供應(yīng)商管理技巧

1、供應(yīng)商管理技巧竅門三：應(yīng)對(duì)銷售電話看看其他 IT 經(jīng)理是如何應(yīng)對(duì)這些無(wú)休無(wú)止的銷售電話和電子郵件的。 設(shè)置外圍防守讓你的下屬人員過(guò)濾電話。不接“推銷電話” ，只接收電Internet 上的東西。在 Intern子郵件。永久不要使用公司電子郵件登錄獲得 et上購(gòu)買東西時(shí)，保留一個(gè)非公司的電子郵件賬戶專門用于此目的。如此， 進(jìn)入到公司電子郵件中的郵件才差不多上自己真正想讀的信件?？紤]建立一張 Web表格，然后設(shè)法讓所有打電話的供應(yīng)商在表格上注冊(cè)，而不是把專門多時(shí)刻花在接電話上。那些認(rèn)真填寫表格和 注冊(cè)的承包商以后可能值得考慮。你能夠在網(wǎng)頁(yè)上放上一些企業(yè)的差不多 信息，如此就不用花時(shí)刻去反復(fù)講明這些

2、咨詢題。要求書面材料客氣地講明你不可能在電話上或親自聽(tīng)取每一家承包商 的推銷宣傳。要求他們寄給你書面材料而不是電子郵件。這就使你有了隨 時(shí)隨地審查這類材料的靈活性。當(dāng)銷售人員打來(lái)電話時(shí)，簡(jiǎn)要講明你不接主動(dòng)打來(lái)的電 話，可不能提供你的傳真或電子郵件地址。如果他們情愿向你提供有關(guān)他 們產(chǎn)品的證明材料，能夠郵寄給你。 95%的銷售人員永久可不能如此做。 過(guò)濾無(wú)用信息接聽(tīng)所有供應(yīng)商打來(lái)的電話或閱讀電子郵件幾乎是不可能的，否則你就沒(méi)時(shí)刻工作了。相反，你能夠依靠行業(yè)出版物（印刷和在 線出版物）和會(huì)議，進(jìn)行“非正式的”信息收集，也能夠利用個(gè)人網(wǎng)絡(luò)、 研究組織和其他來(lái)源。告知建立每月一次，或每季度一次的“承包

3、商介紹日” 承包商歡迎他們?cè)谶@些定期安排的生活里介紹他們的產(chǎn)品。不要將一切交給采購(gòu)辦公室去做。治理者需要獲得對(duì)市場(chǎng) 和承包商的第一手感受。在選擇承包商時(shí)，風(fēng)格與實(shí)質(zhì)都重要，太多的這 類東西會(huì)被馬馬虎虎的采購(gòu)部門所過(guò)濾掉。更多地依靠技術(shù)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)而不是承包商來(lái)獲得無(wú)偏見(jiàn)的信息。認(rèn)真地 選擇高質(zhì)量的出版物和 Internet 消息來(lái)源，能夠進(jìn)一步關(guān)心你獲得無(wú)偏見(jiàn)的 信息。建立和定期更新自己的合格承包商的名單，名單上的承包商按定義的服務(wù)種類分類。鼓舞新職員接聽(tīng)和接收承包商電話和介紹材料，同時(shí)要求 他們提交看到的信息的摘要。這關(guān)于新職員來(lái)講，是一種有益的進(jìn)展訓(xùn)練， 同時(shí)也有助于過(guò)濾掉沒(méi)用的信息。有話

4、直講要對(duì)他們直截了當(dāng)。大多數(shù)承包商認(rèn)為除非你講“不” 否則答案確實(shí)是“是” 。告知承包商，只有在確定業(yè)務(wù)需要后，你才會(huì)采納競(jìng)爭(zhēng)性 的推銷過(guò)程。他們將被邀請(qǐng)參加這一過(guò)程。明確告知承包商你的高層人員有多少時(shí)刻接待他們。讓承 包商將重點(diǎn)放在最重要的信息上，談他們認(rèn)為你的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)了解的東 西。先搞清晰自己遇到咨詢題，再去讓承包商告訴你他擁有的 解決方案。竅門五：做最佳買主如何做好談判的預(yù)備工作，到怎 樣談判，談判專家提供 如何與技術(shù)供應(yīng)商付價(jià)還價(jià)的最為行之有效的竅門。事先的預(yù)備了解你的供應(yīng)商。評(píng)估他們的優(yōu)勢(shì)，找到他們的弱點(diǎn)。專門要確切了解他們期望得到你這筆生意的急迫程度。 明確項(xiàng)目目標(biāo)。將項(xiàng)目的有

5、關(guān)各方召集在一起評(píng)估項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)。與供應(yīng)商換位摸索。從供應(yīng)商角度，了解自己以及你的機(jī) 構(gòu)提供給供應(yīng)商的機(jī)會(huì)。你將從換位摸索中得到更多的有用信息。 標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)商治理的基礎(chǔ)。選擇支持你的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng) 勵(lì)你期望鼓舞的行為。確定價(jià)格制定目標(biāo)。帶著目標(biāo)價(jià)格去參加談判。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低 40%的費(fèi)用得到同樣的產(chǎn)品，那么不要滿足于讓供應(yīng)商只降價(jià) 10%。永久不要妥協(xié)。相反，設(shè)法讓對(duì)方妥協(xié)。 危險(xiǎn)之處：如果你第一妥協(xié)，他們可能讓你再次妥協(xié)。 解決方法：讓對(duì)方提出妥協(xié)。你可能能夠讓他們?cè)俅瓮讌f(xié)，即使沒(méi)成功， 你仍讓他們感到他們贏了。爭(zhēng)取物超所值。如果供應(yīng)商拒絕降價(jià)的話，詢咨詢他們是 否情愿為這種價(jià)格提供額外

6、的服務(wù)或支持。專門要考慮能為你節(jié)約時(shí)刻和 金鈔票的服務(wù)。最低價(jià)格不總是買方的最佳價(jià)格。如果你的合同不能為他 們帶來(lái)利潤(rùn)，你將得不到良好的服務(wù)。利用現(xiàn)金的力量。為了趕忙得到你的鈔票，供應(yīng)商常常專 門情愿降低價(jià)格。如果供應(yīng)商現(xiàn)金流狀況不佳，這種戰(zhàn)術(shù)專門奏效。談判桌上的技巧第一開(kāi)價(jià)。大多數(shù)人等待對(duì)方開(kāi)價(jià)， 然后再嘗試磋商條件。 在絕大多數(shù)案例中，這是個(gè)龐大的錯(cuò)誤（專門當(dāng)你是買方時(shí)） 。通過(guò)第一開(kāi) 價(jià)，你為談判定下了“調(diào)子” ，迫使對(duì)方對(duì)你所開(kāi)出的條件做出任何修改都 要提供理由。永久不要同意他們的第一次開(kāi)價(jià)。當(dāng)你同意他們的第一次開(kāi)價(jià)時(shí)，你自然而然地觸發(fā)了對(duì)方大腦中的兩個(gè)反應(yīng)，反應(yīng)一：我們本能 夠要價(jià)更

7、高。反應(yīng)二：同意高價(jià)的背后確信有什么我們不明白的東西。設(shè)計(jì)妙局。我們明白每個(gè)人在面對(duì)潛在的缺失，比在面對(duì)潛在的收益時(shí)，更有可能做出決定和采取行動(dòng)。一定要向供應(yīng)商指出，如 果他們不同你做生意，他們確信會(huì)遭受缺失；同時(shí)，指出同你的公司做生 意的好處。威逼時(shí)刻預(yù)備離開(kāi)。談判中的頭號(hào)壓力點(diǎn)是你預(yù)言如果你 不能得到期望的條件就預(yù)備離開(kāi)。不撒謊永久不要。撒謊使你的名譽(yù)受到嚴(yán)峻的損害給 你人身和財(cái)務(wù)上造成的缺失遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你最初撒謊帶來(lái)的好處。撒謊永久是 不值得的。耐心是談判者的美德。你能夠?qū)?duì)手留在談判桌上的時(shí)刻 越長(zhǎng)，你得到想要的東西的可能性就越大。危險(xiǎn)之處：你在談判桌前坐得越久， 就越有可能做出讓步。 因

8、為你下意識(shí)對(duì)自己講： “我差不多用了這么多時(shí)刻，我可不能空手而歸。 ” 解決方法：當(dāng)最后還面臨向?qū)Ψ阶尣綍r(shí)，不記得走到這步 你所投入的時(shí)刻和精力。不管你做什么都不能補(bǔ)償你所付出的一切。你的 惟一考慮應(yīng)當(dāng)是：“連續(xù)坐下去明智嗎？”沉默是金。在談判中，常常顯現(xiàn)的情形是 : 你沒(méi)有講出口 的東西產(chǎn)生最大的阻礙。竅門五：高級(jí)談判技巧 當(dāng)你坐上談判桌之前，不妨讀一讀供應(yīng)商治理專家 Rog er Dawson的高級(jí)談判技巧。下面這些技巧摘自其絕對(duì)成交(Secrets of Po wer Negotiat ing)書。設(shè)定目標(biāo)。例如假設(shè)能得到雙方開(kāi)價(jià)的中間價(jià)格 ,盡管并 不總能成功，但做出如此假設(shè)專門有利于

9、你達(dá)到目標(biāo)。多種選擇獵取主動(dòng)。這項(xiàng)原則是成為談判中獵取主動(dòng)權(quán) 的基礎(chǔ)。擁有最多選擇的一方具有最大的主動(dòng)權(quán) ,因此要設(shè)法讓對(duì)方明白你 擁有多種選擇。危險(xiǎn)之處：你看上了你正在為之談判的汽車、房子或工作機(jī)會(huì)。對(duì) 方會(huì)感受到你只有專門少的選擇或全然沒(méi)有選擇。解決方法：談判前設(shè)法查找多種選擇。 對(duì)對(duì)方的報(bào)價(jià)表現(xiàn)出退縮的模樣。不對(duì)對(duì)方的報(bào)價(jià)表現(xiàn)出 退縮的模樣，是低劣的談判者犯下的頭號(hào)錯(cuò)誤。永久對(duì)他們竟敢讓你做出 讓步的要求，做出震動(dòng)的反應(yīng)。危險(xiǎn)之處：對(duì)方常常開(kāi)出他們并不真正期待你同意的報(bào) 價(jià)。當(dāng)你不退縮時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為自己大功告成，這使他們成為更難應(yīng)付的 談判對(duì)手。解決方法：參加談判前，練習(xí)如何表現(xiàn)出退縮的

10、模樣。 利用擠壓技巧。認(rèn)真傾聽(tīng)賣方的建議，然后講： “對(duì)不起，你們應(yīng)當(dāng)做得比 這更好。”然后，一言不發(fā)。誰(shuí)先開(kāi)口誰(shuí)就輸。先開(kāi)口的人將做出讓步。主動(dòng)權(quán)是主觀的。如果你認(rèn)為自己有主動(dòng)權(quán)，你就有， 沒(méi)有也有。如果你認(rèn)為自己沒(méi)有主動(dòng)權(quán)，你就沒(méi)有，有也沒(méi)有。真實(shí)性在 談判中并不重要。日本人 1945 年投降是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為美國(guó)擁有能夠摧殘他 們國(guó)家的原子彈。而美國(guó)當(dāng)時(shí)并沒(méi)有美國(guó)只制造了兩枚，并使用了它們。漠視對(duì)方贏得主動(dòng)。告訴他們你在選擇業(yè)務(wù)合作伙伴時(shí) 專門慎重，讓他們明白你情愿與他們做生意是他們的幸運(yùn)。危險(xiǎn)之處：他們可能會(huì)惱羞成怒。解決方法：提早找到備份的選擇。詢咨詢那些通常被認(rèn)為是忌諱的咨詢題。收集信

11、息關(guān)于 談判的成功至關(guān)重要。不要怕咨詢忌諱的咨詢題。即使對(duì)方拒絕回答，你 仍將通過(guò)評(píng)估他們對(duì)詢咨詢的反應(yīng)，收集到信息。提早做好預(yù)備。時(shí)刻壓力是始終阻礙談判結(jié)果的因素之 一。當(dāng)人們面臨時(shí)刻壓力時(shí)，會(huì)變得靈活，并會(huì)做出讓步。設(shè)法在最后期 限之前，解決所有的咨詢題。危險(xiǎn)之處：對(duì)方會(huì)對(duì)你講： “這不是個(gè)大咨詢題。我們能 夠以后解決它。” 解決方法：如果你現(xiàn)在解決了它，它可能不是個(gè)大咨詢題。如果等 到最后一刻，它可能變成一個(gè)專門大的咨詢題，你會(huì)在最后一刻由于時(shí)刻 的壓力而變得十分脆弱。給個(gè)臺(tái)階。有時(shí)，談判會(huì)在最后一刻陷入僵局。這時(shí)能 夠做出專門小的讓步，給他們提供下臺(tái)的臺(tái)階。危險(xiǎn)之處：你沒(méi)有意識(shí)到這點(diǎn)，

12、但對(duì)方的銷售代表可能 曾向他們的老總吹噓講他們將讓你做出重大讓步。而現(xiàn)在他們未能如愿， 因此他們不愿向你認(rèn)輸。解決方法：將小的讓步保留到最后一刻。也許，你早已打算做這 件事，然而現(xiàn)在你專門禮貌地讓他們感到他們得到了補(bǔ)償。拿上級(jí)當(dāng)擋箭牌。不要讓另一方的人員明白你能夠在談 判中做出決定。告訴他們批準(zhǔn)最終交易的決定必須由上級(jí)做出 ,如此一來(lái)你 能夠向?qū)Ψ绞┘訉ｉT大的壓力，同時(shí)通過(guò)責(zé)備自己的上司，不與供應(yīng)商發(fā) 生正面的沖突。危險(xiǎn)之處：不要讓你的上級(jí)變?yōu)榫唧w個(gè)人，因?yàn)樗麄儠?huì)繞 過(guò)你，直截了當(dāng)與決策者去談。解決方法：讓你的上級(jí)成為一個(gè)模糊的實(shí)體，如委員會(huì)或董事會(huì)。 這使你的上級(jí)顯得無(wú)法接近。在遇到苦惱時(shí)擱

13、置一旁，打破僵局。如果你們?cè)谝粋€(gè)咨詢題上分歧專 門大，先將那個(gè)咨詢題擱置一旁，通過(guò)在較小的咨詢題上取得一致，制造 打破僵局的動(dòng)力。請(qǐng)調(diào)停者或仲裁者打破僵局。僵局顯現(xiàn)在當(dāng)會(huì)談沒(méi)有改 變雙方的立場(chǎng)，雙方都認(rèn)為談下去有什么意義時(shí)。只有調(diào)停者或仲裁者能 夠打破僵局。你必須引入第三方。為了有效，第三方必須被認(rèn)為是中立的。小讓步也要求回報(bào)。例如講： “如果我們能為你們做那 個(gè)，你們能為我們做什么？”他們常常會(huì)對(duì)你做出讓步，而你可能會(huì)對(duì)他 們讓步的規(guī)模感到意外的驚喜。當(dāng)心紅 /黑臉的把戲。 當(dāng)你與兩個(gè)人談判時(shí)， 小心他們利 用這種戰(zhàn)術(shù)應(yīng)付你：一個(gè)人執(zhí)拗堅(jiān)決，而另一個(gè)人則溫順、友善而且專門 贊成你的方案。危險(xiǎn)

14、之處：你在心理上會(huì)為唱紅臉的人所吸引，期望做出 讓步來(lái)取悅他。解決方法：讓他們明白你識(shí)破了他們玩的把戲，來(lái)對(duì)抗這種戰(zhàn)術(shù)。 一種專門聞名的戰(zhàn)術(shù)是：當(dāng)你對(duì)他們講： “得啦！不跟我玩這種紅臉、黑臉 的把戲了，好嗎？”他們會(huì)因被人識(shí)破而感到尷尬，并舍棄原先的立場(chǎng)。小心一點(diǎn)一點(diǎn)蠶食你的人。當(dāng)你認(rèn)為談判差不多搞定的時(shí) 候，最容易上當(dāng)。你可能成為蠶食戰(zhàn)術(shù)的犧牲品。危險(xiǎn)之處：你可能因?yàn)閮蓚€(gè)緣故而上當(dāng)。你剛剛做成一單 買賣，因此，當(dāng)你感受良好時(shí)，一樣會(huì)舍棄通常情形下你可不能舍棄的東 西。其次，你在想：“噢，不！我不想再回到談判桌上，我可能會(huì)失去這筆 買賣?！苯鉀Q方法：反蠶食戰(zhàn)術(shù)是小心地讓另一方感到占了廉價(jià)。你處

15、在談 判的一個(gè)敏銳點(diǎn)，因此要臉上堆滿笑容地去做這件事。 “得啦。我們給了你 最優(yōu)待的價(jià)格了，這夠公平了吧？”逐步減小你讓步的規(guī)模。讓步的規(guī)模能夠形成對(duì)方思想中 的預(yù)期模式。如果每一個(gè)讓步都比你前面做出的讓步大的話，你是在鼓舞 對(duì)方擴(kuò)大談判范疇。危險(xiǎn)之處：時(shí)刻壓力正在形成，你急切期望達(dá)成協(xié)議。你 的讓步會(huì)越來(lái)越大。解決方法：從合理的讓步開(kāi)始，然后逐步減小讓步的規(guī)模。 敲門六：魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中一旦涉及供應(yīng)商治理，魔鬼就會(huì)在細(xì)節(jié)中顯現(xiàn)。為此， IT 經(jīng)理們提 供了關(guān)于制訂打算、確定價(jià)格和簽訂合同方面的一系列技巧，敬請(qǐng)牢記。談判及預(yù)備過(guò)程中需注意的細(xì)節(jié) 先從一小步交易開(kāi)始，以便試探供應(yīng)商具有多大的靈

16、活性。 在做出任何長(zhǎng)期決定之前，不管是有關(guān)硬件、軟件、系統(tǒng)愛(ài)護(hù)依舊 咨詢服務(wù)的購(gòu)買決策，先制訂戰(zhàn)略性 IT 打算。諸如租借依舊購(gòu)買、自己集成依舊外包、一年依舊數(shù)年協(xié)議、升 級(jí)依舊更換之類的決定只能按照戰(zhàn)略性打算來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估。在進(jìn)行大規(guī)模的采購(gòu)時(shí)，向數(shù)家供應(yīng)商詢價(jià)，并使供應(yīng)商意識(shí)到它 們并不是唯獨(dú)的投標(biāo)商。讓報(bào)價(jià)的供應(yīng)商連續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)。確信他們明白強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)的存在。 千萬(wàn)不讓供應(yīng)商治理項(xiàng)目。確信是你公司自己的人在負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目，讓他們?cè)谝?guī)定時(shí)限、范 疇和預(yù)算之內(nèi)報(bào)告結(jié)果。禁止你的技術(shù)人員與供應(yīng)商進(jìn)行談判。技術(shù)人員盡管在談判過(guò)程當(dāng)中提供技術(shù)指導(dǎo)至關(guān)重要，然而，你 的談判小組卻能夠更好地與供應(yīng)商的銷

17、售代表進(jìn)行互動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)人員通 常關(guān)注的是財(cái)務(wù)之外的情況。聘請(qǐng)一位好的項(xiàng)目經(jīng)理。執(zhí)有專業(yè)資格證書的體會(huì)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)洞悉成功的談判所 需的工具和技巧。初始時(shí)盡量擴(kuò)大交易規(guī)模。交易越大，你就越能夠得到供應(yīng)商方面決策層的更多關(guān)注。最終 的交易額你能夠按照所給的優(yōu)待條件進(jìn)行調(diào)整，但如此做能夠使你從一開(kāi) 始就能爭(zhēng)取到大客戶才能得到的優(yōu)待。做好預(yù)備是關(guān)鍵。做好現(xiàn)場(chǎng)預(yù)備和熟悉情形，并與你的工作人員一同鎖定供應(yīng)商是 專門必要的。讓供應(yīng)商與你的負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作人員接近是專門有益的，這 有助于確保雙方更快更好地熟悉情形并建立工作關(guān)系。這種情形下的非正 式交流有時(shí)比正式的報(bào)告和簡(jiǎn)報(bào)更重要。把握分寸，平穩(wěn)分配。在大

18、型綜合性項(xiàng)目當(dāng)中， 你必須確信， 工作人員 （供應(yīng)商的人員以 及我們的商務(wù)人員和技術(shù)人員 ）的工作分配 （長(zhǎng)期 /短期、好的/不行的、困難 的/輕松的 ） 進(jìn)行了平穩(wěn)，如果其中的一個(gè)小組一直擔(dān)負(fù)的差不多上最艱巨 的工作，那么，專門有可能把他們累垮，還增加了曠工和換人的風(fēng)險(xiǎn)，同 時(shí)會(huì)在你和供應(yīng)商的工作人員之間制造更緊張的氣氛。鑒定具體合同需注意的細(xì)節(jié) 確信參與人員可不能中途更換或離開(kāi)。 確信合同條款中規(guī)定服務(wù)開(kāi)始實(shí)施并被你同意后才能付款。 把技術(shù)規(guī)范、采購(gòu)過(guò)程與實(shí)施過(guò)程分隔開(kāi)。理想情形是，另有單獨(dú)的供應(yīng)商來(lái)協(xié)助制訂技術(shù)規(guī)范以及實(shí)施解 決方案。把使用率包括在內(nèi)。合同續(xù)約技巧 確信在合同續(xù)約之前，你

19、有至少 90 天時(shí)刻可用，以便研究備份選 擇、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及報(bào)價(jià)。這使你能夠在了解所需信息的情形下進(jìn)行談判。 所有的協(xié)議都采納書面形式。記住這條咒語(yǔ)：“如果沒(méi)寫在合同里，那么，它就不是交易的一 部分?！鼻f(wàn)不要相信口頭承諾。盡早看合同條款。 銷售人員可能向你承諾整個(gè)世界。在談判早期找一份合同，并確 信合同上所講的與銷售人員向你承諾的一樣。使用好律師。 要包含如何讓項(xiàng)目或服務(wù)啟動(dòng)，以及如何解除合同的條款。如果 雙方關(guān)系惡化并要求任何一方退出交易的話，這些條款尤為重要。好的律 師能在這方面幫你。竅門七：選拔供應(yīng)商治理人才 技術(shù)和商務(wù)部門必須組建“聯(lián)合部隊(duì)” , IT 部門負(fù)責(zé)技術(shù)，而商務(wù) 部門則負(fù)責(zé)

20、滿足其需求。如何治理供應(yīng)商關(guān)系已不再象指派一名技術(shù)雇員 作為公司的談判代表那么容易了。海外采購(gòu)、交易期限越來(lái)越長(zhǎng)越來(lái)復(fù)雜 的趨勢(shì)、以及各種規(guī)模供應(yīng)商的數(shù)量的增加都促使公司重新考慮日常治理 這些合同所需的技能和體會(huì)。關(guān)于許多公司而言，技術(shù)和商務(wù)部門必須組 建“聯(lián)合部隊(duì)” , IT 部門負(fù)責(zé)技術(shù)，而商務(wù)部門則負(fù)責(zé)滿足其需求。Gartner 的分析師 Chris Ambrose 表示，除技能之外， 供應(yīng)商經(jīng)理還 必須培養(yǎng)建立關(guān)系的熱情。他講： “這是技能、知識(shí)與學(xué)習(xí)能力的綜合素養(yǎng) 的體現(xiàn)，供應(yīng)商經(jīng)理應(yīng)該隨著時(shí)刻的推移，逐步培養(yǎng)這種熱情。 ”“明白得談判藝術(shù)的人專門難找專門是在 IT 部門內(nèi)部?！痹O(shè)在

21、波 士頓的State Street公司高級(jí)副總裁Ron Strout講，“ IT人員考慮咨詢題時(shí) 多少都有點(diǎn)非黑即白的味道。此外， IT 部門一樣分兩部分。一部分不相信 任何供應(yīng)商，另一部分則與供應(yīng)商打得火熱。而他們幾乎都專門認(rèn)真。 “你 必須清晰什么時(shí)候該對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)硬，什么時(shí)候該給供應(yīng)商一些優(yōu)待。 ”Stro ut 講，“而當(dāng)你治理的是戰(zhàn)略性供應(yīng)商時(shí)，你不能只是一味地與它們談判。 你還必須清晰什么時(shí)候該與它們協(xié)作、成為合作伙伴以及給它們一些優(yōu) 待?！?從內(nèi)部培養(yǎng)人才盡管沒(méi)有任何“一雙鞋適合所有人的腳”式的供應(yīng)商管明白得決 方案，然而，卻依舊有幾種方法能夠填補(bǔ)技能差距。Ambrose建議從內(nèi)部培養(yǎng)技能，“他們不能把眼光只盯著IT組織一他們還應(yīng)該把目光投向商業(yè)組織，抽調(diào)那些有商務(wù)背景的人員，讓他們獲 得所需的技術(shù)明白得力。 ”Strout