shè)計(jì)優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化及集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)），可以有效解決 p7 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 n集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的必要性 n集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果 n集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨詢的方法論體系 n集團(tuán)管控咨詢的引入時(shí)機(jī)集團(tuán)管控咨詢的引入時(shí)機(jī) n集團(tuán)管控咨詢的時(shí)間計(jì)劃與里程碑集團(tuán)管控咨詢的時(shí)間計(jì)劃與里程碑 p8 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 n 集團(tuán)管控咨詢分為三個(gè)階段、六個(gè)模塊展開(kāi)。 n 三個(gè)階段是：管理診斷、咨詢方案設(shè)計(jì)、咨詢方案實(shí)施

8、指導(dǎo)階段。 n 其中方案設(shè)計(jì)階段根據(jù)客戶具體情況，主要包括以下六個(gè)子模塊的內(nèi)容： 在戰(zhàn)略梳理、解讀和確認(rèn)（作為集團(tuán)管控的出發(fā)點(diǎn)和輸入條件）的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，包括： a)集團(tuán)組織設(shè)計(jì)：治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（或確認(rèn)）、總部及各子分公司組織結(jié)構(gòu)與組織職能設(shè)計(jì)、部門(mén)職責(zé) b)集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)：總部功能定位、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系、關(guān)鍵管控流程 c)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方案設(shè)計(jì)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)管控流程、財(cái)務(wù)管控的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) d)集團(tuán)人力資源管控方案設(shè)計(jì)：集團(tuán)hr管控模式、hr管控流程、hr管控的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) e)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)：供應(yīng)鏈重組、供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) f)集團(tuán)信息系統(tǒng)：it規(guī)劃、軟件選型 階段階段模塊和

9、內(nèi)容模塊和內(nèi)容 1 1 管理診斷管理診斷 調(diào)研訪談、管理問(wèn)題分析、確認(rèn)需求、界定范圍、診斷報(bào)告編寫(xiě) 管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì) 3 3 總部功能定位 集團(tuán)權(quán)責(zé)體系 關(guān)鍵管控流程 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 4 4 全面預(yù)算管理 資金管理 成本管理 財(cái)務(wù)管理流程 財(cái)務(wù)管控的系 統(tǒng)實(shí)現(xiàn) hr規(guī)劃 績(jī)效薪酬 人才開(kāi)發(fā) hr管控流程 hr管控的系 統(tǒng)實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)集團(tuán)hrhr管控管控 5 56 6 集團(tuán)供應(yīng)鏈管理集團(tuán)供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈重組 供應(yīng)鏈管理 的制度流程 集團(tuán)供應(yīng)鏈 管理的系統(tǒng) 實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)信息系統(tǒng)集團(tuán)信息系統(tǒng) 集團(tuán)it規(guī)劃 集團(tuán)it系統(tǒng)選型 7 7 關(guān)鍵組織和客戶推動(dòng) 第一階段：第一階段： 關(guān)鍵問(wèn)題診

10、關(guān)鍵問(wèn)題診 斷；確認(rèn)、斷；確認(rèn)、 界定范圍界定范圍 第二階段：第二階段： 咨詢方案咨詢方案 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 第三階段：第三階段： 咨詢方案咨詢方案 實(shí)施輔導(dǎo)實(shí)施輔導(dǎo) 2 2 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)集團(tuán)組織設(shè)計(jì) 治理機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) （或確認(rèn)） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門(mén)職能分解 集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn) 8 8 集集 團(tuán)團(tuán) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 解解 讀讀 確確 認(rèn)認(rèn) p9 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 咨詢產(chǎn)品咨詢產(chǎn)品主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容主要成果主要成果 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)優(yōu)化設(shè)計(jì)優(yōu)化 n集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略解讀（理解） n集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)研（需求分析） n集團(tuán)公司治理總體框架設(shè)計(jì)（包括治理機(jī)構(gòu)、成

11、 員結(jié)構(gòu)、人員遴選、權(quán)責(zé)體系、議事規(guī)則等） n3會(huì)權(quán)責(zé)分配（董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層） n3會(huì)的議事規(guī)則和決策流程 n治理機(jī)制（監(jiān)督、激勵(lì)、退出） n公司章程優(yōu)化、董事會(huì)工作細(xì)則擬定優(yōu)化等 n董事任職資格建立 n集團(tuán)戰(zhàn)略解讀報(bào)告 n集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告 n集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/優(yōu)化報(bào)告 n集團(tuán)公司治理機(jī)制方案集團(tuán)公 司章程集團(tuán)董事會(huì)工作細(xì)則等 n集團(tuán)董事任職資格 集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)企業(yè) 管控模式管控模式 設(shè)計(jì)優(yōu)化設(shè)計(jì)優(yōu)化 n集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略解讀（理解） n集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析及管控模式分析診斷 n集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)優(yōu)化 n集團(tuán)總部與子公司的功能定位 n集團(tuán)總部與子公司權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)（人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)） n集團(tuán)關(guān)鍵

12、控制流程(組織間、總部部門(mén)間的流程） n集團(tuán)戰(zhàn)略解讀報(bào)告 n集團(tuán)管控模式診斷報(bào)告 n集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化報(bào)告 n集團(tuán)總部和子公司功能定位報(bào)告 n集團(tuán)總部與子公司授權(quán)體系 n集團(tuán)關(guān)鍵控制流程（包括關(guān)鍵資 源管控流程、業(yè)務(wù)管控流程、戰(zhàn)略管 控流程、文化管控流程） p10 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 咨詢產(chǎn)品咨詢產(chǎn)品主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容主要成果主要成果 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) n集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略解讀（理解） n集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與管控模式分析 n集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)研診斷 n集團(tuán)管控流程、業(yè)務(wù)流程分析 n集團(tuán)組織總體架構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化 n總部部門(mén)組織結(jié)構(gòu)與組織職

13、能設(shè)計(jì)優(yōu)化 n子分公司（業(yè)務(wù)單元）及其下屬單位組織機(jī)構(gòu)與 組織職能設(shè)計(jì)優(yōu)化 n部門(mén)職責(zé)編寫(xiě)或修訂 n集團(tuán)戰(zhàn)略解讀報(bào)告 n集團(tuán)企業(yè)組織診斷報(bào)告（包括公 司治理結(jié)構(gòu)、管控模式、組織機(jī)構(gòu)、 以及流程的分析診斷） n集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化報(bào)告（包 括總部、子分公司/業(yè)務(wù)單元及其下 屬單位組織結(jié)構(gòu)與組織職能設(shè)計(jì)優(yōu)化） n集團(tuán)公司部門(mén)職責(zé) 集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)企業(yè) 管控模式管控模式 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn) n支持集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)的制度與流程設(shè)計(jì)優(yōu)化（包括 關(guān)鍵資源管控、業(yè)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控以及文化管 控的制度和流程） n集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方案設(shè)計(jì)及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) n集團(tuán)資產(chǎn)管理及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) n集團(tuán)人力資源管控方案設(shè)計(jì)及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) n集團(tuán)績(jī)效管理

14、及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) n集團(tuán)供應(yīng)鏈管理方案設(shè)計(jì)及其系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) n集團(tuán)it規(guī)劃方案設(shè)計(jì) 注：藍(lán)色字體部分為“可獨(dú)立交付產(chǎn)品”的工作內(nèi) 容，詳見(jiàn)相應(yīng)咨詢產(chǎn)品的藍(lán)皮書(shū) n集團(tuán)制度匯編 n集團(tuán)流程匯編（或集團(tuán)流程手 冊(cè) n集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方案、集團(tuán)財(cái)務(wù) 管控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案 n集團(tuán)人力資源管控方案、集團(tuán) 人力資源管控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案 n集團(tuán)供應(yīng)鏈管理方案、集團(tuán)供 應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案 n集團(tuán)it規(guī)劃方案 p11 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 n集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的必要性 n集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果 n集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨

15、詢的方法論體系 n集團(tuán)管控咨詢的引入時(shí)機(jī)集團(tuán)管控咨詢的引入時(shí)機(jī) n集團(tuán)管控咨詢的時(shí)間計(jì)劃與里程碑集團(tuán)管控咨詢的時(shí)間計(jì)劃與里程碑 p12 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn) p13 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 管管 理理 咨咨 詢?cè)?步步 驟驟 收集信息、 提出問(wèn)題 提出假設(shè)分析論證 建議、方

16、案 實(shí)施輔導(dǎo) 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集集 團(tuán)團(tuán) 管管 控控 咨咨 詢?cè)?工工 具具 與與 方方 法法 方案設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控咨詢的主要工具集團(tuán)管控咨詢的主要工具/ /模型：模型： n管理診斷、組織診斷模型 n價(jià)值鏈分析模型 n戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)模型 n管控模式選擇與評(píng)價(jià)模型 n組織設(shè)計(jì)模型 n流程評(píng)價(jià)模型 n 集團(tuán)管控咨詢的主要方法：集團(tuán)管控咨詢的主要方法： n問(wèn)卷調(diào)查法 n深度訪談法 n資料研讀法 n現(xiàn)場(chǎng)觀察法 n標(biāo)桿研究法 n案例研究法 n p14 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團(tuán)管控咨詢的

17、主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn) p15 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 愿景 使命 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部影響因素外部影響因素 業(yè)務(wù)層面業(yè)務(wù)層面 公公 司司 層層 面面 做什么，不做什么 業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化 如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值 如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、生產(chǎn)戰(zhàn)略等 運(yùn)營(yíng)層面運(yùn)營(yíng)層面 組織的各職

18、能如何確 定各自的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略 舉措，以確保公司和 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略框架集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略框架 p16 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 環(huán)境評(píng)估環(huán)境評(píng)估 外部評(píng)估 社會(huì) 環(huán)境 行業(yè) 分析 內(nèi)部評(píng)估 組織 結(jié)構(gòu) 資源 能力 企業(yè) 文化 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 使命 企業(yè) 存在 的理 由 目標(biāo) 在什 么時(shí) 間達(dá) 到什 么結(jié) 果 策略 完成 任務(wù) 的計(jì) 劃 政策 做 決 策 的 指 導(dǎo) 方 針 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 方案 預(yù)算 程序 評(píng)估和控制評(píng)估和控制 結(jié)果 評(píng)估結(jié)果 并作出修 改 反饋 戰(zhàn)略管理體系評(píng)估模型戰(zhàn)略管理體系評(píng)估模型 p17 版權(quán)所有 1993-20

19、09 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn) p18 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 公司治理的重點(diǎn)是內(nèi)部治理，公司治理的重點(diǎn)是內(nèi)部治理， 框架及成果輸出如下：框架及成果輸出如下： 1、治理機(jī)構(gòu) 2、成員結(jié)構(gòu) 3、人員遴選 4、議事規(guī)則 5、權(quán)責(zé)體系 6、治理機(jī)制 外部治理外部治理 經(jīng) 理 人 市 場(chǎng) 資 本 市 場(chǎng) 產(chǎn) 品 市

20、 場(chǎng) 勞 動(dòng) 力 市 場(chǎng) 市場(chǎng)環(huán)境 法 律 法 規(guī) 社 會(huì) 輿 論 文 化 傳 播 社會(huì)環(huán)境 內(nèi)部治理內(nèi)部治理 股 東 大 會(huì) 董董 事事 會(huì)會(huì) 監(jiān) 事 會(huì) 高 級(jí) 經(jīng) 理 內(nèi)部治理 治理機(jī)制治理機(jī)制 用 人 機(jī) 制 激 勵(lì) 機(jī) 制 破 產(chǎn) 機(jī) 制 監(jiān) 督 機(jī) 制 it 治 理 p19 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 股東大會(huì) 公司董事會(huì) （集團(tuán)）公司(經(jīng)營(yíng)者) 股東 子公司董事會(huì) 第一級(jí)委托代理關(guān)系：第一級(jí)委托代理關(guān)系： 企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分 離離 第二級(jí)委托代理關(guān)系：第二級(jí)委托代理關(guān)系： 集團(tuán)對(duì)子公司投資，委托子公司經(jīng)營(yíng)集團(tuán)對(duì)

21、子公司投資，委托子公司經(jīng)營(yíng) 權(quán)力機(jī)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 監(jiān)事會(huì) 監(jiān)督機(jī)構(gòu) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 信息不對(duì)稱 內(nèi)部人控制 集團(tuán)公司治理存在更多層的委托代理關(guān)系 子公司(經(jīng)營(yíng)者） p20 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 n企業(yè)“內(nèi)部人控制”和行政“外部人”控制并存。 n企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制不建全，由于國(guó)有產(chǎn)權(quán)的非人格化，政府機(jī)構(gòu)并非初始委托人，沒(méi)有掌握企業(yè) 剩余索償權(quán)，委托人缺乏對(duì)代理人監(jiān)督的動(dòng)力機(jī)制。國(guó)有企業(yè)的委托代理鏈條最長(zhǎng)而代理成本最 高，效率最低。 n缺乏有效的經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制，激勵(lì)和約束機(jī)制雙重弱化。 n董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制不規(guī)范。從董事會(huì)構(gòu)成上來(lái)看，國(guó)有企業(yè)董事會(huì)出現(xiàn)“外部化”、“

22、形式化”、 “公共化”傾向，極大削弱了監(jiān)督與評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效。 n以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全 外部治理機(jī)制是指通過(guò)資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制約束對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效 監(jiān)督。但在我國(guó)，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全，主要表現(xiàn)在以下三方面： a）資本市場(chǎng)：公司控制權(quán)市場(chǎng)對(duì)公司實(shí)施的監(jiān)控作用非常有限。我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展緩慢，對(duì) 于部分未上市的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)而言，資本市場(chǎng)這一外部治理機(jī)制空缺。 b)產(chǎn)品市場(chǎng)。我國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)中不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為仍然存在，而且企業(yè)還面臨著政策性不對(duì)等。 c）經(jīng)理市場(chǎng)不成熟。經(jīng)理市場(chǎng)通過(guò)一個(gè)對(duì)經(jīng)理人員過(guò)去績(jī)效的“事后處理機(jī)制”能夠有效地 控制代理成本。經(jīng)理市

23、場(chǎng)的培育在我國(guó)也并不具備現(xiàn)實(shí)可操作性。 n公司治理的法制環(huán)境不完善 p21 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn) p22 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 管控模式設(shè)計(jì)邏輯結(jié)構(gòu)管控模式設(shè)計(jì)邏輯結(jié)構(gòu) n管控要素分析 n管控模式選擇 n總部定位與權(quán)責(zé) 劃分 n管控制度設(shè)計(jì) n管控流程設(shè)計(jì) 關(guān)鍵管控制度與

24、流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵管控制度與流程設(shè)計(jì) 管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì) p23 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資 精簡(jiǎn),多為投資管 理、財(cái)務(wù)管理人員 資金管理、財(cái)務(wù)管理 1、關(guān)注投資回報(bào) 2、通過(guò)投資組合的 優(yōu)化，追求公司 價(jià)值最大化 1、財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管 理考核 2、總部一般無(wú)業(yè)務(wù) 管理部門(mén) 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型 單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關(guān)多元 集團(tuán)企業(yè)。但有地域限制 經(jīng)營(yíng)公司核心業(yè)務(wù) 總部人員較多 業(yè)務(wù)深度管理 1、規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為 2、公司整體運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 3、對(duì)關(guān)鍵資源集中配置 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén) 對(duì)下屬企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng) 進(jìn)行管理 經(jīng)營(yíng)管控型經(jīng)營(yíng)管控型 以戰(zhàn)略管理和投

25、資決策為 主，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 總部總部 人員人員 1、按戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理考核 2、總部可視情況決定是否設(shè) 置具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) 相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè) 適用適用 企業(yè)企業(yè) 1、戰(zhàn)略協(xié)同 2、資金管理、財(cái)務(wù)管理 管控管控 重心重心 1、公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展 2、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 管控管控 目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型 管理管理 功能功能 總部總部 定位定位 p24 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 基于管控要素分析的集團(tuán)管控模式選擇評(píng)價(jià)模型基于管控要素分析的集團(tuán)管控模式選擇評(píng)價(jià)模型 集分權(quán)程度集分權(quán)程度 管控要素管控要素 戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位 非核心、從屬核心 規(guī)范化程度規(guī)范化

26、程度 高 低 重點(diǎn) 戰(zhàn)略地位越高的業(yè)務(wù)，越需要強(qiáng)管控 規(guī)范化程越低，越需要強(qiáng)管控 中 業(yè)務(wù)成熟度業(yè)務(wù)成熟度 資源相關(guān)性資源相關(guān)性 低 高 業(yè)務(wù)越多樣、越不成熟，越需要強(qiáng)管控 資源相關(guān)度越高的業(yè)務(wù)，越需要強(qiáng)管控 中 分權(quán)集權(quán) 單一、成熟 多樣、不成熟 混合 p25 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式 88-12088-12081-8781-8748-8048-8041-4741-478-408-40 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型7777戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型經(jīng)營(yíng)管控型經(jīng)營(yíng)管控型

27、 總部管理能力高（有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 因素分值因素分值 發(fā)展階段發(fā)展階段 公司規(guī)模公司規(guī)模 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 區(qū)域布局區(qū)域布局 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián) 管理能力管理能力 信息化程度信息化程度 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、 業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù) 趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模較大、多點(diǎn)布局、 業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少， 組織簡(jiǎn)單、規(guī)模較小） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜、 規(guī)模龐大） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域）多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個(gè)以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需

28、要業(yè) 務(wù)單元之間相互協(xié)作與配合） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生 產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程） 總部管理能力較低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān) 督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平低（信息的收集、處理能力差）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)強(qiáng)） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化企業(yè)文化 123456789101112131415 p26 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 業(yè)務(wù)高度相關(guān)業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng)有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化 且無(wú)相關(guān)性且無(wú)相關(guān)性 職能中心職能中心運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股 集團(tuán)

29、介入 業(yè)務(wù)的程度 小而少 嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分 配 有限的，季度性的 集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo) 方向性的 廣泛的 頻繁的 集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) 深入和頻繁的 集中于部門(mén)、運(yùn)營(yíng)和業(yè) 務(wù)單位的相互作用 業(yè)務(wù)單位 自主職責(zé) 程度和層次 整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào) 高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo) 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力 業(yè)務(wù)單位自主 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn) 營(yíng)業(yè)績(jī) 有限自主 負(fù)責(zé)部門(mén)業(yè)績(jī) 集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作 基本上集中于部門(mén)的標(biāo) 準(zhǔn) 部門(mén)的設(shè)置 集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律 和投資者關(guān)系 其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層 集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門(mén) 其余的在業(yè)務(wù)單位 適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù) 集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng) 實(shí)體

30、層次的關(guān)鍵 運(yùn)營(yíng) 集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部 門(mén) 集團(tuán)部門(mén) 角色和職責(zé) 廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門(mén)職責(zé) 集團(tuán)部門(mén)的規(guī)模小 適中/小 由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng) 大大 總部定位選擇模型總部定位選擇模型 p27 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 優(yōu)化優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 進(jìn)行進(jìn)行 權(quán)力劃分權(quán)力劃分 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 決策模式?jīng)Q策模式 明確明確 管控模式管控模式 授權(quán)體系設(shè)授權(quán)體系設(shè) 計(jì)邏輯結(jié)構(gòu)計(jì)邏輯結(jié)構(gòu) 1 2 3 4 明確集團(tuán)總部與各 分子公司的功能定位 進(jìn)行集團(tuán)總部職能 部門(mén)分子公司的組織 優(yōu)化設(shè)計(jì) 明確在母子組織結(jié) 構(gòu)下集團(tuán)總部主要的 決策模式 根據(jù)各子分子公

31、司 的的業(yè)務(wù)類(lèi)型和特點(diǎn)， 建立差異化的決策模 式 進(jìn)行母子公司權(quán)力 劃分 設(shè)計(jì)權(quán)限分配表 明確集團(tuán)總部對(duì)各分 子公司的管控模式 為組織設(shè)計(jì)和權(quán)限分配 比重提供指導(dǎo) p28 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集權(quán)模式集權(quán)模式 半集權(quán)模式半集權(quán)模式分權(quán)模式分權(quán)模式 集團(tuán) 權(quán)責(zé) 下屬 企業(yè) 權(quán)責(zé) 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 人事決策權(quán) 制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策 集團(tuán)人力資源管理工作 集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值 集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)控制 較低層次的人事管理權(quán) 執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策 投資決策權(quán) 重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán) 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)制定 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高

32、層管理者 集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)控制 指定業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán) 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 下屬公司資產(chǎn)的保值增值 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)決策 的知情權(quán)與調(diào)控權(quán) 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略 審批sbu戰(zhàn)略和高層人事決策 資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán) 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 權(quán)力分配聚焦于：投資決策權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)權(quán)力分配聚焦于：投資決策權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán) 權(quán)限分配細(xì)化為：事件的知會(huì)權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)分配給各機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵角色權(quán)限分配細(xì)化為：事件的知會(huì)權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)分配給各機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵角色 責(zé)

33、任承擔(dān)聚集于：風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)增值、利潤(rùn)指標(biāo)責(zé)任承擔(dān)聚集于：風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)增值、利潤(rùn)指標(biāo) 管理模式與權(quán)責(zé)分配的關(guān)系：經(jīng)營(yíng)管控型：集權(quán)模式管理模式與權(quán)責(zé)分配的關(guān)系：經(jīng)營(yíng)管控型：集權(quán)模式 財(cái)務(wù)管控型：財(cái)務(wù)管控型： 分權(quán)模式分權(quán)模式 戰(zhàn)略管控型：半集權(quán)模式戰(zhàn)略管控型：半集權(quán)模式 p29 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 技術(shù)管理技術(shù)管理 信息管理信息管理 業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 行政法律行政法律 對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)共享和技術(shù)推廣應(yīng)用等方面的權(quán)限 授權(quán)授權(quán) 體系體系 信息系統(tǒng)規(guī)劃、構(gòu)建、運(yùn)行與維護(hù)等方面的權(quán)限 行政法律方面的管理權(quán)限 戰(zhàn)

34、略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定、調(diào)整、發(fā)布的權(quán)限 對(duì)資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、維護(hù)及處置的權(quán)限 對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目策劃、工程施工、采購(gòu)、設(shè)備等方面的管 理權(quán)限 年度預(yù)算制定、調(diào)整、發(fā)布和資金使用與管理的權(quán)限 人力資源人力資源 人力資源規(guī)劃、人員錄用、任免、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管 理等方面的權(quán)限 品牌文化管理品牌文化管理企業(yè)文化建設(shè)與品牌管理等方面的權(quán)限 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管控管控 關(guān)鍵關(guān)鍵 資源資源 管控管控 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 管控管控 文化文化 管控管控 p30 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略

35、解讀、確認(rèn)與評(píng)估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn) p31 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 管控 業(yè)務(wù)流程 戰(zhàn)略 組織組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度 l戰(zhàn)略定位 l戰(zhàn)略目標(biāo) l業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合 l業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 l職能戰(zhàn)略 l管控模式 l總部定位 l分子公司定位 l集分權(quán)設(shè)計(jì) l各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈 l核心業(yè)務(wù)流程 p32 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 組織設(shè)組織設(shè) 計(jì)方法計(jì)方法 組織目標(biāo)組織目標(biāo)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)適用企業(yè)

36、適用企業(yè) 基于戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略 美國(guó)戰(zhàn)略管理專家錢(qián)德 勒提出,戰(zhàn)略決定組織 結(jié)構(gòu),到底采用什么樣 的結(jié)構(gòu)應(yīng)以確保戰(zhàn)略的 實(shí)現(xiàn)為目的 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng), 其直接影響管理職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略重點(diǎn)地改變會(huì)引起組織內(nèi)主要 職能工作重點(diǎn)的改變,并導(dǎo)致管理職 務(wù)和部門(mén)關(guān)系的調(diào)整 戰(zhàn)略并非決定了組織結(jié)構(gòu)的全部, 而是決定了組織設(shè)計(jì)的主線 主要適用于戰(zhàn)略明確, 具有一定規(guī)模的企業(yè) 多產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)的企 業(yè)，特別是集團(tuán)型企 業(yè)較適合從戰(zhàn)略的角 度進(jìn)行組織設(shè)計(jì)與調(diào) 整 基于業(yè)務(wù)基于業(yè)務(wù) 流程流程 基于波特的價(jià)值鏈理論， 并結(jié)合哈默和錢(qián)皮提出 的通過(guò)業(yè)務(wù)流程（bpr） 再造創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，組 織的根本目標(biāo)是適應(yīng)

37、競(jìng) 爭(zhēng)環(huán)境的變化以滿足客 戶需求為最終目的 面向客戶的業(yè)務(wù)流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè) 計(jì)的主線和起點(diǎn) 管理職務(wù)和部門(mén)主要有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流 程節(jié)點(diǎn)來(lái)決定 組織的有效性，包括支持部門(mén)的績(jī) 效以為客戶創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)而為公司 創(chuàng)造的價(jià)值為主要衡量標(biāo)準(zhǔn) 主要適用于直接面向 顧客的服務(wù)型企業(yè) 單一業(yè)務(wù)或產(chǎn)品類(lèi)似 的定單型企業(yè) 按客戶要求進(jìn)行產(chǎn)品 或服務(wù)定制型企業(yè) p33 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 種種 類(lèi)類(lèi) 數(shù)數(shù) 量量 及及 不不 相相 關(guān)關(guān) 性性 控制程度控制程度 多 大 小 少 p34 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)原則責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)原則 每一

38、管理層次、部門(mén)、 崗位的責(zé)任、權(quán)力和 利益都要對(duì)應(yīng) 市場(chǎng)導(dǎo)向原則市場(chǎng)導(dǎo)向原則 充分考慮未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 為競(jìng)價(jià)上網(wǎng)做好準(zhǔn)備 管理幅度原則管理幅度原則 管理人員直接管理的下 屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 穩(wěn)定與適應(yīng)原則穩(wěn)定與適應(yīng)原則 既要保持一定的穩(wěn)定性， 又要對(duì)外部環(huán)境的變化作 出及時(shí)充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和 部門(mén)相互協(xié)作 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng) 有的作用 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 即避免多頭指揮 和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以公司戰(zhàn)略、管控模式以及業(yè) 務(wù)流程決定組織結(jié)構(gòu)和功能的 設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn) 略、經(jīng)營(yíng)、管理的有效實(shí)施 精

39、干高效原則精干高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前 提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn) 練，人員精干，管理高效 p35 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 業(yè)務(wù)復(fù)雜性業(yè)務(wù)復(fù)雜性產(chǎn)品復(fù)雜性、市場(chǎng)區(qū)域多樣性產(chǎn)品復(fù)雜性、市場(chǎng)區(qū)域多樣性 法律法規(guī)法律法規(guī) 行業(yè)規(guī)制、地方政策行業(yè)規(guī)制、地方政策 投資環(huán)境投資環(huán)境環(huán)境因素環(huán)境因素 內(nèi)部管理能力內(nèi)部管理能力組織成熟度組織成熟度 管理水平管理水平 管理手段管理手段 文化認(rèn)同文化認(rèn)同 稅收優(yōu)惠和稅負(fù)稅收優(yōu)惠和稅負(fù)稅收優(yōu)惠政策稅收優(yōu)惠政策 集團(tuán)整體稅負(fù)水平集團(tuán)整體稅負(fù)水平 供應(yīng)鏈運(yùn)作供應(yīng)鏈運(yùn)作供應(yīng)鏈資源分布供應(yīng)鏈資源分布 供應(yīng)鏈協(xié)同供應(yīng)鏈協(xié)同 供應(yīng)鏈快速響應(yīng)供

40、應(yīng)鏈快速響應(yīng) 除戰(zhàn)略因素、業(yè)務(wù)流程、管控模式、組織選擇設(shè)計(jì)的一般原則外，考慮到集除戰(zhàn)略因素、業(yè)務(wù)流程、管控模式、組織選擇設(shè)計(jì)的一般原則外，考慮到集 團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，還需考慮以下因素：團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，還需考慮以下因素： 結(jié)論結(jié)論： 1 1）集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)具有多層級(jí)性。集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)具有多層級(jí)性。 2 2）根據(jù)具體情況的需要多數(shù)集團(tuán)組織架構(gòu)具有混合型的特點(diǎn)。）根據(jù)具體情況的需要多數(shù)集團(tuán)組織架構(gòu)具有混合型的特點(diǎn)。 3 3）不同的業(yè)務(wù)板塊）不同的業(yè)務(wù)板塊, ,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同，則應(yīng)有不同的組織架構(gòu)和組織文化。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同，則應(yīng)有不同的組織架構(gòu)和組織文化。 p36 版權(quán)所有 19

41、93-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略解讀、確認(rèn)與評(píng)估 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn) p37 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 注：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理；集團(tuán)hr管理；集團(tuán)供應(yīng)鏈管理；集團(tuán)it規(guī)劃等均可作為獨(dú)立咨詢產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)展。詳見(jiàn) 相應(yīng)的咨詢產(chǎn)品藍(lán)皮書(shū) 關(guān)鍵資源管控 戰(zhàn)略管控 人力資源 管理 財(cái)務(wù)管理信息管理戰(zhàn)略管理 全面預(yù)算 權(quán)責(zé)分配部門(mén)職責(zé)功能定位 資產(chǎn)管理 核

42、心業(yè)務(wù)管控 投資管理 績(jī)效管理 集團(tuán)it系統(tǒng) 制度與流程 供應(yīng)鏈企業(yè)文化 文化管控 p38 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 n集團(tuán)管控咨詢的必要性集團(tuán)管控咨詢的必要性 n集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團(tuán)管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果 n集團(tuán)管控咨詢的方法論體系集團(tuán)管控咨詢的方法論體系 n集團(tuán)管控咨詢的引入時(shí)機(jī)集團(tuán)管控咨詢的引入時(shí)機(jī) n集團(tuán)管控咨詢的時(shí)間計(jì)劃與里程碑集團(tuán)管控咨詢的時(shí)間計(jì)劃與里程碑 p39 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司 集團(tuán)企業(yè)在以下三種情況下，會(huì)產(chǎn)生集團(tuán)管控咨詢的需求：集團(tuán)企業(yè)在以下三種情況下，會(huì)產(chǎn)生集團(tuán)管控咨詢的需求：

43、 n 集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略重組后，組織和管控模式需要進(jìn)行相應(yīng)變化 n 集團(tuán)企業(yè)管控出現(xiàn)諸多管控問(wèn)題，需要變革或優(yōu)化管控模式 例如有以下癥狀： 1）集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵(lì)機(jī)制不健全 2）集團(tuán)組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無(wú)法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡 3）對(duì)外擴(kuò)張總部管理模式無(wú)法輸出，分子公司各行其是，無(wú)法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng) 4）總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚 5）集團(tuán)兼并收購(gòu)后無(wú)法實(shí)現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂，效率低下 6）總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)稽核與控制體系混亂 7）總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控 n 集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)整體信息化建設(shè)前，需要進(jìn)行管控模式設(shè)計(jì) p40 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國(guó))有限公司