情景領(lǐng)導(dǎo)II學(xué)員教材

1、情景領(lǐng)導(dǎo)II日期:姓名：課程目的+與大家一起交流矢于有效領(lǐng)導(dǎo)的思路律學(xué)習(xí)情景領(lǐng)導(dǎo)的技巧和方法*使大家思路更寬，方法更多，信心更足*自覺地提升自我，更有效地工作刖言領(lǐng)導(dǎo)者的角色高效能的管理者個(gè)人行為知識(shí)、能力工作意愿思維 領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為培訓(xùn)開始前請(qǐng)回答下面的例子:張經(jīng)理是一個(gè)很能干的人。他手下有10個(gè)員工，部門的日常工作很繁雜，11個(gè)人里最忙每天的工作計(jì)劃幾乎都會(huì)因?yàn)橐恍┩蝗话l(fā)生的事項(xiàng)給打亂。他是 的一個(gè)，因?yàn)樗傆X得大家的工作能力有限，讓他感到不放心，怕出漏子。一般大事或緊急 的事他都親自出馬。久而久之，事無巨細(xì)他干得最多，下屬們也習(xí)慣了。大家似乎有了默 契，經(jīng)理怎么安排，他們就怎么做

2、，從不發(fā)表異議。問：妨礙張經(jīng)理進(jìn)步的問題是什么體會(huì)：律許多管理者是因?yàn)闃I(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來的*這些技術(shù)性的干部最大的特點(diǎn)是上手能力強(qiáng)*因此也產(chǎn)生了一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：我是誰？ 我該做什么？我該怎么做？舉例：兩位經(jīng)理律有這樣一個(gè)經(jīng)理，他每個(gè)月的月末都會(huì)寫一份市場(chǎng)分析報(bào)告，并且結(jié)合 本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)調(diào)整他經(jīng)常鼓勵(lì)下屬開動(dòng)腦筋，隨時(shí)主動(dòng)解決問題，如果有人直 接找到他，他也會(huì)用引導(dǎo)的方式請(qǐng)對(duì)方想想應(yīng)該怎么辦他的領(lǐng)導(dǎo)方式很靈活，對(duì)不同 的人，他久而久之，他的下屬都變得很能處理問題該匯報(bào)的匯報(bào)，該自己解決的自己 解決律還有這樣一位經(jīng)理，每天的生活都是在電話上處理問題渡過的.幾乎所有的手下

3、有了問 題都會(huì)打電話給他，請(qǐng)示方法，用戶也會(huì)直接打電話給他，讓他解決問題.他很忙，也很 辛苦，每天疲于奔命.他經(jīng)常地感嘆：“咳，如果我再多有點(diǎn)時(shí)間就好了 !你如何看待這兩位經(jīng)理呢？你愿意做哪一位呢？管理者的工作狀態(tài)和感受+忙碌*壓力*變化* 一波未平，一波又起管理者的策略：抗洪?沖*情景領(lǐng)導(dǎo)IIHighLeadership styles諜稈日錄 領(lǐng)導(dǎo)方祛概論淵源咖的第一部分妾:撞:第二咅碉atien酒ip 7J六：領(lǐng)導(dǎo)的枕領(lǐng)導(dǎo)者處察被領(lǐng)導(dǎo)訟斷被領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者I與領(lǐng)導(dǎo)得者1導(dǎo)者能力增加愿望2降彳氐TaskAA務(wù)行為 能力高西導(dǎo)威信的來源的行為第三咅珈情景領(lǐng)導(dǎo)者七：用合適的方法去領(lǐng)導(dǎo)高能力A:方法不合

4、適的后果 愿望D4概論淵源 Paul Hersey & Kenneth Blanchard情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的概念團(tuán)隊(duì)的管理和情景領(lǐng)導(dǎo)模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1. Paul Hersey 與 Kenneth Blanchard 其人2情景領(lǐng)導(dǎo)模式的產(chǎn)生 3 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的演變1. Paul Hersey 與 Kenneth Blanchard 其人Paul Hersey是研究組織行為和組織發(fā)展的美國(guó)教授他本人并沒有許 多企業(yè)管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但是他所從事的教學(xué)和研究工作始終圍繞著組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)效率，組織的行為導(dǎo)向，組織內(nèi)部層級(jí)矢系的相互作用等等領(lǐng)域

5、展開他提出的情景領(lǐng)導(dǎo)的概念半個(gè)世紀(jì)以來始終在國(guó)外企業(yè)界受到很大重視.Kenneth Blanchard也叫“ Ken Blanchard ，是Hersey的學(xué)生他同 自己的老師的最大區(qū)別是他自從畢業(yè)后始終在企業(yè)里從事培訓(xùn)，教練，課程開發(fā)的工作他最有名的一本 書“一分鐘經(jīng)理人”在全世界企業(yè)界廣受歡迎他 還與他人合作出版了大量的企業(yè)管理方面的 小冊(cè)子和論著情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是他存老師的理論基礎(chǔ)匕根據(jù)白己存?zhèn)銟I(yè)甲調(diào)查和咨2 情景領(lǐng)導(dǎo)模式的產(chǎn)生情景領(lǐng)導(dǎo)模式是Hersey上世紀(jì)五十年代提出的一個(gè)尖于組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo) 行為的理論他考察了組織內(nèi)部上下級(jí)矢系的行為特征和互動(dòng)效果之后，發(fā) 現(xiàn)員工的表現(xiàn)效果好壞很大程度

6、上取決于他的直接上級(jí)與他的交流這種交流如果有一種彈性，也就是說，如果上級(jí)可以根據(jù)下級(jí)的不同狀況有針對(duì)性地去交流的話，領(lǐng)導(dǎo)效果會(huì)更好最初，這個(gè)模式是作為一個(gè)研究成果公布的，并沒有成為一個(gè)實(shí)際操作的模型到了六十年代中期，Hersey將這個(gè)模式開發(fā)成為一個(gè)可以復(fù)制和學(xué)習(xí)的操作模型加 以推廣很快便得到了廣泛的接受和認(rèn)可情景領(lǐng)導(dǎo)模式產(chǎn)生的背景管理科學(xué)發(fā)展的故事：過程管理(1850- 1950)以人為本的管理(1950 1990)-情境管理(1990現(xiàn)在)3-情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的演變Ken Blanchard最先是與老師一起推廣情景領(lǐng)導(dǎo)模式后來決定另立門戶在得到了老師的認(rèn)可之后，他便開始推廣和研究情景領(lǐng)導(dǎo)模

7、式的實(shí)際應(yīng)用他發(fā)現(xiàn)在組織的日常操作 中，矢于員工的表現(xiàn)認(rèn)定方面，有一些細(xì)節(jié)同老師的模式不大符合于是他對(duì)情景領(lǐng)導(dǎo)模式 做了小小的修改，叫做“情景領(lǐng)導(dǎo)模式II ”而他的老師則繼續(xù)推廣原版的模式這樣，領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)領(lǐng)域里，就有了兩個(gè)矢于變通式領(lǐng)導(dǎo)方法的模型，都叫做“情景領(lǐng)導(dǎo)模式” 諾基亞全球系統(tǒng)所推行和采納的是Ken Blanchard的情景領(lǐng)導(dǎo)模式II景領(lǐng)導(dǎo)模式II的概念1 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的簡(jiǎn)要介紹2情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的目的3情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的用途，效果和好處4情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)(必備的技能和知識(shí))5.參加本次培訓(xùn)的目的1 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的簡(jiǎn)要介紹簡(jiǎn)單地說，情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是根據(jù)員工的表現(xiàn)

8、狀況，因人而異地采取不同領(lǐng)導(dǎo)方法 的工作技巧情景領(lǐng)導(dǎo)模式II分為三個(gè)部分：-識(shí)別執(zhí)行任務(wù)時(shí)員工的表現(xiàn)狀況-把握四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方法針對(duì)不同員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)的不同狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法去操 作如果方法用錯(cuò)，則效果會(huì)反其道而行之Leadership styles領(lǐng)導(dǎo)方法HighD4D3D2D2情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的目的情景領(lǐng)導(dǎo)模式和情景領(lǐng)導(dǎo)模式II都是在以人為本的管理思想流行時(shí)產(chǎn)生的.它是行為主義流派和人本主義心理學(xué)在組織行為研究中的產(chǎn)物這個(gè)模式的目的是從調(diào)動(dòng)員工工作積極性和發(fā)揮最大潛力出發(fā)，考察員工的表現(xiàn)行為，通過應(yīng)用合適的領(lǐng)導(dǎo)方法，使員工的工作表現(xiàn)達(dá)到績(jī)效考核 的標(biāo)準(zhǔn)3情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的用途，效果

9、和好處療情景領(lǐng)導(dǎo)模式II簡(jiǎn)單，好學(xué)，適用于組織內(nèi)部各級(jí)管理者的管理工作*許多管理者學(xué)習(xí)了這個(gè)模式的工作方法后，發(fā)現(xiàn)工作的針對(duì)性強(qiáng)了，與員工的交流效果極大提高，員工的績(jī)效表現(xiàn)也有很大改觀 律情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是管理者可以應(yīng)用的各種各樣管理和領(lǐng)導(dǎo)工具中的一種，有它的特定價(jià)值，一旦熟練掌握，會(huì)使我們的管理工作更順暢，更靈活，更有效果4. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)（必備的技能和知識(shí)）為了快速地學(xué)會(huì)和掌握情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的方法，我們應(yīng)該具備一些管理方面的基本技 巧：-績(jī)效管理和目標(biāo)管理的知識(shí)-溝通的技巧-輔導(dǎo)的技巧-把握結(jié)果的管理技巧5. 參加本次培訓(xùn)的目的*工作必須的技能-這個(gè)模式是幫助我們工作的有效

10、方法-我們的日常工作繁雜而緊張，要求我們處理問題要快速和有效，尤其是人的問題， 我們能否運(yùn)用合適的領(lǐng)導(dǎo)方法直接決定了我們下屬的工作效率和業(yè)績(jī)*我們自身提升的要求-作為經(jīng)理，我們自身必須不斷提升和進(jìn)步，不斷充實(shí)我們自己的管理技能，環(huán)境隨 時(shí)在變化，我們能否有足夠的精力和方法去應(yīng)對(duì)這些變化，取決于我們自身的學(xué) 習(xí)性*上級(jí)認(rèn)為我們需要學(xué)習(xí)的工具-這次課程是公司高層推薦和認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)掌握的每一位經(jīng)理都要掌握這個(gè)工具團(tuán)隊(duì)的管理與情景領(lǐng)導(dǎo)模式II1. 工作的特點(diǎn)2. 管理工作的挑戰(zhàn)和難點(diǎn)3. 管理者的職責(zé)和角色學(xué)會(huì)平衡各種角色和領(lǐng)導(dǎo)者的同一性4領(lǐng)導(dǎo)模式II是一個(gè)好幫手練習(xí)：我們的困惑和難題案例：請(qǐng)以小組的

11、形式，各自交流和列出我們?cè)趯?shí)際工作中領(lǐng)導(dǎo)下屬所遇到的困惑和難題?團(tuán)隊(duì)1工作的特點(diǎn)：任務(wù)重獨(dú)立性內(nèi)容雜線頭多2. 管理工作的挑戰(zhàn)和難點(diǎn)忙一盲一茫時(shí)間不夠用資源有限人員不穩(wěn)定3. 管理者的職責(zé)和角色會(huì)平衡各種角色帥問題亂資源少變化快意外多員工能力有限市場(chǎng)變化快速 計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化兵管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的同一性-現(xiàn)代管理實(shí)踐告訴我們，沒有絕對(duì)的“科學(xué)管理” 任何管理體系和管理模式，如果不強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，都會(huì)陷入困境而不能自拔-任何一位管理者，他同時(shí)也是一位領(lǐng)導(dǎo)者管理者研究如何分解任務(wù)，計(jì)劃步驟，把握進(jìn)度，調(diào)整資源等等；而領(lǐng)導(dǎo)者則研究如何把握方向，激發(fā)熱情和潛力，引導(dǎo)員工主動(dòng)工作不能平衡和把握管理

12、與領(lǐng)導(dǎo)技巧的管理者很難進(jìn)步4.領(lǐng)導(dǎo)模式II是一個(gè)好幫手情景領(lǐng)導(dǎo)模式II對(duì)于我們的管理工作來說，是一個(gè)很有幫助的方法我們手下的員工各有千秋，在擔(dān)當(dāng)不同任務(wù)的時(shí)候，他們的素質(zhì)和能力差別各異如果我們用“以不變應(yīng)萬變”的領(lǐng)導(dǎo)方式去與他們交流，一定會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生事倍功半的結(jié)果學(xué)會(huì)了解下屬，用合適的方法與下屬在快速而緊張的工作環(huán)境中交流，是幫助下屬完成任務(wù)的重要步驟情景領(lǐng)導(dǎo)模式II正是這樣強(qiáng)調(diào)的第一部分被領(lǐng)導(dǎo)者第一單元：考察被領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)第二單元：診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展階段High情景領(lǐng)導(dǎo)IILowTasks任務(wù)行為High高能力能力高能力增加無能力D4D3D2D1第一單元：考察被領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)的概念員

13、工工作意愿的內(nèi)涵員工工作能力的內(nèi)涵舉例：Lucy的問題Lucy是一位行政主管她是一個(gè)有責(zé)任心的人，工作能力也很強(qiáng)，做事麻利，樂觀向上公司年底要召開工作總結(jié)大 會(huì)，會(huì)上要表彰表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并且要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)總經(jīng)理希望這次會(huì)議能夠組織得有創(chuàng)意，不能與以往一樣，開個(gè)會(huì)議 就完了 上司出于信任，提前一個(gè)月就把負(fù)責(zé)組織大會(huì)準(zhǔn)備工作的事情交給了 Lucy時(shí)間緊迫，還有兩個(gè)星期就開會(huì)了 各地的同事也將陸續(xù)返回總部述職但是Lucy的上司發(fā)現(xiàn)她這兩天情緒突然不穩(wěn)定 起來，有時(shí)還會(huì)與同事爭(zhēng)吵兩句，會(huì)議的準(zhǔn)備工作雖然在進(jìn)行，但進(jìn)度很慢，尤其令人擔(dān)憂的是，整個(gè)大會(huì)還沒有一個(gè)完整的細(xì) 節(jié)方案，目前的準(zhǔn)備工作還是在以前

14、模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行的前一天召開 籌備會(huì)議的時(shí)候，Lucy表現(xiàn)得很有火藥味，對(duì)大家的 各項(xiàng)建議都采取挑剔的態(tài)度，說話也有些尖刻有同事私下里議論說這是Lucy面對(duì)的壓力太大了，可以理解請(qǐng)回答：Lucy為什么會(huì)有目前的表現(xiàn)，作為她的上級(jí)，如何幫助她呢?被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)的概念1）員工的工作行為2）員工的表現(xiàn)的考察坐標(biāo)3）員工工作的目的4）知識(shí)員工的概念1）員工的工作行為員工的工作表現(xiàn)是由他的行為所組成的員工的工作效率和效果是他的行為的結(jié)果矢注員工的工作行為是有效管理和領(lǐng)導(dǎo)的前提一位員工領(lǐng)受一項(xiàng)任務(wù)，這時(shí)他的行為狀態(tài)會(huì)決定他完成這項(xiàng)任務(wù)的結(jié)果-比如，經(jīng)理請(qǐng)小王去某個(gè)賣場(chǎng)看一下情況小王嘴上答應(yīng)，但行動(dòng)很慢，而且

15、很快就回來了說賣場(chǎng)情況很好 你會(huì)相信小王的報(bào)告嗎？為什么？考察員工表現(xiàn)的注意點(diǎn)：考察員工的表現(xiàn)不能根據(jù)對(duì)方的潛力或以前的行為，而是要根據(jù)其目前的行為和語言來觀察許多領(lǐng)導(dǎo)者往往過于看重員工的表現(xiàn)歷史，而忽略了對(duì)對(duì)方眼前的行為狀況的分析，從而采取了不合適的領(lǐng)導(dǎo)方法請(qǐng)討論下面的問題：除了金錢因素之外，還有哪些激勵(lì)員工工作的方法?3）員工工作的目的員工為什么工作？這是一個(gè)很簡(jiǎn)單也可以很復(fù)雜的問題根據(jù)美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛的理論，人們?yōu)榱俗陨淼某浞职l(fā)展和自我的充分展示，會(huì)有五個(gè)層面的需求，其中前兩個(gè)需求是物理需求，而后三個(gè)需求是心理需求每一個(gè)員工，都是出于這些需求中的不同點(diǎn)，才會(huì)在組織內(nèi)從事各種工作

16、和擔(dān)當(dāng)各種任務(wù)的馬斯洛的需求模式生存自我實(shí)現(xiàn)歸屬安全舉例：小王的表現(xiàn)小王經(jīng)理小王經(jīng)理小王經(jīng)如經(jīng) 小王，你看，我的電腦又壞了你是專家，幫我修理一下IRR 好的，我來看一下哎呀，經(jīng)理，這臺(tái)電腦的硬盤有問題，可能一時(shí)半會(huì)修不好糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么辦？沒有辦法，你只好不帶了可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問題，你一會(huì)就給修好了，不是嗎？經(jīng)理，你不知道，有些問題看起來是一樣的但是實(shí)際上差別很大的你這臺(tái)電腦肯定今天修不好的.? 請(qǐng)思考：小王是否真的不能馬上修好這臺(tái)電腦？4）知識(shí)員工的概念知識(shí)員工的概念是由美國(guó)著名的管理大師Peter Drucker于五十年代提出的五十年代初期以后，科學(xué)技術(shù)

17、的進(jìn)步帶來了組織內(nèi)部分工和結(jié)構(gòu)的細(xì)化與專業(yè)化.原先流水線上的簡(jiǎn)單工 作帶有越來越 多的技術(shù)性和專業(yè)性每一個(gè)員工都在自己控制的范圍內(nèi)有或多或少的自主權(quán)這些領(lǐng)域是他們的上司所不能把握和控制的在這種情況下，管理者必須依靠開發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心來保障任務(wù)的實(shí)現(xiàn)這就是“知識(shí)員工”的概念I(lǐng)I的應(yīng)用前提知識(shí)員工的概念為以人為本的管理思想提出了客觀的依據(jù)，也是情景領(lǐng)導(dǎo)模式2）員工的表現(xiàn)的考察坐標(biāo)根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的理論，員工表現(xiàn)的考察有兩個(gè)標(biāo)尺：?jiǎn)T工的工作意愿員工的工作能力意愿是內(nèi)在的表現(xiàn)，工作能力是外在的表現(xiàn)，但作為內(nèi)在表現(xiàn)的意愿，是可以通過對(duì)對(duì)方的語言和行為判斷出來的這兩個(gè)標(biāo)尺組合起來，就成為判斷一

18、個(gè)員工在擔(dān)當(dāng)某項(xiàng)任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)時(shí)的表現(xiàn)狀況這種狀況就成為領(lǐng)導(dǎo)行為所指向的具體情況員工工作意愿的內(nèi)涵員工工作意愿的組成：工作動(dòng)機(jī)需要需求工作熱情信心愿望態(tài)度員工的工作意愿是一個(gè)內(nèi)在的，心理上的因素意愿的組成有動(dòng)機(jī)和熱情判斷員工工作意愿的途徑可以是単 聞（感覺）聽員工的工作動(dòng)機(jī)員工的工作動(dòng)機(jī)是由兩個(gè)因素組成的工作的需要一個(gè)不愁工作來源的員工和一個(gè)沒有太多機(jī)會(huì)的員工的工作表現(xiàn)是不一樣的工作的需求一個(gè)喜歡這份工作和不喜歡這份工作的員工的表現(xiàn)也是不一樣的員工的工作動(dòng)機(jī)是可以改變的員工的工作動(dòng)機(jī)往往是他深藏的利益追求點(diǎn)員工的工作熱情員工的工作熱情由三個(gè)因素組成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干態(tài)度

19、：積極還是消極員工的工作熱情最容易受環(huán)境的影響工作熱情直接導(dǎo)致行為的走向良好的工作氛圍和同事矢系會(huì)對(duì)員工的工作熱情產(chǎn)生重大影響員工工作能力的內(nèi)涵工作能力的組成：技能與知識(shí)工作知識(shí)：-產(chǎn)品，流程，政策，常識(shí).工作技能：經(jīng)驗(yàn)溝通技巧 創(chuàng)造性思考解決問題舉例：張平的失敗張平是位能力很強(qiáng)的員工，他業(yè)務(wù)熟練，人際矢系技巧靈活，與客戶打交道很容易獲得對(duì)方的信任，而且他做 事細(xì)致，有板有眼，很少有粗心大意的時(shí)候他的上級(jí)認(rèn)為他是一個(gè)可以信賴的骨干員工可是事與愿違，這天，上級(jí)交給他一項(xiàng)任務(wù)，看起來是一件很簡(jiǎn)單的事情，恰恰讓他給砸鍋了 為什么？經(jīng)過詢問和調(diào)查，上級(jí)發(fā) 現(xiàn)，并不是他沒有認(rèn)真去做，而是他對(duì)完成這個(gè)任務(wù)

20、所需要的一個(gè)小知識(shí)沒有概念，因?yàn)樗郧皼]有接觸過這個(gè)細(xì)節(jié)所以他在執(zhí)行這 個(gè)任務(wù)時(shí)，是按照自己的推斷去操作的請(qǐng)問：這件事說明了什么問題？他的上級(jí)要吸取什么教訓(xùn)？員工工作能力的組成員工的工作能力是一個(gè)綜合指標(biāo)，它由不同的因素組成一個(gè)員工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的話，任務(wù)和目 標(biāo)的完成也是很難實(shí)現(xiàn)的，員工的工作能力中的各項(xiàng)因素發(fā)展是不平衡的，有的員工工作知識(shí)很強(qiáng)，但是技能不夠，他的行為也不 能夠令人滿意；相反，如果他的技能很強(qiáng)，但是對(duì)公司的產(chǎn)品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好行業(yè)知識(shí)市場(chǎng)知識(shí)社會(huì)知識(shí) 員工的工作技能包括創(chuàng)造性思考的技能前面案例中的張平就是因?yàn)槿狈δ撤N必須的知識(shí)

21、而失敗了員工的工作知識(shí)包括產(chǎn)品知識(shí)公司流程公司政策必要的業(yè)務(wù)知識(shí)必要的語言知識(shí)與人合作的技能溝通的技能解決問題的技能第二單元：診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展階段被領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)當(dāng)任務(wù)和完成目標(biāo)的發(fā)展過程律D1階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)律D2階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)律D3階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)* D4階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工表現(xiàn)的診斷在具體的工作情景中，對(duì)員工的表現(xiàn)狀況進(jìn)行判定，從而決定使用何種方式與其交流這種情況叫做“診斷”診斷員工的表現(xiàn)狀況，使用的標(biāo)準(zhǔn)和參照系就是前面提到的兩個(gè)方面的要素：?jiǎn)T工的工作意愿員工的工作能力診斷的結(jié)果由下面的公式所展現(xiàn)*被領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)當(dāng)任務(wù)和完成目標(biāo)的發(fā)展過程D 1 D 2 D

22、 3 D 4音原j 4、j CL、能力表現(xiàn):將前面兩個(gè)考察指標(biāo)組合起來，考察一個(gè)員工在擔(dān)當(dāng)一份工作任務(wù)或者完成一個(gè)目標(biāo)時(shí)的表現(xiàn),可以得出上述結(jié)論Ken Bianchard將它稱為員工發(fā)展階段這個(gè)論點(diǎn)的依據(jù)是：任何一個(gè)員工在進(jìn)入一個(gè)任務(wù)時(shí)，都有可能處于各種情況而他的上級(jí)只有充分了解了員工的表現(xiàn)階段時(shí)，才能與他有最好的交流和領(lǐng)導(dǎo) 發(fā)展階段一（D1）：熱情的新手其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)高熱情低能力-對(duì)工作和任務(wù)充滿熱情地投入-對(duì)如何完成任務(wù)缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)所需要的領(lǐng)導(dǎo)：任務(wù)要具體，標(biāo)準(zhǔn)要清晰，要求要細(xì)致方法要合適矢于任務(wù)進(jìn)展的交流要多D1階段的挑戰(zhàn)題讓魅于D1階段的員工自己想出如何工作的思路，是否合

23、適？為什么？讓處于D1階段的員工獨(dú)立地?fù)?dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)較大的工作是否合適？為什么？如果D1階段的員工遇到工作中的問題，向經(jīng)理請(qǐng)教，經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該用啟發(fā)式的談話讓對(duì)方找到工作思路，是否合適？為什么？如果一個(gè)員工在接受一個(gè)新任務(wù)時(shí)充滿信心地說：“放心吧，經(jīng)理.我一定能夠做好！ ”你是否應(yīng)該放心？為什么？D1階段舉例：經(jīng)理劉江很滿意下屬主管小陳的表現(xiàn)，希望多給小陳機(jī)會(huì)發(fā)展 這天，劉江找到小陳，告訴他從現(xiàn)在起原來由劉江自己負(fù)責(zé)的一位大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)由小陳來管理小陳很痛快地答應(yīng)了.過了幾天，劉江給這位老板打電話，感覺對(duì)方有些牢騷，便矢心地問了一下是怎么回事對(duì)方說其實(shí)也沒有什么大事，只是覺得現(xiàn)在與他聯(lián)絡(luò)的人做事不象劉江以

24、前那樣痛快，有些以前很默契的地方現(xiàn)在開始脫節(jié)了 劉江從客戶的反饋中忽然醒悟過來一件事情！ 請(qǐng)思考：劉江醒悟了什么事情？為什么？練習(xí)：我手下的D1請(qǐng)思考一下，你手下的某位同事處于D1的狀態(tài)一個(gè)例子，并將它寫下來 寫好以后先不要與其他人分享發(fā)展階段二（D2）：幻想破滅的學(xué)習(xí)者其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)較好的工作能力-較低的工作熱情有一些弱點(diǎn)自己看不出來所需要的領(lǐng)導(dǎo)：多交流_多指導(dǎo)對(duì)任務(wù)的目的，結(jié)果的要求和標(biāo)準(zhǔn)要說明白對(duì)矢鍵的難題要給予支持處于D2階段員工的特點(diǎn)處于D2發(fā)展階段的人已經(jīng)具備了一些與目標(biāo)和任務(wù)有矢的技能，但由于沒能達(dá)到期望，常常感到沮喪和失去動(dòng)力。人們開始一個(gè)新任務(wù)時(shí)如果是低能力和缺動(dòng)力，他

25、們便處于D2發(fā)展階段D2階段的舉例SL小陳是個(gè)從事工作2年的同事.最近公司調(diào)整了渠道的結(jié)構(gòu)，將渠道從以前的統(tǒng)合式轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗谋馄绞叫￡惖墓ぷ饕灿稍?先的市場(chǎng)推廣突然轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)和零售管理.面對(duì)這樣的工作挑戰(zhàn)，小陳心里有些沒底，他也知道自己雖然有市場(chǎng)推廣的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)公 司產(chǎn)品線路了解的知識(shí)，但是說到協(xié)調(diào)和零售管理，他并不是很有經(jīng)驗(yàn)和把握.他對(duì)于如何帶領(lǐng)自己手下的SR和促銷員去幫助轄區(qū) 內(nèi)的零售店提高業(yè)績(jī)尤其沒有信心請(qǐng)問：此時(shí)小陳最需要的幫助是什么？如何獲得？練習(xí)：我手下的D2請(qǐng)回想一下，你手下的一個(gè)D2狀況的例子，并將它寫下來先不要與其他人分享發(fā)展階段三（D3）：有能力但謹(jǐn)慎的生產(chǎn)者其表現(xiàn)和所需要的

26、領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn):意愿不穩(wěn)定-患得患失 咼能力尖注領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)所需要的領(lǐng)導(dǎo)：信任尖注利益點(diǎn)隨時(shí)溝通把握目標(biāo)5標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任處于D3階段的員工的表現(xiàn)特點(diǎn)處于D3發(fā)展階段的人具有相當(dāng)好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成任務(wù)所需的技能，但他的信心常常變動(dòng)，會(huì)影響到 他的動(dòng)力。因?yàn)楣ぷ髟蚧騻€(gè)人原因，他的動(dòng)機(jī)常常表現(xiàn)為低。D3階段的員工對(duì)于工作環(huán)境可能非常敏感對(duì)于上級(jí)的支持和待遇可能更看重D3階段的舉例Mary是一位SL,她的工作很出色，很有管理技巧，而且適應(yīng)環(huán)境的能力很強(qiáng)她的經(jīng)理李先生去年曾經(jīng)看 過她寫的矢于目標(biāo)市場(chǎng)的調(diào)查分析報(bào)告，認(rèn)為她寫得很好而且分析得很準(zhǔn)確現(xiàn)在，公司業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，每個(gè)人都認(rèn)為自己是在滿負(fù)荷的狀態(tài)下工作為了更好

27、地完成任務(wù)，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市 場(chǎng)狀況，再做一次目標(biāo)市場(chǎng)的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源他將這個(gè)任務(wù)分配給了 Mary.Mary接到這個(gè)任務(wù)后，對(duì)李經(jīng)理說：“經(jīng)理，我雖然以前做過類似的報(bào)告，但是那跟現(xiàn)在的情況不一樣.按昭八、八、現(xiàn)在這個(gè)工作量，我想我可能沒有時(shí)間和能力完成這個(gè)調(diào)研而且，目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等 過一段時(shí)間市場(chǎng)情況更清晰了再說吧您看呢？請(qǐng)問：李經(jīng)理如何看待Mary的話？該如何應(yīng)對(duì)？練習(xí)：我手下的D3請(qǐng)回憶一個(gè)你手下處于D3狀態(tài)的例子，并將它寫下來請(qǐng)先不要與其他人分享發(fā)展階段四（D4）：獨(dú)立的成功者其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)：高熱情_高能力-獨(dú)

28、立操作所需要的領(lǐng)導(dǎo)：目標(biāo)明確-有挑戰(zhàn)性增加壓力處于D4階段員工的表現(xiàn)特點(diǎn)處于D4發(fā)展階段的員工能夠把握住目標(biāo)與任務(wù)，并充滿自信與動(dòng)力這個(gè)階段的員工在工作時(shí)需要任務(wù)有多一些挑戰(zhàn)性，有多一些難度和壓力這個(gè)階段的員工也很矢注自身的成就感和獨(dú)立工作的環(huán)境因素D4階段的舉例小張是一位SR出身的SL.因?yàn)樽约旱呐突鶎庸ぷ鞯慕?jīng)歷，她的和零售經(jīng)驗(yàn)很豐富，并且她曾經(jīng)在零售店的柜臺(tái)里親身從 事過面對(duì)顧客的工作，也現(xiàn)場(chǎng)解決過各種疑難問題今天，一位PD的老板打電話來向SM求援，原因是他手下的一個(gè)零售柜臺(tái)的店員不是很好，近兩天多次接到顧客的投訴.希 望公司能夠提供幫助.SM接到電話，第一個(gè)想到的就是小張.小張接受任

29、務(wù)后，二話沒有說就開始進(jìn)行.過了兩天，小張給SM打來電話，匯報(bào)了他的計(jì)劃和正在進(jìn)行的輔導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)展情 況.SM聽了以后感到很放心請(qǐng)問：小張的狀態(tài)是不是D4呢？為什么？診斷陷阱：診斷陷阱#1 ：光環(huán)/牛尾效應(yīng)-她太聰明了，學(xué)會(huì)做這工作肯定沒有問題。-她不可能學(xué)得會(huì)這工作診斷陷阱#2:旦處于D4,永遠(yuǎn)是D4-他不需要我們的矢注，他是一個(gè)獨(dú)立的成功者。事事如此診斷陷阱#3:應(yīng)該會(huì)“應(yīng)該會(huì)”在診斷中沒有意義。真正的意義是我們是否有真憑實(shí)據(jù)表明這位員工過去曾經(jīng)成功地完成過這項(xiàng)工作 請(qǐng)思考：還有沒有其它陷阱？我們需要怎么做才能避免這些陷阱？第三單元:用合適的方法去領(lǐng)導(dǎo)LSI方法與D1LS2方法與D2 LS

30、3方法與D3 LS4方法與D4LSI方法與D 1準(zhǔn)確說明工作任務(wù)的要求和標(biāo)準(zhǔn)給出如何操作的具體方法聆聽對(duì)方反饋并給予及時(shí)糾正在任務(wù)執(zhí)行過程中隨時(shí)檢查和交流引導(dǎo)對(duì)方總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，快速提高工作能力鼓勵(lì)對(duì)方，保持熱情L(zhǎng)SI方法與D1舉例 D1需求與LSI的行為-對(duì)其熱情與通用性技能的承認(rèn)明確目標(biāo)，明確角色澄清工作的定義與標(biāo)準(zhǔn)一時(shí)間安排工作優(yōu)先秩序闡明如何收集與共享有尖業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) 行動(dòng)計(jì)劃一詳細(xì)指導(dǎo)怎樣去做，什么時(shí)候及與誰手把手的示范與培訓(xùn)他人如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成任務(wù)的實(shí)際案例有實(shí)踐機(jī)會(huì)經(jīng)常性地反饋結(jié)果問題解決方案界線與限制-目標(biāo)任務(wù)及組織信息 -矢于如何做事的某些不成文規(guī)矩學(xué)習(xí)新技能的步驟LSI對(duì)D1的例子經(jīng)理：