第二章 企業(yè)環(huán)境分析

1、第二部分 企業(yè)環(huán)境分析 時邁企業(yè)管理研究中心 什么是環(huán)境分析 兩種觀點 企業(yè)的 外部或宏觀環(huán)境 行業(yè)和競爭條件 企業(yè)的 內部或微觀環(huán)境 企業(yè)承受力, 企業(yè)能力, 資源力量和弱點, 企業(yè)競爭力 目錄目錄 一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析 v宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 v行業(yè)分析行業(yè)分析 v行業(yè)內部結構分析行業(yè)內部結構分析 二、企業(yè)內部環(huán)境分析二、企業(yè)內部環(huán)境分析 v企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境 v企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)獨特競爭力分析 v企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 三、內外環(huán)境綜合分析：三、內外環(huán)境綜合分析：swotswot模型模型 目錄目錄 一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)

2、境分析 v行業(yè)分析行業(yè)分析 v行業(yè)內部結構分析行業(yè)內部結構分析 二、企業(yè)內部環(huán)境分析二、企業(yè)內部環(huán)境分析 v企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境 v企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)獨特競爭力分析 v企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 三、內外環(huán)境綜合分析：三、內外環(huán)境綜合分析：swotswot模型模型 v宏觀環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析：pestpest分析、環(huán)境不確定性分析分析、環(huán)境不確定性分析 目的：宏觀戰(zhàn)略環(huán)境分析 通過分析，考察預測與某一行業(yè)和企業(yè) 有重大關系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣 的變化 評價這些變化會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么 樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基 礎和提供依據(jù) 企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)面臨

3、的環(huán)境層次 企業(yè)組企業(yè)組 織內部織內部 產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境 政治力量政治力量 技術力量技術力量 經(jīng)濟力量經(jīng)濟力量 社會力量社會力量 宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境 外部分析 宏觀環(huán)境 法律和規(guī)則 社會價值和生活 模式 人口因素 技術環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 company 供應商替代品 消費者 潛在 競爭者 競爭 企業(yè) 直接的行業(yè)和競爭環(huán)境 company 主要外部環(huán)境影響（主要外部環(huán)境影響（pestpest） 政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境 法法 律律 政政 府府 法法 規(guī)規(guī) 企業(yè)企業(yè) 技術環(huán)境技術環(huán)境 技術變革速度技術變革速度 產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)品壽命周期 新技術構想新技術構想 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟增長經(jīng)濟增長 貨幣與

4、財政政策貨幣與財政政策 利率利率 匯率匯率 消費消費 投資投資 就業(yè)就業(yè) 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 人口人口 地理分布地理分布 教育教育 職業(yè)和商業(yè)觀念職業(yè)和商業(yè)觀念 生活方式生活方式 社會價值社會價值 自然資源自然資源 生態(tài)保護生態(tài)保護 economicsocial political technology pestpest分析步驟分析步驟 1、確定四類總體環(huán)境對本企業(yè)影響較大的環(huán) 境因素，每類應控制在10個以內以突出重點。 2、 按各因素對企業(yè)影響程度打分，為企業(yè)提 供機會打正分，對企業(yè)造成威脅因素打負分。 3、 按各因素在全部因素中的重要性加權 4、 23得出各因素的得分。全部因素得分之 和就是

5、某項決策所面臨環(huán)境的總分。 企業(yè)可以事先確定一個可以接受的環(huán)境分，若 4超過可接受環(huán)境分則說明該決策從外部環(huán)境 內看是可以接受的。 宏觀環(huán)境方法 間接調查法 新聞媒介 文獻資料 會議 直接觀察法 試驗法 宏觀環(huán)境調查方法 宏觀環(huán)境預測方法 （德爾菲法） 將預測內容寫成含義十分明確的 問題 聘請專家，請他們提意見 收集各位專家的意見，整理歸納 重復征求意見，直到專家們都不 愿改變自己的觀點為止 評估環(huán)境不確定性框架評估環(huán)境不確定性框架 簡單與穩(wěn)定狀況簡單與穩(wěn)定狀況 1、外部因素較少且性質、外部因素較少且性質 比較接近；比較接近； 2、因素趨于穩(wěn)定，如有、因素趨于穩(wěn)定，如有 變化也比較穩(wěn)定變化也比

6、較穩(wěn)定 如：軟飲料罐裝廠、啤酒如：軟飲料罐裝廠、啤酒 批發(fā)商、食品加工廠批發(fā)商、食品加工廠 復雜與穩(wěn)定狀況復雜與穩(wěn)定狀況 1、外部因素較多且性質、外部因素較多且性質 差異大；差異大； 2、因素趨于穩(wěn)定，如有、因素趨于穩(wěn)定，如有 變化也比較緩慢變化也比較緩慢 如：大學、電器制造廠、如：大學、電器制造廠、 化工公司和保險公司化工公司和保險公司 簡單與不穩(wěn)定狀況簡單與不穩(wěn)定狀況 1、外部因素較少且性質、外部因素較少且性質 比較接近；比較接近； 2、因素變化頻繁且無預、因素變化頻繁且無預 見性見性 如：個人計算機公司、時如：個人計算機公司、時 裝公司、玩具制造廠裝公司、玩具制造廠 復雜與不穩(wěn)定狀況復雜

7、與不穩(wěn)定狀況 1、外部因素較多且性質、外部因素較多且性質 相異；相異； 2、因素變化頻繁且無預、因素變化頻繁且無預 見性見性 如：電子公司、航空公司如：電子公司、航空公司 、電子通訊公司、電子通訊公司 簡單簡單復雜復雜 環(huán)境復雜程度環(huán)境復雜程度 穩(wěn)定穩(wěn)定 不穩(wěn)定不穩(wěn)定 環(huán)境變化環(huán)境變化 不不 確確 定定 性性 對環(huán)境不確定性的處理對環(huán)境不確定性的處理 內部戰(zhàn)略 v范圍選擇 v緩沖與調整方法 v環(huán)境審視 外部戰(zhàn)略 v廣告宣傳 v合同方法 v招納方法 v聯(lián)合方法 v游說方法 目錄目錄 一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析 v宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 v行業(yè)內部結構分析行業(yè)內部結構分析 二、企業(yè)

8、內部環(huán)境分析二、企業(yè)內部環(huán)境分析 v 企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境 v 企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)獨特競爭力分析 v 企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 三、內外環(huán)境綜合分析：三、內外環(huán)境綜合分析：swotswot模型模型 v行業(yè)分析：行業(yè)分析： 1 1、行業(yè)競爭結構分析（波特五力競爭模型）、行業(yè)競爭結構分析（波特五力競爭模型） 2 2、行業(yè)生命周期分析、行業(yè)生命周期分析 產(chǎn)業(yè)競爭性分析 替代品 （來自其它行業(yè)） 關鍵要素 的供應者 消費者 潛在的新進入者 企業(yè)間的競爭 波特五力競爭模型波特五力競爭模型 行業(yè)新加入者的威脅 進入障礙進入障礙企業(yè)為進入某一新行業(yè)所要克服可困難企業(yè)為進入某一新行

9、業(yè)所要克服可困難 （風險）。（風險）。 退出障礙退出障礙迫使那些投資收益低、甚至虧損的企業(yè)迫使那些投資收益低、甚至虧損的企業(yè) 仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素。 進入障礙進入障礙 結構性障礙：結構性障礙： 規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟 現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的限制現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的限制 行為性障礙：行為性障礙： 限制進入定價限制進入定價 進入對方領域進入對方領域 退出障礙退出障礙 固定資產(chǎn)的專用性程度固定資產(chǎn)的專用性程度 退出成本退出成本 內部戰(zhàn)略聯(lián)系內部戰(zhàn)略聯(lián)系 情感障礙情感障礙 政府與社會約束政府與社會約束 障礙與盈利性障礙與盈利性 低回報，穩(wěn)定低回報，有

10、風險 回報高，穩(wěn)定回報高，有風險 低低 高高 低低高高 退出障礙退出障礙 進入障礙進入障礙 替代產(chǎn)品的威脅 新技術的出現(xiàn) 滿足現(xiàn)有需求的可替代產(chǎn)品 消費者行為的變化 成本變化到替代品的選擇 卡式帶還是cd機 軟件 飲料 購買商的討價還價能力 1.購買商集中、并大量購買 2. 購買產(chǎn)品占購買商全部費用中很大的比重 3. 從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn) 品 4. 購買商的行業(yè)轉換成本低 5. 購買商的利潤低 6. 購買商們有采用后向一體化對銷售者構成威 脅的傾向，寧愿自己生產(chǎn)產(chǎn)品 7. 購買商掌握供應商的充分信息 供應商討價還價的能力 1.供應者的集中程度 2. 供應品的可替代程度 3.

11、供應商對企業(yè)所處行業(yè)構成前向一體化 的威脅 4. 信息掌握程度 供求：力量平衡 供應者 購買者 談判激烈 供應者有力 購買者有力 勢均力敵 多 少 多 少 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 1.有眾多勢均力敵的競爭者 2. 行業(yè)增長緩慢 3. 行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本 4. 行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本 5. 行業(yè)種的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅提高 6. 競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形勢等方面千 差萬別 7. 行業(yè)的生命周期對企業(yè)的影響 8. 行業(yè)的退出壁壘程度 新加入者 設置進入障礙 有力供應商 供應者策略 較鐘愛的供應 多樣化 供應商之成本 標準化 與供應商結合 有力的買者 客戶轉換成

12、本 科技信息 產(chǎn)品規(guī)格 客戶關系 優(yōu)質服務 與客戶結合 持續(xù)觀察間接替代品 產(chǎn)品多樣化 內部對手 競爭優(yōu)勢 節(jié)約資源降低成本 聯(lián)合競爭對手 企業(yè)視角：對策 行業(yè)生命周期分析 幼稚期 成長期 成熟期 衰退期 時間 產(chǎn)量 朝陽 夕陽 行業(yè)階段：特點 導入階段成長階段成熟階段衰退階段 競爭極少數(shù)公司競 爭 進入行業(yè)，競 爭大。 價格競爭優(yōu)勝 劣汰 退出行業(yè)， 較少競爭。 買主行 為 說服買主試用 產(chǎn)品 買主集團消費 者多樣化需求 大型市場并飽 和，品牌經(jīng)營 老主顧 財務狀 況 總戰(zhàn)略 啟動成本高收 益無保障 增加市場占有 率；研究與開 發(fā)的重要 增長帶來利潤 但大部分利潤 用于再投資 價格和質量重

13、要；市場營銷 關鍵 股票升值，再 投資減少，資 金收益水平高 擁有競爭性的 費用，關鍵是 市場營銷 采取適當?shù)膽?zhàn) 略以保持收益 成本控制關鍵 產(chǎn)品壽命周期各階段中的成功關鍵因素產(chǎn)品壽命周期各階段中的成功關鍵因素 階段階段投入期投入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期 市場市場 廣告宣傳，爭廣告宣傳，爭 取了解，開辟取了解，開辟 銷售渠道銷售渠道 建立商標信譽，建立商標信譽， 開拓新銷售渠開拓新銷售渠 道道 保護現(xiàn)有市場，保護現(xiàn)有市場， 滲入別人的市場滲入別人的市場 選擇市場區(qū)域，選擇市場區(qū)域， 改善企業(yè)形象改善企業(yè)形象 生產(chǎn)生產(chǎn) 經(jīng)營經(jīng)營 提高生產(chǎn)效率，提高生產(chǎn)效率， 開發(fā)產(chǎn)品標準開發(fā)產(chǎn)品標

14、準 改進產(chǎn)品質量，改進產(chǎn)品質量， 增加花色品種增加花色品種 加強和顧客的關加強和顧客的關 系，降低成本系，降低成本 縮減生產(chǎn)能力，縮減生產(chǎn)能力， 保持價格優(yōu)勢保持價格優(yōu)勢 財力財力利用金融杠桿利用金融杠桿 聚集資源以支聚集資源以支 持生產(chǎn)持生產(chǎn) 控制成本控制成本 提高管理控制系提高管理控制系 統(tǒng)的效率統(tǒng)的效率 人事人事 使員工適應新使員工適應新 的生產(chǎn)和市場的生產(chǎn)和市場 發(fā)展生產(chǎn)和技發(fā)展生產(chǎn)和技 術能力術能力 提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率 面向新的增長領面向新的增長領 域域 研究研究 開發(fā)開發(fā) 掌握技術秘訣掌握技術秘訣 提高產(chǎn)品的質提高產(chǎn)品的質 量和功能量和功能 降低成本，開發(fā)降低成本，開發(fā) 新品

15、種新品種 面向新的增長領面向新的增長領 域域 成功成功 關鍵關鍵 因素因素 銷售、消費者銷售、消費者 的信任、市場的信任、市場 份額份額 對市場需求敏對市場需求敏 感、推銷產(chǎn)品感、推銷產(chǎn)品 質量質量 生產(chǎn)效率和產(chǎn)品生產(chǎn)效率和產(chǎn)品 功能、新產(chǎn)品開功能、新產(chǎn)品開 發(fā)利用發(fā)利用 回收投資，縮減回收投資，縮減 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 目錄目錄 一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析 v宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 v行業(yè)分析行業(yè)分析 二、企業(yè)內部環(huán)境分析二、企業(yè)內部環(huán)境分析 三、內外環(huán)境綜合分析：三、內外環(huán)境綜合分析：swotswot模型模型 v行業(yè)內部結構分析：行業(yè)內部結構分析： 1 1、市場結構的衡量、市

16、場結構的衡量 2 2、市場結構與競爭、市場結構與競爭 3 3、產(chǎn)業(yè)內戰(zhàn)略群體分析、產(chǎn)業(yè)內戰(zhàn)略群體分析 4 4、競爭對手分析、競爭對手分析 1、市場結構的衡量 市場結構市場結構市場中公司的數(shù)目和分布市場中公司的數(shù)目和分布 方法一：方法一：nn公司集中度比例公司集中度比例 v市場中市場中nn個最大的公司的市場占有率。通常用銷售個最大的公司的市場占有率。通常用銷售 收入來衡量。收入來衡量。 集中度曲線集中度曲線：由表示最大的1家、2家、3 家直到最大的n家企業(yè)的產(chǎn)出占市場總產(chǎn) 出的累積份額的點所組成的曲線。 集中度曲線集中度曲線 100 50 累計的市場份額累計的市場份額 48 廠商數(shù)量廠商數(shù)量 a

17、 b c a的集中度高于的集中度高于b和和c ，b和和c之間沒有比較明確的結論。之間沒有比較明確的結論。 赫芬達爾指數(shù)（赫芬達爾指數(shù)（herfindahlherfindahl index index） 含義：市場中所有公司市場份額的平方和。 計算赫芬達爾指數(shù)時，一般只考慮市場占有 率大于10%的企業(yè)。 在其他條件不變的情況下，集中度曲線向上 越陡峭，集中度指數(shù)的值越大。 赫芬達爾指數(shù)比n公司集中度比例提供更多 的信息。 的市場份額公司is sr i i i 2 )( 2、市場結構與競爭 競爭性質 赫芬達爾指數(shù) 范圍 價格競爭強度 完全競爭 壟斷競爭 寡頭壟斷 完全壟斷 通常低于0.20 通常低

18、于0.20 0.20 0.70 0.70以上 激烈 激烈或低，根據(jù)產(chǎn)品的差異而不同 激烈或低，根據(jù)企業(yè)間競爭而不同 通常很低，除非受到進入威脅 完全競爭市場 市場上有無數(shù)的買者和賣者 同一產(chǎn)業(yè)中每一個廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品是完 全無差異的 廠商進入或退出一個產(chǎn)業(yè)是完全自由的 市場上的每一個買者和賣者都掌握與自 己經(jīng)濟決策有關的商品和市場的完全信 息。 企業(yè)只能按邊際成本定價，沒有任何經(jīng) 濟利潤。 壟斷競爭市場 一個市場中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同 種產(chǎn)品。 縱向差異（verticai differentiation）：所有消 費者對所提及的大多數(shù)特性組合是一致的或偏 好次序是一致的。 橫向差異（h

19、orizontal differentiation）：由于 人們的偏好不同，對于某些特性，最優(yōu)選擇 （給定價格相同）與特定消費者有關。 產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化允許企業(yè)對這些固定客戶享有某些允許企業(yè)對這些固定客戶享有某些 市場權力，即價格超過邊際成本。市場權力，即價格超過邊際成本。 寡頭壟斷市場 含義：少數(shù)幾家廠商控制整個市場的產(chǎn)品和銷 售的市場組織形式。 傳統(tǒng)的經(jīng)濟學不能很好地揭示寡頭壟斷市場上定產(chǎn)定 價行為的本質，因它認為廠商個人的決策，就是在給 定價格參數(shù)和收入條件下，最大化自己的效用。 而隨著博弈論的推廣和運用，決策主體的行為發(fā)生直 接相互作用條件下的決策以及這種決策的均衡問題日 益受到廣

20、泛的重視，博弈論對寡頭壟斷市場的定產(chǎn)定 價行為研究的兩個基礎模型：庫諾特產(chǎn)量競爭模型、 伯川德價格競爭模型。 庫諾特產(chǎn)量競爭模型 只考慮兩個廠家的市場，分別為只考慮兩個廠家的市場，分別為廠家廠家1 1和和廠家廠家2 2，他們生產(chǎn)相同的商品，他們生產(chǎn)相同的商品， 所以他們的索價一樣，每個廠商關鍵的戰(zhàn)略是怎樣確定其生產(chǎn)數(shù)量所以他們的索價一樣，每個廠商關鍵的戰(zhàn)略是怎樣確定其生產(chǎn)數(shù)量qq1 1和和 qq2 2，他們是在，他們是在“市場出清市場出清”的條件下定價，消費者愿意購買的產(chǎn)量為的條件下定價，消費者愿意購買的產(chǎn)量為 假設兩廠家的總成本函數(shù)分別為：假設兩廠家的總成本函數(shù)分別為： 市場的需求函數(shù)為：市

21、場的需求函數(shù)為： 庫諾特均衡產(chǎn)出庫諾特均衡產(chǎn)出 和和 ，和均衡價格，和均衡價格 應滿足下列條件：應滿足下列條件： （1 1） 是市場出清時的價格，是市場出清時的價格， （2 2） 是在廠家是在廠家2 2預測廠家預測廠家1 1的產(chǎn)出水平為的產(chǎn)出水平為 時，它的利潤最大化時的時，它的利潤最大化時的 產(chǎn)出。產(chǎn)出。 （3 3） 是在廠家是在廠家1 1預測廠家預測廠家2 2的產(chǎn)出水平為的產(chǎn)出水平為 時，它的利潤最大化時的時，它的利潤最大化時的 產(chǎn)出。產(chǎn)出。 21 qq 22 11 10 10 qtc qtc 21 100qqp * 1 q * 2 q * p * p * 2 * 1 * 100qqp *

22、 1 q * 2 q * 1 q * 2 q 庫諾特產(chǎn)量競爭模型 廠家廠家1 1猜測廠家猜測廠家2 2產(chǎn)量為產(chǎn)量為 時，確定自己的利潤最大化產(chǎn)出為時，確定自己的利潤最大化產(chǎn)出為 廠商廠商1 1的利潤表示為：的利潤表示為： 若滿足利潤最大化，若滿足利潤最大化， 廠家廠家2 2猜測廠家猜測廠家1 1產(chǎn)量為產(chǎn)量為 時，確定自己的利潤最大化產(chǎn)出為時，確定自己的利潤最大化產(chǎn)出為 廠商廠商2 2的利潤表示為：的利潤表示為： 若滿足利潤最大化，若滿足利潤最大化， 聯(lián)立求解得：聯(lián)立求解得： 均衡價格是￥均衡價格是￥4040，每個廠家的均衡利潤是￥，每個廠家的均衡利潤是￥900900 行業(yè)利潤最大化時產(chǎn)出為行業(yè)

23、利潤最大化時產(chǎn)出為4545，價格為￥，價格為￥5555，利潤￥，利潤￥20252025 寡頭壟斷市場特征：寡頭壟斷市場特征：追求自身利益最大化并不會給整個集團帶來追求自身利益最大化并不會給整個集團帶來 利潤最大化。利潤最大化。 g q 21 q 11211111 10)100(qqqqtcqp g g qq 21 50. 045 g q 12 q 22122222 10)100(qqqqtcqp g g qq 12 50. 045 30 * 2 * 1 qq 庫諾特產(chǎn)量競爭模型 行業(yè)利潤最大化時產(chǎn)出為行業(yè)利潤最大化時產(chǎn)出為4545，價格為￥，價格為￥5555，利，利 潤￥潤￥20252025

24、寡頭壟斷市場特征：寡頭壟斷市場特征：追求自身利益最大化并不追求自身利益最大化并不 會給整個集團帶來利潤最大化。會給整個集團帶來利潤最大化。 庫諾特產(chǎn)量競爭模型 2 r 1 r 45 45 30 * 2 q 30 * 1 q 曲線曲線 是廠家是廠家1 1的反應函數(shù)，表示對廠家的反應函數(shù)，表示對廠家2 2的的 任一產(chǎn)出水平任一產(chǎn)出水平 ，廠家，廠家1 1的利潤最大化產(chǎn)出的利潤最大化產(chǎn)出 2 r 2 q 伯川德價格競爭模型 含義：每個廠家在給定其他廠家價格選擇的情況下，決定自己利潤最大含義：每個廠家在給定其他廠家價格選擇的情況下，決定自己利潤最大 化時的價格?；瘯r的價格。 條件：假設條件：假設 需求

25、為：需求為： 均衡產(chǎn)出：均衡產(chǎn)出： 解釋：若廠家解釋：若廠家1 1認為廠家認為廠家2 2的定價是的定價是$40$40，那么他不會定同樣的價格，而是，那么他不會定同樣的價格，而是 稍低，如稍低，如$39$39，就會占領全部市場，結果為：，就會占領全部市場，結果為： 廠家廠家1 1的利潤為的利潤為$1769$1769，遠遠高于價格為，遠遠高于價格為$40$40時的利潤水平時的利潤水平$900$900 當然廠家當然廠家2 2也同樣會索低價于廠家也同樣會索低價于廠家1 1，只要兩家的定價超過邊際成本，其中，只要兩家的定價超過邊際成本，其中 任何一個廠家都有動機通過比另外的一個廠家稍微低的定價來壟斷市場

26、。任何一個廠家都有動機通過比另外的一個廠家稍微低的定價來壟斷市場。 因為廠家的產(chǎn)品時完全替代的，兩個廠家間的競爭足以使得均衡解與完因為廠家的產(chǎn)品時完全替代的，兩個廠家間的競爭足以使得均衡解與完 全競爭情況下的結果一致。全競爭情況下的結果一致。 10 21 mcmc 21 100qqp 10$ 21 邊際成本pp 0,61,40,39 2121 qqpp 產(chǎn)品存在水平差異時的伯川德價格競爭模型產(chǎn)品存在水平差異時的伯川德價格競爭模型 當廠商的產(chǎn)品有水平差異時，廠家并不會損失所有的業(yè)務。當廠商的產(chǎn)品有水平差異時，廠家并不會損失所有的業(yè)務。 考慮在市場中的兩個廠商，他們的需求函數(shù)分別為：考慮在市場中的

27、兩個廠商，他們的需求函數(shù)分別為： 假設每一個廠商具有相同的成本結構，邊際成本為每單位假設每一個廠商具有相同的成本結構，邊際成本為每單位$10$10 廠家廠家1 1的反映函數(shù)：在對競爭對手定價作出預測的情況下，實現(xiàn)利潤最大的反映函數(shù)：在對競爭對手定價作出預測的情況下，實現(xiàn)利潤最大 化時的最優(yōu)定價?；瘯r的最優(yōu)定價。 同理廠家同理廠家2 2的反應函數(shù)的反應函數(shù) 求解得伯川德競爭模型的均衡價格：求解得伯川德競爭模型的均衡價格： 兩個均衡價格都超過了邊際成本，表明產(chǎn)品差異性減輕了競爭。兩個均衡價格都超過了邊際成本，表明產(chǎn)品差異性減輕了競爭。 122 211 280 2160 ppq ppq g g pp

28、 ppp 2 * 1 2111 25.045 )2160()10( g g pp ppp 1 * 2 1222 25.025 )280()10( 67.38$,67.54$2 * * 1 pp 產(chǎn)品存在水平差異時的伯川德價格競爭模型產(chǎn)品存在水平差異時的伯川德價格競爭模型 $45 $38.67 $54.67 $25 廠商廠商2 2的的 反應函數(shù)反應函數(shù) 廠商廠商1 1的的 反應函數(shù)反應函數(shù) 廠商廠商1 1的反應函數(shù)的反應函數(shù) 表明對于廠商表明對于廠商2 2 的任何價格它的的任何價格它的 利潤最大化價格。利潤最大化價格。 完全壟斷 含義：整個市場上只有唯一的一個廠商的市場組織。含義：整個市場上只有

29、唯一的一個廠商的市場組織。 “ “壟斷力量就是能夠無約束地進行活動的能力。壟斷力量就是能夠無約束地進行活動的能力?！?反壟斷經(jīng)濟學家弗蘭克反壟斷經(jīng)濟學家弗蘭克 費雪費雪 條件：條件： （1 1）市場上只有唯一的一個廠商生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品）市場上只有唯一的一個廠商生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品 （2 2）該廠商生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品沒有任何相近的替代品）該廠商生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品沒有任何相近的替代品 （3 3）其他任何廠商進入該市場都極為困難或不可能）其他任何廠商進入該市場都極為困難或不可能 事實上，只要廠商的競爭對手很少，競爭對手的全部市場份額不事實上，只要廠商的競爭對手很少，競爭對手的全部市場份額不 超過超過30%30%

30、 40%40%，廠商就有了壟斷力量。，廠商就有了壟斷力量。 以上兩模型條件為例，壟斷利潤為以上兩模型條件為例，壟斷利潤為 對壟斷的不同認識：反壟斷、不應反壟斷對壟斷的不同認識：反壟斷、不應反壟斷 哈羅德哈羅德 德姆塞茨（德姆塞茨（demsetzdemsetz,h.),h.)高價位和高利潤并不必然地高價位和高利潤并不必然地 證明政府阻止壟斷和阻止壟斷形成的努力是合理的。證明政府阻止壟斷和阻止壟斷形成的努力是合理的。 2 100)100(qqqqqp 2025,55$,45 * pq 產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略群體分析 戰(zhàn)略集團 一個產(chǎn)業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略 特征的一組企業(yè) 這種分析方法介于行業(yè)分

31、析和企業(yè)分析之間 目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的 方向和實質 戰(zhàn)略集團分析的作用 了解集團間的競爭狀況 了解集團間的“移動障礙” 了解戰(zhàn)略集團內部企業(yè)競爭的著眼點 預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會 產(chǎn)業(yè)內戰(zhàn)略群體分析 用于識別戰(zhàn)略群體的特征有： 1 1、產(chǎn)品差異化程度、產(chǎn)品差異化程度 2 2、各地區(qū)交叉的程度、各地區(qū)交叉的程度 3 3、細分市場的數(shù)目、細分市場的數(shù)目 4 4、所使用的分銷渠道、所使用的分銷渠道 5 5、品牌的數(shù)量、品牌的數(shù)量 6 6、營銷力度、營銷力度 7 7、縱向一體化程度、縱向一體化程度 8 8、產(chǎn)品服務質量、產(chǎn)品服務質量 9 9、技術領先程度、技術領先程度 101

32、0、研究開發(fā)能力、研究開發(fā)能力 11 11、成本定位、成本定位 1212、能力的利用率、能力的利用率 1313、價格水平、價格水平 1414、裝備水平、裝備水平 1515、所有者結構（獨立公司或母公司的關系）、所有者結構（獨立公司或母公司的關系） 1616、與政府、金融界等外部利益相關者的關系、與政府、金融界等外部利益相關者的關系 1717、組織的規(guī)模、組織的規(guī)模 邁克爾邁克爾 波特波特競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略群體分析：step1 確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團 地區(qū) 覆蓋程度 % 100 營銷力度（營銷成本/銷售額）15 c3 b2 a1 a3 0 戰(zhàn)略群體分析：step2 地區(qū) 覆蓋程度 % 100

33、 營銷力度（營銷成本/銷售額）15 劃分區(qū)域，明確移動障礙 c3 低成本生產(chǎn)； 專有方法； 零售商轉移成本低； 本地的知識和制度 a3 制造過程相關知識； 品牌的忠實性； 本地知識； 營銷能力 b2 生產(chǎn)成本低； 技術先進； 專有方面法律知識； 零售商轉移成本高 a1 顧客品牌認定； 專有的方法知識； 研究開發(fā)能力； 合適的經(jīng)濟規(guī)模； 營銷和組織能力 0 戰(zhàn)略群體分析：step3 地區(qū) 覆蓋程度 % 100 營銷力度（營銷成本/銷售額）15 戰(zhàn)略區(qū)間分析 c3 國家性自有 品牌供應商 c2 地區(qū)性自有 標志供應商 c1 跨歐洲自有 品牌供應商 b3 國內較小品牌 a3 國內主要品牌 b2 地區(qū)

34、性品牌 a2 地區(qū)主要品牌 a1 跨國著名品牌 b1 跨歐洲品牌 0 4、競爭對手的分析 競爭對手的長遠目標 經(jīng)營單位的目標、母公司與經(jīng)營單位的目標 競爭對手的假設 競爭對手對自己的假設 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對手的能力 核心能力、增長能力、快速反擊能力、適應變化的能力、持久力 外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（efeefe） efeefe（external factor evaluation matrix)external factor evaluation matrix)幫助幫助 戰(zhàn)略家歸納和評價外部環(huán)境信息。戰(zhàn)略家歸納和評價外部環(huán)境信息。 步驟：

35、步驟： 1 1、列出外部分析過程中確認的關鍵外部因、列出外部分析過程中確認的關鍵外部因 素，分為機會和威脅素，分為機會和威脅 2 2、給每個因素賦予權重（、給每個因素賦予權重（0 01 1） 3 3、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（1 1 4 4分）分） 4 4、求出每個因素的加權分數(shù)：分值、求出每個因素的加權分數(shù)：分值權重權重 5 5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總 加權分數(shù)加權分數(shù) efe實例 關鍵外部因素關鍵外部因素權重權重評分評分加權分數(shù)加權分數(shù) 機會機會 自由貿易協(xié)定正迅速實施自由貿易協(xié)定正迅速實施0.080.08

36、3 30.240.24 證券市場健康運行證券市場健康運行0.060.062 20.120.12 可支配收入每年增長可支配收入每年增長30%30%0.110.111 10.110.11 用戶樂于購買環(huán)保包裝產(chǎn)品用戶樂于購買環(huán)保包裝產(chǎn)品0.140.144 40.560.56 新技術可縮短產(chǎn)品的生命周期新技術可縮短產(chǎn)品的生命周期0.090.094 40.360.36 威脅威脅 日本對我國關閉很多市場日本對我國關閉很多市場0.100.102 20.200.20 歐共體開征新關稅歐共體開征新關稅0.120.124 40.480.48 俄羅斯國內政治局勢不穩(wěn)定俄羅斯國內政治局勢不穩(wěn)定0.070.073 3

37、0.210.21 國內政府對商界的支持下降國內政府對商界的支持下降0.130.132 20.260.26 失業(yè)率正在上升失業(yè)率正在上升0.100.101 10.100.10 總計總計1.001.002.642.64 評分說明：評分說明：4 4很好，很好，3 3超過平均水平，超過平均水平，2 2平均水平，平均水平，1 1很差很差 競爭態(tài)勢矩陣（cpm） cpmcpm（competitive profile matrix):competitive profile matrix):確定企業(yè)主要競爭者相對于確定企業(yè)主要競爭者相對于 企業(yè)企業(yè) 的戰(zhàn)略地位，分析主要競爭者的主要優(yōu)勢與弱點。的戰(zhàn)略地位，分析

38、主要競爭者的主要優(yōu)勢與弱點。 關鍵因素 權重 雅 芳 歐 萊 雅 寶 潔 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 廣告 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 產(chǎn)品質量 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 價格競爭力 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 管理 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 財務狀況 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 用戶忠誠度 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 全球擴張 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 市場分額 0.05 1 0.05 4 0.20

39、3 0.15 總計 1.00 3.15 3.25 2.80 目錄目錄 一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析 v宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 v行業(yè)分析行業(yè)分析 v行業(yè)內部結構分析行業(yè)內部結構分析 二、企業(yè)內部環(huán)境分析二、企業(yè)內部環(huán)境分析 v 企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)獨特競爭力分析 v 企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 三、內外環(huán)境綜合分析：三、內外環(huán)境綜合分析：swotswot模型模型 v企業(yè)內部環(huán)境：職能分析企業(yè)內部環(huán)境：職能分析 職能領域能力分析 企業(yè)能力類型舉例 營銷能力 敏銳的市場意識 準確的市場定位與恰當?shù)膹V告促銷 有效的分銷物流體系 人力資源 有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培

40、訓 有效的激勵體系 研究與開發(fā) 快速的產(chǎn)品革新 獨到的工藝技術 較強的基礎研究能力 制造敏捷制造、精密制造、復雜制造 管理信息系統(tǒng) 完整的信息管理體系 較強的信息分析與加工能力 商務電子化的能力 跨職能的綜合能力分析 企業(yè)能力類型舉例 學習能力 良好的鼓勵個人學習的氛圍 作為整體的企業(yè)能夠通過實踐進行學習的能力 創(chuàng)新能力 鼓勵創(chuàng)新的氛圍 有效的創(chuàng)新方法 戰(zhàn)略性整合能力 有效的市場驅動的與顧客和供應商的關系 有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟 有效的組織結構 構建健康的企業(yè)文化與在恰當時候進行文化變革的能力 目錄目錄 一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析 v宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 v行業(yè)分析行業(yè)分析 v行業(yè)內

41、部結構分析行業(yè)內部結構分析 二、企業(yè)內部環(huán)境分析二、企業(yè)內部環(huán)境分析 v 企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境 v 企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 三、內外環(huán)境綜合分析：三、內外環(huán)境綜合分析：swotswot模型模型 v企業(yè)獨特競爭力分析：資源與能力企業(yè)獨特競爭力分析：資源與能力 競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造 五種競爭力模型的前提是： 產(chǎn)業(yè)結構是公司盈利的重要決定因素 競爭優(yōu)勢： 賺取比同行更高利潤的能力 david besanko 競爭優(yōu)勢框架 相對于競爭對手 的差異化定位 相對于競爭對手 的成本定位 相對于競爭對手 創(chuàng)造的價值 產(chǎn)業(yè)結構 公司的盈利性 公司的價值創(chuàng)造 創(chuàng)造價值的構成 消費者剩余 b

42、-p 生產(chǎn)者剩余 p-c 成本 c c p b 單位產(chǎn)品 創(chuàng)造的價值 b-c b每一單位的商品對消 費者而言的價值 p代表商品的貨幣價值 c商品成本 p q 1 p* s d 從價值角度看待競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造的價值高于競爭對手，則在保證生產(chǎn)者剩 余（企業(yè)利潤）的同時，能提供更多的消費者 剩余，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢 獲得競爭優(yōu)勢的兩類途徑 第一類：通過更低的成本（c），達到相同或者更 低的b，來獲得成本優(yōu)勢 第二類：通過相同或更高的成本（c），達到更高 的b，來獲得產(chǎn)品的差異優(yōu)勢 注意：價值創(chuàng)造優(yōu)勢的應用程度，依賴于市場細分 的規(guī)模和處于同一細分市場中消費者對替代產(chǎn)品的 選擇敏感程度，即交叉價格彈

43、性 資源 資源資源企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務的生產(chǎn)要素。企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務的生產(chǎn)要素。 meimei1919世紀企業(yè)和國家經(jīng)濟發(fā)展的競爭優(yōu)勢來源主要依賴于原材料世紀企業(yè)和國家經(jīng)濟發(fā)展的競爭優(yōu)勢來源主要依賴于原材料 （materialmaterial），），2020世紀主要來源于能源動力（世紀主要來源于能源動力（energyenergy），），2121世紀主要來世紀主要來 源于以信息為載體的知識（源于以信息為載體的知識（informationinformation）。）。 有形 資源 實物資源廠房、設備等固定資產(chǎn) 財務資源現(xiàn)有資金和可融資資金 無形 資源 組織資源企業(yè)

44、的內部組織結構與采購、銷售網(wǎng)絡 技術資源 技術儲備，如專利、商標、版權、交易秘密、成功所必須的 知識 革新所需要的資源，如技術人員、研究條件 人力資源 企業(yè)管理者與員工的培訓、經(jīng)驗、知識、洞察力、適應性、 共識、忠誠等 企業(yè)形象在顧客和社會公眾等利益相關者中的形象 企業(yè)文化宗旨、理念、價值觀 企業(yè)獨特競爭力分析 含義：企業(yè)超越競爭對手并能獲得較大利潤的 能力 特征： v稀缺性 v難以模仿性 實體獨特性、路徑鎖定性、因果模糊性、規(guī)模威懾性 v持久性 v獲利性 v替代性 v優(yōu)越性 企業(yè)獨特的競爭能力分析 獨特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并 獲得較大利潤的能力 獨特競爭能力的來源： 企業(yè)所具有

45、的資源（有形、無形）&企業(yè)的能力 資源能力的條件：必須是獨特和有價值的 能力來自組織結構和控制系統(tǒng) 區(qū)別資源與能力 一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但除非這 個企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則 資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去 一個企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就 可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立 起自己獨特的競爭能力 競爭優(yōu)勢框架競爭優(yōu)勢框架 資源資源 企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn) 的投入 能力能力 對一組資源的 整和 競爭能力競爭能力 一種戰(zhàn)略能力 一般的資源與能力一般的資源與能力 非戰(zhàn)略性的資 源與能力 是否滿足持 久競爭優(yōu)勢 的標準？ 整合 是 否 目錄目錄

46、 一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析 二、企業(yè)內部環(huán)境分析二、企業(yè)內部環(huán)境分析 v 企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境 v 企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)獨特競爭力分析 三、內外環(huán)境綜合分析：三、內外環(huán)境綜合分析：swotswot模型模型 v企業(yè)內部環(huán)境分析方法：企業(yè)內部環(huán)境分析方法： 1 1、經(jīng)驗曲線、經(jīng)驗曲線 2 2、價值鏈分析、價值鏈分析 1、經(jīng)驗效益分析 經(jīng)驗效益：經(jīng)驗效益： 企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著生產(chǎn)積累數(shù)量的 增加，單位成本下降。 經(jīng)驗指到目前為止的累計產(chǎn)量或服務量 學習率：經(jīng)驗番一翻時，產(chǎn)品成本降到原單位成本的比率。 單位成本 經(jīng)驗積累 經(jīng)驗曲線 數(shù)學公式： cq=cn(q/

47、n)-b q-現(xiàn)時的經(jīng)驗 n-以前某時的經(jīng)驗 cq-第q個產(chǎn)品的單位成本 cn-第n個產(chǎn)品的單位成本 b-常數(shù)，取決于學習率 經(jīng)驗效益的來源 20世紀60年代，美國boston consulting group（bcg） 來源 勞動效率的提高 勞動分工與重新設計工作方法 新的生產(chǎn)工藝 生產(chǎn)設備效率的提高 產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設計 有效的利用資源 100 95 90 85 80 75 70 65 60 0.000 0.074 0.152 0.235 0.322 0.415 0.515 0.632 0.738 學習率x（%）常數(shù)b 學習率x與常數(shù)b的對應關系 常數(shù)b取決于學習率x，不同的學習率

48、對應不同的常數(shù) 學習率x（%） 70 經(jīng)驗之比 q/n 7580859095 1.1 1.25 1.5 1.75 2.0 2.5 3.0 4.0 6.0 8.0 16.0 5 11 19 25 30 38 43 51 60 66 76 4 9 15 21 25 32 37 44 52 58 68 3 7 12 16 20 26 30 36 44 49 59 2 5 9 12 15 19 23 28 34 39 48 1 4 6 8 10 13 15 19 24 27 34 1 2 3 4 5 7 8 10 12 14 19 不同學習率下的成本降低幅度 經(jīng)驗曲線的線性化方程 cq=cn(q/n)

49、-b lgcq=lgcnb(lgq lgn) 100 1000 10 用對數(shù)度量85%學習率的經(jīng)驗曲線 ？ 單位成本單位成本 經(jīng)驗經(jīng)驗 經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略意義 處于擁有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，可以采用 以此為基礎的成本領先戰(zhàn)略 擁有價格主動權和成本主動權 1.相同的成本起點和學習率 2.相同的學習率 3.加快學習過程 cr cb qrqb cr cb cr cb qq 競爭對手經(jīng)驗曲線 企業(yè)的經(jīng)驗曲線 競爭對手經(jīng)驗曲線 企業(yè)的經(jīng)驗曲線 r競爭對手 b企業(yè) 基于經(jīng)驗效益的成本領先戰(zhàn)略 內向型戰(zhàn)略：成本內向型戰(zhàn)略：成本價格戰(zhàn)略價格戰(zhàn)略 以產(chǎn)品性能、質量、款式、技術等非價格因素能被 市場所接受為前提，假定

50、競爭來自于產(chǎn)品價格 關鍵因素：獲得較高的市場占有率關鍵因素：獲得較高的市場占有率 較高的市場占有率較高的經(jīng)驗水平較低的成本 優(yōu)勢較高的投資收益率 以經(jīng)驗效益為基礎的趁本效率戰(zhàn)略，需要時刻以經(jīng)驗效益為基礎的趁本效率戰(zhàn)略，需要時刻 注意顧客、市場需求的變化，兼顧有效性和靈注意顧客、市場需求的變化，兼顧有效性和靈 活性?；钚?。 2、價值鏈分析 價值鏈分析最早由michael e. porter教授 提出 價值鏈的微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從 開始到結束的一組連續(xù)的過程。這些活 動共同對顧客具有價值（顧客可能是最 終的外部顧客，或者是內部的價值鏈使 用者）。由價值活動和邊際利潤兩部分 組成 企業(yè)就是一組

51、價值鏈！ 典型的公司價值鏈 分銷 及 出廠管理 經(jīng)營運作 原料采購 及 內部分配 銷售 與 市場營銷 服務利潤空間 產(chǎn)品 r&d, 技術與運作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng) 人力資源管理 一般管理 基本活動及成本 支持活動 及成本 行業(yè)的價值鏈體系 上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈 戰(zhàn)略伙伴和 向前渠道聯(lián)盟 的活動、成本 和利潤空間 公司內部的 活動、成本 和利潤空間 供應商的 活動、成本 和利潤空間 購買者 /終端用戶 的價值鏈 資源使用與控制的價值鏈分析 價值活動之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的 源泉 確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動 明確價值鏈內各種活動之間的聯(lián)系 明確價值系統(tǒng)內各項活動之間的聯(lián)系 內部因素評價矩

52、陣（ife） ifeife（internal factor evaluation matrix)internal factor evaluation matrix)幫助戰(zhàn)幫助戰(zhàn) 略家歸納和評價內部環(huán)境信息。略家歸納和評價內部環(huán)境信息。 步驟步驟： 1 1、列出內部分析過程中確認的外部因素、列出內部分析過程中確認的外部因素 2 2、給每個因素賦予權重（、給每個因素賦予權重（0 01 1） 3 3、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（1 1 4 4分）分） 4 4、求出每個因素的加權分數(shù)：分值、求出每個因素的加權分數(shù)：分值權重權重 5 5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總、

53、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總 加權分數(shù)加權分數(shù) ife實例 關鍵內部因素權重評分 加權分 數(shù) 優(yōu) 勢 流動比率增長至2.520.0640.24 盈利率上升到6.940.1640.64 員工士氣高昂0.1840.72 擁有新的信息系統(tǒng)0.0830.24 市場份額提高到24%0.1230.36 劣 勢 法律訴訟尚未了結0.0520.10 工廠設備利用率下降到74%0.1520.30 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)0.0610.06 研究開發(fā)支出增加了31%0.0810.08 對經(jīng)銷商的激勵不夠有效0.0610.06 總計1.002.80 評分說明：4重要優(yōu)勢，3次要優(yōu)勢，2次要弱點，1重要弱點 目錄目錄 一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析 v宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 v行業(yè)分析行業(yè)分析 v行業(yè)內部結構分析行業(yè)內部結構分析 二、企業(yè)內部環(huán)境分析二、企業(yè)內部環(huán)境分析 v企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境 v企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)獨特競爭力分析 v企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 三、企業(yè)內外部環(huán)境綜合分析：三、企業(yè)內外部環(huán)境綜合分析：swotswot模型模型 戰(zhàn)略匹配：戰(zhàn)略