經(jīng)典麥肯錫解決問題七步法

1、經(jīng)典的麥肯錫解決問題七步法善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。 有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。步驟一：清晰地陳述要解決的問題1/17清晰地陳述問題的特點：一個主導(dǎo)性的問題或堅定的假設(shè)具體，不籠統(tǒng)有內(nèi)容的 (而非事實的羅列或一種無可爭議的主張)可行動的以決策者下一步所需的行動為重點首要之務(wù)是對問題的準(zhǔn)確了解步驟二：分析問題切勿低估團隊合作對解決問題的價值步驟三：去掉所有非關(guān)鍵問題！2/17步驟四：制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法：提早：不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常：隨著反復(fù)仔細分析數(shù)據(jù)而修改、補充或

2、改善工作計劃具體：具體分析，尋找具體來源綜合：同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假設(shè)里程碑：有序地工作，使用80/20方法按時交付步驟五：進行關(guān)鍵分析需遵循的原則：以假設(shè)和最終產(chǎn)品為導(dǎo)向，不要只拘泥于數(shù)字-要提問“我要回答什么問題？”經(jīng)常反復(fù)地進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析，不要繞圈子盡可能地簡化分析，不輕言使用大的線性計劃之類的工具仔細分析之前估算其重要性，開闊視野，不要見樹不見林使用 80/20及簡便的思維方法，別鉆牛角尖從專家那里得到數(shù)據(jù)，經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向3/17對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組共享良計對困難有所準(zhǔn)備，勇于創(chuàng)新盡可能選擇簡便的問題解決方式 并避免復(fù)雜，間接或推論的

3、方法對準(zhǔn)夠精確的目標(biāo)即可，不需完美尋找明顯事物4/17一定要充分利用其他人的經(jīng)驗 并設(shè)法找專家來導(dǎo)引你的分析工作進行檢查以保證結(jié)論同事實相符 隨著跡象的增多，準(zhǔn)備重新修改你的假設(shè)5/17放眼未來，迎接分析方面將遇到的困難 同項目小組共享良計永遠尋找開創(chuàng)性的方法 仔細將你的工作紀(jì)錄成文件步驟六：綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論6/17步驟七：說故事 (陳述來龍去脈 )準(zhǔn)備故事圖解： 畫出你所持論點的完整結(jié)構(gòu)， 以每張圖表上方的訊息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。1. 發(fā)現(xiàn)問題，并將問題分類2. 將問題轉(zhuǎn)化成具體的課題3. 找出解決課題的替代方案4. 運用適合的標(biāo)準(zhǔn)，評估每項替代方案5. 選出最

4、佳的解決方案，并采取行動7/17Part1從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略第一章如何掌握問題問題的本質(zhì)就是“有了落差”（期望的狀況與現(xiàn)狀之間的落差）問題分成三種類型（恢復(fù)原狀型、防范潛在型、追求理想型）哪個問題先解決？決定優(yōu)先級:根據(jù)緊急性和重要性第 2 章 如何解決恢復(fù)原狀型問題恢復(fù)原狀型問題有兩大課題恢復(fù)原狀型的課題：分析原因、采取應(yīng)對策略分析原因：基于事實，掌握狀況以事實為基礎(chǔ)的分析力分析力的基礎(chǔ)在于邏輯思考。分析是指針對對象的狀態(tài)和現(xiàn)象，追根究底地進行歸類。分析就是將混沌的現(xiàn)實區(qū)分成有意義的群組后，闡明其相互關(guān)系的一種腦力作業(yè)。（除了要篩選出問題的構(gòu)成要素，還必須從細部了解要素之間的關(guān)系。）用

5、數(shù)據(jù)和事實分解一件事的結(jié)構(gòu)，便能掌握狀況和原因6W3H的基礎(chǔ)架構(gòu)，幫助你分析原因（what 、 where 、 which 、 when 、 who 、 why 、how 、 how much、 how many）還可以用差異分析找原因?qū)l(fā)生問題的對象與其他沒發(fā)生問題的對象，做一番比較，并找出彼此之間的差異。比較同一對象的變化標(biāo)桿學(xué)習(xí)也是差異分析實務(wù)典范真的是這個原因嗎？如何確定因果關(guān)系因果關(guān)系（原因與結(jié)果之間的關(guān)系）8/17第 3 章 如何解決防范潛在型問題防范潛在型問題的兩大課題由下而上法從現(xiàn)狀中確定必須注意的特定因素假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)擬定預(yù)防策略，排除可能的誘因預(yù)先擬妥發(fā)生不良狀態(tài)

6、時的應(yīng)對策略由上而下法假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)確定引發(fā)不良狀態(tài)的誘因擬定預(yù)防策略，排除可能的誘因預(yù)先擬妥發(fā)生不良狀態(tài)時的應(yīng)對策略危機管理室防范潛在問題，不是緊急處理風(fēng)險分析就是找出可能會破壞現(xiàn)狀的潛在性不良狀態(tài)的誘因。第 4 章 如何解決追求理想型問題追求理想型問題的課題：最終目標(biāo)要明確追求理想型問題最重要的課題是定位理想出發(fā)點必須基于一種價值觀，那就是追求理想是較佳的選擇。實踐理想：如何解決規(guī)劃性課題設(shè)定實現(xiàn)理想的期限列出必要條件學(xué)習(xí)實現(xiàn)理想必備的技術(shù)或知識9/17制定實施計劃將想要完成的最終目標(biāo)落實在平時的具體活動上，累積平日的小成果來達成最后的大目標(biāo)。你能選定一個“明確”的理想嗎？第 5

7、 章 如何以“分析”發(fā)現(xiàn)問題“發(fā)現(xiàn)問題”是很重要的能力解決問題的原點在于“發(fā)現(xiàn)問題的存在”發(fā)現(xiàn)問題最重要的關(guān)鍵是對變化要夠敏感。解決問題的出發(fā)點就是要積極發(fā)掘出問題所在?？词虑椴荒苤煌诰蚣毠?jié)，要用開闊的視野來掌握事情的全貌。要擁有大格局的視點，但別超出自己的權(quán)責(zé)范圍，要以當(dāng)事者的身份腳踏實地地解決問題。SCQA 分析，幫你發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題S：狀況。預(yù)先確認當(dāng)事者的具體形象，無論當(dāng)事者是人或者公司。C：障礙。描述當(dāng)事者過去的經(jīng)驗、目前穩(wěn)定的狀態(tài)和心中的理想以及未來的目標(biāo)。Q ：疑問。假設(shè)一個正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。A：回答。思考出Q 的解答。自己找問題，實踐SCQA 分析“符合對方的問題要

8、點”，是指提出的問題領(lǐng)域、問題類型、課題領(lǐng)域與對方一致。向客戶做提案時的應(yīng)用竅門第 6 章 如何掌握問題的本質(zhì)，制定替代方案問題背后的問題：課題的本質(zhì)是什么？10/17解決方案只選一個，但不能只想一種。在制定出多種解決策略（替代方案）之后，必須根據(jù)真實的評價標(biāo)準(zhǔn)來做選擇，不論解決哪種類型的問題，這都是極為重要的作業(yè)。課題的設(shè)定，決定了解答的范圍。關(guān)鍵在于設(shè)定出本質(zhì)性的課題能否設(shè)定好具體課題，將決定解決問題質(zhì)量的優(yōu)劣。如何理性評價各種替代方案先不做任何評價，列出所有解決策略。最重要的是盡可能提出你想得到的方案。腦力激蕩法 :除了可以促進創(chuàng)意激蕩的效果，還能打破個人的固定觀念。不能批評別人的想法盡

9、量提出大量的想法歡迎自由奔放的發(fā)言發(fā)展別人的想法解決方案必須遵守倫理最重要的就是解決方案是否真的能夠解決問題。別把追求解答的手段當(dāng)作解答本身評價過程的透明度越高，就越能提升可靠性。進行負面評價萬一只有一個解決提案，怎么辦？比較最理想方案，以抑制偏見用于執(zhí)行的行動計劃行動計劃：必須具體涉及金額、日期、人員11/17Part2情境分析，提升決策質(zhì)量第 7 章 情境分析反應(yīng)快，篤定預(yù)測風(fēng)險高篤定的預(yù)測總遇上不愿面對的真相光憑結(jié)果來評估決策，太危險好決策不能只看結(jié)果，更得看過程解決防范潛在型和追求理想型問題，得考慮環(huán)境變化時間可能改變解決行動的效果人通常在不確定的環(huán)境下解決問題一廂情愿是成功者的樂觀陷

10、阱情境分析預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事“情境”就是和未來相關(guān)的故事情境分析是為了處理無法掌控的因素分析過去，是以“可預(yù)測的未來”為前提，但情境分析認為不可能百分之百預(yù)測未來環(huán)境預(yù)測分析只供參考，切勿依賴情境分析寫多種“腳本”，以認識狀況敏感度分析不是情境分析情境分析會考慮風(fēng)險之間的相關(guān)性情境分析能提高應(yīng)對速度第 8 章 說未來的故事：制作環(huán)境腳本從“結(jié)構(gòu)”來掌握環(huán)境因素掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)；掌握各類風(fēng)險的重要度制作環(huán)境腳本12/17掌握各類風(fēng)險因素的重要性分析，先求容易理解，再講究精準(zhǔn)度天災(zāi)或災(zāi)害屬于危機管理制作環(huán)境腳本環(huán)境腳本應(yīng)維持中立第 9 章 結(jié)合腳本和替代方案用環(huán)境腳本評價各替代方案情境分析

11、是一種系統(tǒng)性的手法，以不確定性為前提， 對解決問題中的替代方案進行評價。制作腳本 / 行動矩陣評價企業(yè)的投資，用凈現(xiàn)值來分析第 10 章 解決策略的選擇順序剔除超出容許范圍的解決策略發(fā)生幾率非常低，也算是可忍受的風(fēng)險環(huán)境腳本列舉的都是可能發(fā)生的狀況思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生幾率考慮風(fēng)險和報酬，再選擇行動掌握每項解決策略的特征選定最終的策略如果決策者是賭徒Part3麥肯錫的強項：分析第 11 章 分析要合乎邏輯，其實很簡單分析與解決的基礎(chǔ):邏輯思考13/17邏輯就是：說出主張，提出論據(jù)（說完想說的話之后，得好好說出理由）邏輯太跳躍？因為論據(jù)無法支持主張。邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述邏輯跳躍，

12、問題出在“自以為是的默契”鍥而不舍地自問“為什么這么認為？”以對方的立場檢視自己的邏輯想確認是否犯下自以為是的默契的毛病，最好的方式是站在對方的立場，檢視自己的主張及論述。盡量從對方的角度思考，確認自己的主張及論述是否能讓對方理解。為了能夠正確的解決問題，必須逐一檢視自己的邏輯。第 12 章 “分析”的本質(zhì)以 MECE 的概念分析分析即拆解，本質(zhì)為MECE 發(fā)想分析的基本概念是：將事物拆解，思考各個組成成分之間的相互關(guān)系。將事物進行分解，從結(jié)構(gòu)去理解全體。拆解分類必須不重復(fù)、不遺漏活用現(xiàn)成的架構(gòu)，進行分析符合 MECE 的架構(gòu)有3 種：項目、流程和矩陣分析架構(gòu)是手段，不是目的第 13 章 如何

13、分析策略、產(chǎn)業(yè)、組織、營銷思考事業(yè)戰(zhàn)略的“3C”：自家公司的分析、競爭對手的分析、顧客和市場分析分析初期著重搜集事實宏觀與微觀的信息都搜集14/17在解決方案階段，把3個 C統(tǒng)合起來適用于業(yè)務(wù)分析的“五力”目前的產(chǎn)業(yè)競爭新加入者的威脅替代品的威脅供貨商的議價能力購買者的議價能力思考組織策略的“7S”經(jīng)營策略組織結(jié)構(gòu)營運系統(tǒng)：信息傳達系統(tǒng)、評價系統(tǒng)、決策過程等經(jīng)營風(fēng)格：由下而上或由上而下，經(jīng)過歷史熏陶而培育出來職員：成員個人的能力、技術(shù)、知識、資質(zhì)等。組織技能：組織的知識、技能、技術(shù)。共享價值觀擬定營銷策略的“4P ”產(chǎn)品策略價格策略促銷策略渠道策略物流將促銷策略用MECE 分解第 14 章 如

14、何分析15/17顯示獲利模式的“商業(yè)系統(tǒng)”商業(yè)模式不同，價值鏈就不一樣商業(yè)系統(tǒng)分析，用價值鏈知己知彼分析消費決策流程的“AIDMA”模型注意 -關(guān)心 -欲望-記憶 /動機 -行動保全品牌名聲的“道歉啟事”架構(gòu)道歉 -說明現(xiàn)狀 -分析原因 - 說明應(yīng)對策略 - 提出防止復(fù)發(fā)策略- 表明責(zé)任第 15 章 矩陣分析：從個人職業(yè)發(fā)展到公司成長分析事業(yè)組合的“PPM矩陣”問題兒童明日之星搖錢樹敗犬用“產(chǎn)品市場矩陣”思考成長策略檢討企業(yè)并購的“企業(yè)價值創(chuàng)造矩陣”協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的“職業(yè)生涯矩陣”第 16 章 解決問題的心理素質(zhì)3 種想法，會害你無法“平常心”如果失去平常心，經(jīng)常會犯下三種錯誤：否定狀況、在錯誤的時機追求責(zé)任、對狀況產(chǎn)生非現(xiàn)實性的評價。問題解決者必須具備優(yōu)異的壓力管理能力，即使被逼進進退維谷，依然能夠保持冷靜，發(fā)揮實力。16/17否定狀況，只會導(dǎo)致延誤解決時機。