海南第一MALL力挽狂瀾的重新定位策略

1、海南第一 MALL力挽狂瀾的重新定位策略項目簡介海南第一 MALL（購物中心）位于海南?？谑袨I海大道，緊臨秀英港旁（請叁閱圖1），占地面積 43 萬，分五期開發(fā)， 未來竣工后的建筑面積將達到 30 萬。由于該項目是國內 唯一的臨海購物中心，規(guī)劃具前瞻性，規(guī)模亦夠大，發(fā)展?jié)摿σ彩謴妱牛?003 年項目一推出即轟動一時，于 2004 年榮膺中國房地產(chǎn)十大商業(yè)地產(chǎn)品牌及中國房地產(chǎn)最佳商業(yè)項目 20 強，同時引起了許多國際投資商極大的關注，前來考察者川流不息，盛況空前。圖 1 ： 海南第一 MALL立地位置秀英區(qū)海南第一 MALL目前已開發(fā)的第一期建筑面積為 36000 （請叁閱圖 2），并已引進一

2、家 12000 的中 型超市 新一佳，另外的 24000 則自營百貨公司（實際營業(yè)面積約 13000 ），已于 2005 年 6 月正式對外營業(yè)。本文即針對該項目現(xiàn)在已開發(fā)的商場物業(yè)進行診斷，并為其提 出重新定位策略和大家共同做深度之探討。國內商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商經(jīng)常犯的老毛病就是病急亂投醫(yī)、 不按牌理出牌，結果付 出慘痛代價的案例放眼皆是。海南第一MALL當初根據(jù)市場可行性研究分析所做出來的定位- 引領時尚，集吃、喝、玩、樂、購物于一體的濱海購物中心，基本上是個相當杰出的 定位，它的定義可以解讀為：吃、喝 = 餐飲玩、樂 = 休閑、娛樂 換言之，它是一座時尚的、集休閑、娛樂、餐飲、購物于一體的濱海

3、購物中心，定 位非常明確， 因此， 以現(xiàn)在 36000 的規(guī)模， 引進中型的新一佳超市是一個正確的策略選 擇，符合了區(qū)域性居民的購物需求， 但再把百貨公司放進去， 則偏離了整體項目的定位，變 成完全以購物為核心的購物中心，休閑、娛樂、餐飲的業(yè)態(tài)組合消失不見了，這是標準 的定位正確、執(zhí)行時走偏方向的案例，造成了后來經(jīng)營上全盤皆輸?shù)母窬?。圖 2 ： 海南第一 MALL海南第一 MALL周邊商圈分析嚴格來說， 該項目產(chǎn)品本身是個好項目， 未來發(fā)展的爆發(fā)力強勁， 但現(xiàn)階段的商業(yè)立地條件 差了些（請叁閱圖 3），也就是項目周邊的商圈還未成熟，再加上附近區(qū)域多屬低層次住宅 生活圈， 因此， 所引進的中型超

4、市雖能取代區(qū)域內部份小超市及雜貨店的功能， 但自營百貨 公司則完全不具規(guī)模性與差異性， 既不能吸引目地性客源， 亦無法像其他商圈那般的聚合大 量客流，陷入了痛苦掙扎的經(jīng)營困境。從上圖可以明顯的看出，該商圈生活服務的比例最高，達到27、 2%，而其他各項業(yè)態(tài)沒有較突出的比例，都是圍繞著住宅區(qū) 生活服務 在做輔助性的配套。 因此該商圈現(xiàn)在的主要功 能是為了滿足周邊居民的日常生活，不是傳統(tǒng)定義上的商業(yè)區(qū)。這當中， 小超市雜貨及餐 飲分別占 10。1%、9。9%是滿足當?shù)叵M者生活機能需求的主要渠道。從秀英商圈的業(yè)態(tài)業(yè) 種來看的話，目前該商圈的功能性可將其定位如圖4：就該項目的立地條件及定位的角度而言

5、， 現(xiàn)階段將百貨公司放進去并不是一個明智的策 略選擇。5。?？谑猩倘Y構及商場西移走勢 商場西移趨勢分析 海口市近年來的商場已出現(xiàn)了逐漸西移的趨勢，請叁閱圖 圖 5 ： ?？谏虉鑫饕期呄蚍盼魃倘χ饕詵|方廣場及友誼廣場為主體， 商圈功能性則以休閑、 購物為主。 海秀商圈以 明珠廣場、 第一百貨及家樂福為主體， 是以購物和餐飲功能為主的商圈。 這兩個商圈距離不 遠，形成了客流互動串聯(lián)的態(tài)勢， 造就了今天?？谑凶畲蟮暮诵纳倘?。 海甸島商圈并無主體 大店支撐，但該區(qū)域酒吧、 KTV、餐館林立，是海口市夜間消費的主要商圈之一。國貿(mào)商圈 則以生生百貨、廣百百貨及金龍路美食一條街為主體，商圈功能性以餐飲為

6、主流。據(jù)調查資料顯示，解放和海秀兩商圈的巨量客流到海南第一MALL百貨的機率為零，海甸商圈是 6%， 國貿(mào)商圈 3。7%， 秀英商圈則為 9%。此外，消費群體到每個商圈從事消費 活動時所逗留的時間是 23 小時。對第一 MALL而言， 這些調查數(shù)據(jù)反應了幾項殘酷的事實：項目周邊還沒有條件構成一個成熟的商圈，無法聚合大量人潮。 除了秀英區(qū)外，無法吸引其他四個商圈的人流前來。未能引導新一佳超市的購物客流直接進入第一MALL百貨產(chǎn)生消費行為。（注：為了導引超市客流進入百貨公司， 第一 MALL于今年 8 月進行調整超市收銀動線， 使超市和百貨的客流串聯(lián)起來。）第一 MALL百貨與超市客流量 / 提袋

7、率分析大潤發(fā)于 2006 年 9 月 25 日開業(yè)， 由于大潤發(fā)設店地點與第一 MALL的距離不遠， 部份 國貿(mào)區(qū)域客源互相重疊（請叁閱圖7），第一 MALL研發(fā)中心團隊于 10月 1518日針對第一MALL百貨及超市進行了客流量及提袋率的研究調查，藉此觀察大潤發(fā)對項目所帶來的沖擊程度。圖 7 ：海南第一 MALL與大潤發(fā)客源重疊區(qū)超市 10 月份客流量與 4 月份相比增長了 25。5%， 提袋率亦小幅攀升了 4。4 個百分點。 整體來看， 大潤發(fā)開業(yè)對新一佳超市的客流量及提袋率并未造成太大的沖擊， 但我們研判 未來可能會影響到來客的購物量及消費金額， 例如， 過去顧客在新一佳超市購買 100

8、 元的 商品， 很有可能其中的 40 元會流向大潤發(fā)。百貨 10 月份客流量與 4 月份相比增長了 330%，顯見之前調整超市收銀動線是一個完全 正確的策略決策， 已達到導引超市客流直接進入百貨的既定目標。 百貨的提袋率不增反降了 近 13 個百分點， 主因研判為：海南第一 MALL力挽狂瀾的重新定位策略葉正綱 2008-05-12 11:27:59 讀者 :2587 原創(chuàng)投稿（ 慧客 原創(chuàng)投稿 ）（ 加入 風云人物 熱門圈子 推薦美文 獲 VIP 資料 ） 百貨沒有適合的商品讓顧客多停留較長的時間 商品組合出了問題。 無法刺激顧客產(chǎn)生購買行為 促銷出了問題。SWOT分析SWOT矩陣分析來看，

9、 第一 MALL目前的現(xiàn)況正處于極度的劣勢， 唯一的機會在于該商場仍 具有三股潛在客源極待吸納進來， 否則前途堪慮。 因此， 很明顯地， 第一 MALL迫在眉睫 的戰(zhàn)略課題有二：1) 如何持續(xù)穩(wěn)定秀英區(qū)基礎客源2) 如何開發(fā)新客源新客源分析由于第一 MALL現(xiàn)階段的條件并不具任何優(yōu)勢，無法吸納秀英區(qū)以外的客流進入消費，但仍有三股龐大的、 極具潛力的、 可開發(fā)性高的新客源， 而這些新客源正是第一 MALL過去 因錯誤的策略選擇所忽略掉的既有寶貴資源：1) 擴大秀英區(qū)基礎客源 第一 MALL是秀英區(qū)最大的商場， 過去前來購物的消費群仍以秀英區(qū)為主體。 該區(qū)人口數(shù)約 25 萬人， 家庭戶數(shù)約 6 萬

10、 7000 戶， 此時的第 一 MALL必須深耕、擴大這群基礎客源。2) 開發(fā)海口港 (秀英港) 客源 第一 MALL位于?？诟圻?， 就幾步路之遙。每年進出?？诟鄣目土髁考s 220 萬人次， 換言之， 月均客流量約 18。3 萬人次， 這批潛 在消費群必須引進商場。3) 開發(fā)西海岸游客客源 第一 MALL位于出入西海岸的門戶位置， 每年前往該海岸線的外地和本地游客約數(shù)百萬人次， 也必須設法引進商場。第一 MALL的市場定位格局分析第一 MALL未來五期全部竣工后的規(guī)模是 30 萬， 但目前僅開發(fā)了第一期 36000 ， 含 一家百貨及一家超市， 因此， 在分析市場定位時， 必須面對現(xiàn)在的競爭環(huán)

11、境， 縮小范疇， 以 36000 的格局切入(請叁閱圖 8)。圖 8 ： 第一 MALL百貨及超市目前的定位格局百貨由于執(zhí)行項目定位時出現(xiàn)偏差， 提高了招商的困難度， 導致一線品牌欠缺， 賣場內業(yè)種及商 品組合不全， 整體檔次無法提升而淪為低檔格局。這是經(jīng)營百貨的嚴重致命傷， 百 貨公司 本身的定義原就代表著一種 時尚生活 ， 如果一家百貨公司被消費群定調為 低 檔百貨， 那么這家百貨則完全喪失了它的競爭力， 基本上沒有存活的機會。其次， 如 果第一 MALL百貨全面改造體質， 將檔次提升， 跨入中高檔層次（請叁閱圖 8 虛線箭 頭所指的位置）， 還是得面臨眾多強勢競爭者的擠壓， 存活率難料。

12、超市 第一 MALL超市（新一佳） 無論是營業(yè)面積與商品組合， 或是經(jīng)營管理與促銷 活動。等各方面和大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪?shù)却笮偷晗啾容^的話， 只能列為中高檔的中 型超市。同樣地， 如果全面改造體質， 擠進大型超市的競爭區(qū)塊（請叁閱圖 8 虛線箭頭所 指的位置）， 勝算也不大。究竟第一 MALL百貨與超市的未來應走向何方呢？力挽狂瀾的整合、區(qū)隔策略在百貨毫無競爭優(yōu)勢、 超市面臨大型店入侵威脅的情況下， 兩者都不具備單打獨斗的能 力與條件，必須整合在一起，同時應為自己區(qū)隔出市場區(qū)塊，避開與大型店（家樂福、沃爾 瑪、大潤發(fā)）短兵相接的肉搏戰(zhàn)，迂回切入中小型店社區(qū)型市場， 成為該市場區(qū)塊的老大之 后

13、，再循序漸進地圖取大型店社區(qū)型市場（請叁閱圖9、圖 10）。此外，目前中小型店社區(qū)型市場并無稍具實力的強勁對手， 在這個區(qū)塊里快速擴張成為老大品牌的阻力不大， 而且完 全可能。圖 9 ：第一 MALL的整合策略圖 10: 第一 MALL的區(qū)隔策略結論總結上述之各項分析，海南第MALL現(xiàn)在的當務之急如下：1) 快速調整百貨業(yè)態(tài)業(yè)種及商品組合，加強促銷力度，刺激每天從超市導入的2600人次之客流產(chǎn)生購買行為。2) 執(zhí)行顧客忠誠度計劃深耕基礎客源3) 執(zhí)行促銷計劃，持續(xù)穩(wěn)定及擴大秀英區(qū)基礎客源。4) 開發(fā)?？诟墼戮?18。3 萬人次客流量，并誘導進入商場消費。5) 誘導西海岸游客人流進入商場消費。6) 原本以購物為主體的百貨必須調整業(yè)態(tài)組合，縮減購物業(yè)態(tài)之比例，引進休閑、娛 樂、餐飲之業(yè)態(tài)。7) 必須將百貨與超市整合在一起，重新定位為：集休閑、娛樂、餐飲、購物于一體的中大型店之社區(qū)型復合式購物中心。未來擴點的目標則設定為：先社區(qū)、后都會。后記：1)