市場分析與產(chǎn)品規(guī)劃

1、市場管理方法探討市場管理方法探討 mm&pp 彭遠志 2008-12-11 什么是市場管理 做什么？ 怎么做？如何快速的做？ 有什么方法可以解決做什么？ 例如“業(yè)務(wù)協(xié)維”，請連續(xù)發(fā)問3次“為什么”。 為什么1 為什么2 為什么3 聚聚 焦焦 產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)&生產(chǎn)生產(chǎn) 推 向 市 場 銷 售 銷銷 營營 推推 廣廣 1. 找到我們所處的階段 2. 市場管理過程介紹 目錄目錄 目錄目錄 3. 探討 看看我們公司的過程架構(gòu) customer expectations 客戶期望客戶期望 customer satisfaction 客戶滿意度客戶滿意度 proactive expectation an

2、alysis 前瞻性分析前瞻性分析 product realization process 產(chǎn)品實現(xiàn)過程產(chǎn)品實現(xiàn)過程 customer feedback 客戶反饋客戶反饋 enterprise process improvement 企業(yè)過程改進企業(yè)過程改進 1. 找到我們所處的階段 2. 市場管理過程介紹 目錄目錄 目錄目錄 3. 探討 aspire過程體系 concept design 概念設(shè)計 design & development 設(shè)計與開發(fā) quit 退出 maintenance 維護 sale & production 行銷與生產(chǎn) marketing analysis 市場分析

3、chartersowproduct enterprise process improvement 企業(yè)過程改進企業(yè)過程改進 process improvement 過程改進 過程改進 engineering & methodology 工程與方法論 工程與方法論 charter 市場分析報告 sow statement of work, 工作任務(wù)書； 依據(jù)什么依據(jù)什么 來做？怎來做？怎 么做？么做？ 看一個實際例子 開闊一下視野看問題 ipd整體框架 驅(qū)動來自于市場驅(qū)動來自于市場 lmt 1. 找到我們所處的階段 2. 市場管理過程介紹 目錄目錄 目錄目錄 3. 探討 市場管理是什么 pmm：

4、market management（市場管理） p市場管理是一套系統(tǒng)的方法系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行 選擇收縮，制定出一套以市場為中心以市場為中心的、能夠帶來最最 佳佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略與計劃。 市場管理流程是什么 p市場管理流程運用嚴格、規(guī)范的方法對市場走勢及客市場走勢及客 戶的需求戶的需求進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則市場細分規(guī)則，對要 投資和取得領(lǐng)先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排細分市場進行選擇和優(yōu)先級排 序序，從而制定可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃 p通過從業(yè)務(wù)流程的角度定義確保業(yè)務(wù)取得成功需要執(zhí) 行的活動，制定可盈利、可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃和驅(qū)動新驅(qū)動新 產(chǎn)品包的開發(fā)產(chǎn)品

5、包的開發(fā)，此流程能夠是公司或產(chǎn)品吸納的各項 舉措成功的付諸實施成功的付諸實施。 市場分析與產(chǎn)品規(guī)劃的關(guān)系 產(chǎn)品線規(guī)劃來于自市場 公司戰(zhàn)略、mm流程、技術(shù)趨勢， 結(jié)合制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 理解 市場 細分 市場 市場及客戶 需求 組合 分析 業(yè)務(wù) 計劃 優(yōu)化，制 定產(chǎn)品規(guī) 劃 管理和評 估績效 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 愿景 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃 新產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)研究 市場管理流程市場管理流程 技術(shù)、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系 平臺技術(shù)平臺技術(shù) 研究領(lǐng)域研究領(lǐng)域 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 領(lǐng)域領(lǐng)域 產(chǎn)品與市場的映射關(guān)系 產(chǎn)品平臺 基本組件1/基本技術(shù)1 基本組件2/基本技術(shù)2 基本組件n/基本技術(shù)n 細

6、分市場1 細分市場2 細分市場3 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品1c 產(chǎn)品1b 產(chǎn)品1a 產(chǎn)品線面向市場提供的產(chǎn)品解決方案 （大的細分）市場 細分市場a 細分市場b 細分市場c 產(chǎn)品族甲產(chǎn)品族乙產(chǎn)品族丙 產(chǎn)品包1 產(chǎn)品包2 產(chǎn)品包3產(chǎn)品包4 產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)與條件 職責(zé)（參考職責(zé)（參考 菲利普菲利普科特勒）科特勒） 提出產(chǎn)品的長期經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略(3-5年) 編制年度營銷計劃和進行銷售預(yù)測（1年） 組織產(chǎn)品改進，以適應(yīng)不斷變化的市場需求 不斷收集有關(guān)該產(chǎn)品的性能、顧客及經(jīng)銷商對產(chǎn)品的看法、產(chǎn)品遇到 的新問題及新銷售機會的情報 激勵推銷人員和經(jīng)銷商經(jīng)營該產(chǎn)品的興趣和對該產(chǎn)品的支持 與廣告商和經(jīng)銷代理

7、商一起研究廣告的文稿設(shè)計、節(jié)目方案和宣傳活 動 條件條件 選擇和培養(yǎng)深諳市場之道的人來擔(dān)任 產(chǎn)品經(jīng)理是一個橫向職位，需要矩陣似的組織結(jié)構(gòu)和考核機制來保障 pmt介紹 pmt（portfolio management team）組合管理團隊 競爭/競爭對手分析與市場情報角色 市場細分角色 市場需求角色 客戶情報分析角色 渠道/業(yè)務(wù)伙伴角色 產(chǎn)品/解決方案開發(fā)角色（開發(fā)） 技術(shù)角色（研究） 財務(wù)分析角色 每個角色都由專職部門的專業(yè)人員擔(dān)任，該團隊的首腦首腦 就是產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品經(jīng)理！ 不同產(chǎn)品開發(fā)組織形式的特性對比 矩陣組織 職能型 組織結(jié)構(gòu) 輕型項目 組織結(jié)構(gòu) 重型項目重型項目 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)

8、 項目型項目型 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢 鼓勵專業(yè)化與專家 權(quán)利 項目管理與協(xié)調(diào)由 項目管理者負責(zé)。 同時保持專業(yè)化與 專家權(quán)利 提供一個綜合高效 的項目組織結(jié)構(gòu)。 部分保留職能組織 特性。 資源可以被項目小組優(yōu) 化分配。技術(shù)與市場可 以被迅速評估。 劣勢 不同職能部門之間 的協(xié)調(diào)效率低下。 相比非矩陣組織， 需要更多的管理者。 相比非矩陣組織， 需要更多的管理者。 開發(fā)人員很難保持高水 平的專業(yè)能力。 典型事 例 專業(yè)化及定制。 依賴標準化設(shè)計， 如：定型電動機， 軸承等 傳統(tǒng)汽車，電氣產(chǎn) 品，航空產(chǎn)品。 在現(xiàn)代更加成功的 汽車，電氣產(chǎn)品， 航空產(chǎn)品。 強開發(fā)能力以突破市場。 主要問 題 如何

9、整合不同職能 部門完成共同目標。 如何平衡職能部門與項目小組之間的關(guān) 系，如何評估兩者之間的業(yè)績。 如何長時間保持開發(fā)人 員高水平的專業(yè)能力。 如何在不同項目小組之 間分享技術(shù)成果。 市場管理的六大步驟 一、理解市場 二、市場細分 三、組合分析 四、制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃 五、融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃 六、管理業(yè)務(wù)計劃和績效評估 市場管理六大步驟一理解市場 目的：獲得對市場的深入理解和洞察 活動： 明確業(yè)務(wù)使命（我們介入哪些業(yè)務(wù)，不接入哪些業(yè)務(wù)）愿景使命愿景使命 定義我們進入的市場 環(huán)境分析：政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)對這個市場的影響pest 對市場、公司和競爭動態(tài)進行評估五力法五力法 客戶價值導(dǎo)向分析$a

10、ppeals 進行全面的市場swot分析swot方法方法 現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計是什么，競爭對手業(yè)務(wù)設(shè)計是什么 描繪“市場地圖”，評估客戶的購買行為，以及客戶的購買選擇如何影響 他們的購買行為市場地圖市場地圖 持續(xù)評估現(xiàn)行業(yè)務(wù)設(shè)計的可行性，以及為了適應(yīng)客戶需求的變化，必須對 業(yè)務(wù)設(shè)計做出怎么樣的變更業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式 輸出：持續(xù)性的市場評估報告 信息/數(shù)據(jù) 分析/知識 洞察 使命愿景 清楚的使命愿景能使工作績效提升29% 愿景使命目標 一個例子，見材料 五力法 波特的五種力量模型塑造的一個行業(yè) 供應(yīng)商供應(yīng)商討價還價能力 同行業(yè)競爭者 現(xiàn)有公司之間的競爭 替代品 替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅 潛在競爭參與者 新的競

11、爭參與者帶來 的威脅 購買者 購買者討價還價能力 $appeals分析客戶的需要與欲望 核心思想要抓住對客戶有價值的要素 $價格(price) a可獲得性(availability) p包裝（packaging） p性能（performance） e易用性（ease-of-use） a保證（assurances） l生命周期成本（life cycle costs） s社會接受程度（social acceptance） 通過客戶$appeals分析尋找差距，從而改善競爭地位 swot分析 s w o t s1 s2 s3 w1 w2 w3 o1o2o3o4t1t2t3 利用優(yōu)勢 進攻策略、擴 大

12、份額 利用優(yōu)勢規(guī) 避危險 開拓市場 改變自身 抓住機會、合 作、轉(zhuǎn)變 規(guī)避威脅 放棄 列出重要的趨勢或事件，填入表格進一步分析，從不同的角 度看，可能是威脅，也可能是機會 市場地圖 客戶購買什么？ 提供的產(chǎn)品 他們通過什么 途徑購買？ 誰負責(zé)購買？ 人員、部門 服務(wù)器 計費系統(tǒng) 業(yè)務(wù)分析 安全保障服務(wù) 現(xiàn)場選型 it超市 行業(yè)雜志 官方網(wǎng)站 采購部 副總經(jīng)理 經(jīng)理秘書 it部 業(yè)務(wù)設(shè)計中最少要有一個強有力的戰(zhàn)略控制點 戰(zhàn)略控制點保護業(yè)務(wù)設(shè)計形成的利潤流 保護利潤保護利潤 強度強度 指數(shù)指數(shù)戰(zhàn)略控制點（手段）戰(zhàn)略控制點（手段）舉例舉例 高10建立行業(yè)標準微軟、oracle、高 通 9管理價值鏈i

13、ntel、可口可樂 8領(lǐng)導(dǎo)地位可口可樂、全球 性的公司 7擁有良好的客戶關(guān)系通用、eds、dell 中6品牌、版權(quán)無數(shù)的、dell 5兩年的產(chǎn)品開發(fā)提前期intel 低4一年的產(chǎn)品開發(fā)提前期很少 310%-20%的成本優(yōu)勢nucor、西南航空 無2具有平均成本無數(shù)的 1成本劣勢無數(shù)的 理解市場案例 補充市場評估報告 模版見教材33，34頁 市場管理六大步驟二細分市場 目的：明確潛在市場機會/目標客戶群 活動： 識別市場七步法七步法 更明確的“細分”定義三維三維3w方法方法 審視細分的價值/可行性首要因素（三個有利于）首要因素（三個有利于） 運用“發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)”的概念 輸出： 大約6至8個最具西盈

14、利的潛在細分市場，這些是下一步“組合分析”的主 題 市場細分概念 按照購買者可能會從中獲益的個別產(chǎn)品和個別產(chǎn)品和/或營銷組合或營銷組合，將一 個市場分為若干個不同的購買者群體不同的購買者群體的行動。 菲利普 科特勒 營銷并不是企圖說服一些毫無特性的客戶群體來了解我們。而 是與某個具體的客戶群體某個具體的客戶群體進行的長期對話。你深入了解這群客 戶的需求，并且為他們開發(fā)出比競爭對手提供的產(chǎn)品更具差異差異 化化優(yōu)勢的獨特產(chǎn)品獨特產(chǎn)品。 馬爾科姆 馬克唐納 市場細分流程的步驟 進行市場細分 識別市場更明確的定義測試細分的價值/可行性 1審視細分 的框架 2 誰購買？ 3 購買什么？ 4 誰購買 什么

15、？ 5 他們?yōu)?什么購買？ 6 明確關(guān)鍵 客戶群組 7 驗證細分 的可行性 誰 什 么 為什么 市場細分七步驟 1 審視市場細分的框架審視市場細分的框架“運作規(guī)則運作規(guī)則” 慮限制條件和鼓勵因素，pareto 80/20原則，說明整體市場相對較小的部分即可 滿足一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標 確保實現(xiàn)市場的戰(zhàn)略細分，得到組織內(nèi)部清晰的溝通宣傳，一致認可 必須找到能最有效描述市場細分的“首要因素首要因素” 要設(shè)法并深入挖掘這個市場是如何運作的，而不是行業(yè)習(xí)慣上認為的運作方式要設(shè)法并深入挖掘這個市場是如何運作的，而不是行業(yè)習(xí)慣上認為的運作方式 2誰在我們的市場中購買？誰在我們的市場中購買？ 客戶群體劃分，可按年

16、齡、性別、職業(yè)、地區(qū)等 3買了什么？買了什么？ 4誰購買了什么？誰購買了什么？上述23組合 5為什么購買？為什么購買？客戶追求的關(guān)鍵利益 6最終選定初步的細分市場最終選定初步的細分市場 7對細分市場驗證：對細分市場驗證：采用獨特性、足夠重要、可衡量的、足夠持久、 可識別的來檢驗細分市場的可行性 細分市場案例 補充細分市場列表、細分市場簡介 模版見教材41頁，43頁 市場管理六大步驟三組合分析 目的：對細分市場排序，選擇最有前途的目標市場 活動： 對個細分市場進行戰(zhàn)略地位分析span 進行客戶$appeals分析，評估產(chǎn)品包在個細分市場相對客戶需要與欲望 的位置，使用客戶$appeals分析，重

17、新評估span競爭地位fan 應(yīng)用應(yīng)用span、fan分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)目標分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)目標確定細分市場的概貌 組合分析結(jié)束時，細分市場的swot分析分析 確定市場調(diào)研需要 輸出： 選出細分市場，就是這些細分市場制定并執(zhí)行戰(zhàn)略 市場調(diào)研行動計劃 span工具戰(zhàn)略地位分析 市場吸引力 競爭地位低 低 高 高 獲取技能增長/投資 避免/退出收獲/重新細分 明星類 問號型 瘦狗類 現(xiàn)金流 該細分市場吸引力多大？ 我的產(chǎn)品包定位得怎么樣？ fan分析財務(wù)情況分析 低 低 高 高 累計投入 內(nèi)部投資回報率% 必須達到的投資回報率 0% k% 我是否在所投入的細分市場賺錢？ 回報是否超過了我的資本成本？

18、 市場管理六大步驟四制定細分市場業(yè)務(wù)計劃 目的：制定可操作性的行動方案達到收入目標 活動： 選定最佳的細分市場目標和策略ansoff矩陣矩陣 記錄并評估預(yù)定的指標 確定戰(zhàn)略目標描述（包括關(guān)鍵的目標和時間） 針對每個細分市場確定價值定位描述 按照業(yè)務(wù)計劃的組成要素制定細分市場的整體業(yè)務(wù)計劃 輸出： 業(yè)務(wù)目標和策略 得出最終的市場細分業(yè)務(wù)計劃 組合分析案例 補充細分市場描述span分析 模版參考教材49，50頁 制定業(yè)務(wù)計劃程序 制定初步的 收入目標設(shè)想 進行ansoff 差距分析， 收入差距分析 評估生命周 期，利潤區(qū) 明確實現(xiàn)收入 目標的細分市 場及關(guān)鍵行動 記錄并評估 獲得的信息 確定細分的

19、 戰(zhàn)略目標 確定細分市場 的價值定位 制定整體的 和細分市場的 業(yè)務(wù)計劃 目標差距分析 計劃缺口 今天的目標預(yù)測今天的目標預(yù)測 財務(wù)目標財務(wù)目標 時間 收入/利潤 細分市場c 細分市場b 細分市場a ansoff矩陣彌補差距支撐目標 市場滲透市場滲透產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā)市場開發(fā)多樣化多樣化 細分市場細分市場 現(xiàn)有市場新市場 產(chǎn)產(chǎn) 品品 現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品 先探索市場 滲透戰(zhàn)略的 所有潛力 快速、低風(fēng)險、 低成本 緩慢的、昂貴 的研發(fā)投入， 高風(fēng)險 緩慢的、風(fēng)險 較大，營銷行 動上的投資 戰(zhàn)略聯(lián)盟 接管（合并） 高風(fēng)險 價值定位 價值定位應(yīng)該回答客戶這個問題“我為什么向你購買？” 價值定位描述

20、的一般格式如下： 為誰（目標客戶） 需要什么（需求） 提供什么（產(chǎn)品名稱） 該產(chǎn)品屬于某種（類型） 能夠提供（關(guān)鍵利益） 不像（主要的競爭替代產(chǎn)品） 我們的產(chǎn)品具有（主要差異性特征） 差異化來自于聚焦于某個細分市場或客戶群，提供某種價值利益 低 低高 客 戶 利 益 相對成本 聚焦這里聚焦這里 業(yè)務(wù)計劃包內(nèi)容 產(chǎn)品包 定價/條款 銷售渠道 技術(shù)支持 訂單履行 綜合營銷宣傳 制定細分市場業(yè)務(wù)計劃包 案例 模版參考 或教材63頁 市場管理六大步驟五整合及制定產(chǎn)品規(guī)劃 目的：整合、優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃，明確投資決策 做法： 業(yè)務(wù)計劃路標優(yōu)化 對項目進行組合排序pdc項目決策方法項目決策方法 資源平衡管道管理

21、管道管理 分層次路標規(guī)劃，需求分析分解 輸出產(chǎn)品包路標 輸出： 優(yōu)化的業(yè)務(wù)計劃 產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺規(guī)劃 產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標 整個公司的產(chǎn)品路標 產(chǎn)品線規(guī)劃 產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃必須建立在市場分析及規(guī)劃的基礎(chǔ)上市場分析及規(guī)劃的基礎(chǔ)上 在細分市場的業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，整合并優(yōu)化產(chǎn)品線 業(yè)務(wù)計劃，基于戰(zhàn)略及市場需求基于戰(zhàn)略及市場需求，進行出產(chǎn)品平臺規(guī)產(chǎn)品平臺規(guī) 劃劃 通過項目組合分析項目組合分析，制定產(chǎn)品線路標規(guī)劃產(chǎn)品線路標規(guī)劃 項目組合決策標準pdc 組合決策標準（pdc）提供一種一致的方法，評估所 有的開發(fā)項目： 制定一種通用的、一致的方法，來決定在不同潛在的產(chǎn)品 開發(fā)項目中，進行和需要哪些投資/放

22、棄投資。 在公司范圍內(nèi)，確立開發(fā)投資優(yōu)先級，于業(yè)務(wù)目標保持一 致，是公司能夠更好的執(zhí)行其戰(zhàn)略方向； 提供一種評估標準，所有潛在的項目都將按照該標準進行 評估 假設(shè)： 有限的資源（時間、財務(wù)、人力等）強制一個組織在投資 優(yōu)先級方面制定嚴格的決策 用來解決業(yè)務(wù)目標清楚之后，應(yīng)該怎么做的問題 項目組合分析六步驟 管道管理 整合制定產(chǎn)品規(guī)劃 案例 模版參考教材78頁，76頁thinkpad路標 市場管理六大步驟六管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效 目標：推動業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn) 做法： 根據(jù)業(yè)務(wù)計劃細化執(zhí)行計劃iobp charter 根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型選取不同的kpi 評估業(yè)務(wù)的績效（基于（基于span的平衡記分卡）的

23、平衡記分卡） 變革推動，評估流程的效果和效率（tpm) 回顧和調(diào)整 輸出： 初時的產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃和項目任務(wù)書背景材料 ipd pdt項目任務(wù)書（charters） 組合績效和糾正行動（如果需要） tpm score（記分卡）和改善行動（如果需要） 初始的產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書iobp 初時的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（iobp)包括： 1概述 2市場理解：針對細分市場 3整個產(chǎn)品包/解決方案策略 4產(chǎn)品包概覽 5財務(wù)評估 6項目進度及資源 7風(fēng)險評估和管理 8建議和替代方案 項目任務(wù)書背景材料 charter背景材料包括以下 組合分析： 勾繪初始的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃的整體策略部分 市場分析： 分

24、析所瞄準的細分市場，描述其市場機會和威脅、競爭地位、顧 客的欲望和需要。 建議的產(chǎn)品包： 對建議的產(chǎn)品包/解決方案提供一個高層次的概覽，包括特性、 技術(shù)、在產(chǎn)品市場中的位置，也包括財務(wù)、進度、資源風(fēng)險評估， 該部分直接與產(chǎn)品包/解決方案的業(yè)務(wù)計劃直接相關(guān)。 關(guān)于產(chǎn)品線考核 “產(chǎn)品線要考核和核算，但不是說哪個產(chǎn)品賺錢，哪個產(chǎn) 品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚，不賺錢的就垂頭喪氣 今天是你貢獻，明天是他貢獻貢獻，大家都在貢獻，我們要這 樣考核?！?“公司對于整個研發(fā)流程的考核一是考核潛力的增長，二 是考核對公司的貢獻。對每條產(chǎn)品線的考核不要太偏重利 潤率，要明確公司給你的目標是什么，給你什么樣的資源， 要圍繞目標目標來考核。我們要做均衡發(fā)展，今天不賺錢的項 目也要加大投入投入，今天賺錢的項目要加大奉獻奉獻。我們希 望長期生存下去，因此，評價要從長遠角度來考慮” 2002年，任總在研委會會議、市場三季度例會上的講話 針對性的績效設(shè)置 tpm設(shè)置案例 評估標準評估標準試點的試點的已部