問題分析與決策

1、問題分析與決策 u了解 “問題”、“課題”、“決策”定義是什么，如何發(fā) 現(xiàn)問題 u學習掌握現(xiàn)狀、分析原因,解決問題的步驟、方法與工具； u把實際業(yè)務拿到培訓中來，再次檢查自己的目標和方針（工 作方法思考方法），明確要面對的問題，提取行動課題。 u為此，要做好培訓實施中的資料，并通過培訓后和直屬上司 的商議，把行動課題變?yōu)橛鞋F(xiàn)實性的決策過程。 （一）問題、 課題、 決策定義 （二）問題的種類 （三）發(fā)現(xiàn)問題與問題意識 （四）為什么不能順利解決問題呢？ 作為問題作為問題 應該有的狀態(tài)、目標 同現(xiàn)狀的差異點（差距） 決策是管理中經(jīng)常發(fā)生的一種活動; 決策 是決定的意思, 它是為了實現(xiàn)特定的目標, 根

2、據(jù)客觀的可 能性, 在占有一定信息和經(jīng)驗的基礎上, 借助一定的工具、 技巧和方法, 對影響目標實現(xiàn)的諸因素進行分析、計算和 判斷選優(yōu)后選優(yōu)后, 對未來行動作出決定。 決策是一門創(chuàng)造性的管理技術。它包括發(fā)現(xiàn)問題、確定 目標、確定評價標準、方案制定、方案選優(yōu)和方案實施 等過程。 何謂“問題”，它決非是指我們平時迫于解決的眼 前的問題。所謂我們應該真正予以對待的問題，就是 它不是局限于現(xiàn)實的狀況，而是當我們在腦子里清晰 地描繪“應當如此的狀態(tài)”的時候，尋找出“現(xiàn)實狀 態(tài)”中不足的部分。所謂具有“問題意識”就是說意 識到這種差距。由此可知，問題只有在這樣一種人的 眼睛中才能展現(xiàn)其真實面孔，這種人具有這

3、樣的熱情， 他謀求事物“本該有的狀態(tài)”，日常又能認真地挖掘 和不懈地追求自己的任務。 問題是發(fā)現(xiàn)和制造出來的。事業(yè)順利進行的時候， 人們總會說“沒有問題”。但是，這往往是很多人在 以下種種的情況下歸結為沒有問題要么是實際上有 問題，而君子臨危而繞道避開；要么是本該有問題而 人們尚未抓??；要么是不干事情而不出問題等等。 沒有問題，并非好事，而是可怕的事情。因為它 是一種平穩(wěn)無事，無大過無失敗的狀態(tài)，但這種狀態(tài) 將慢慢地使組織侵蝕以至于死亡。 引自士光敏夫經(jīng)營的行動指針引自士光敏夫經(jīng)營的行動指針 所謂工作，就是解決問題所謂工作，就是解決問題 （自認為） 沒問題的人 有很多問題的人 具備發(fā)現(xiàn)問題的眼

4、光具備發(fā)現(xiàn)問題的眼光 不具備發(fā)現(xiàn)問題的眼光不具備發(fā)現(xiàn)問題的眼光 應有狀態(tài)與目前狀態(tài)的差距 “防守型”的問題 治標還是治本? 應有的狀態(tài) 差距=“問 題” 目前的現(xiàn)狀 理想狀態(tài)與目前狀態(tài)的差距 “攻擊型的問題” 能否認識到了問題? 理想的狀態(tài) 差距=“問題” 目前的現(xiàn)狀 鐵路公司規(guī)定，小車站應該鎖上衛(wèi)生間的門，有 人用時再向售票員拿鑰匙鑰匙， 但是為了省錢，每為售票員只有一把鑰匙一把鑰匙，（為為 公司省了公司省了200美金美金） 如果有旅客忘了還鑰匙 ，售票員就無法開門，真 的 需要只好破門而入破門而入！（常常的發(fā)生），但是花兩 毛美金打鑰匙視為資本支出資本支出，需要得到公司批準， 為了實現(xiàn)未來

5、所應有的狀態(tài) “攻擊型的問題” 是否具備長遠的眼光? 應有的狀態(tài) 差距=“問題” 未來的狀態(tài) 目前的狀態(tài) 1. “上進心” “主體心” “責任心” 2. 建立最終目標的是 “問題意識” 3. 三現(xiàn)主義 4. 問題陳述 發(fā)生型問題的階段性目標 問題的原因 【分析分析工具工具】 排列圖排列圖 流程圖流程圖 why樹樹 魚骨圖魚骨圖 實現(xiàn)最終目標 的緊要措施 設定型問題的階段性目標 【分析分析工具工具】 how樹樹 qc7工具工具 未來型問題的階段性目標 實現(xiàn)最終目標 的緊要措施 問題的原因 預測未來 重要性重要性 緊急緊急性性 擴大性擴大性 經(jīng)濟經(jīng)濟性性 1 2 3 23 定量定量 信息信息 定性

6、定性 信息信息 問題意識不高 急于解決問題的措施 由于固定觀念和先入為主的觀念 不知道解決問題的方法 解決問題的范圍 解決問題的立場與責任 找出并總結出需要解決的問題，并將其布 置給自己或相關的人員，就叫做課題 所謂團隊課題所謂團隊課題 何謂邏輯思維方法何謂邏輯思維方法 課課 題 的 結 構 化題 的 結 構 化 關 聯(lián) 圖關 聯(lián) 圖 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 3c swot分析 環(huán)境的變化 多角度觀察（4m、5w2h、 4p、3c等）深層次挖掘 （多問幾個為什么） 比較目標和現(xiàn)狀，找出達 成目標的風險和障礙 達成目標、期限 長期和中期目標 年度預算 上級的目標和方針 我的任務和職責 誰（職責關系對象）

7、什么（成果） 怎么做（資源） 1.分析問題成因，理清事 實與推測。 2.根據(jù)重大性、緊急性、 擴大性進行分析，決定優(yōu) 先解決的課題 問題狀況的診斷 1.具體地行動 2.制約條件 3.對策 4.計劃表 把握現(xiàn)狀 什么 到什么時候 多少 為解決采取的行動 課課 題 的 結 構 化題 的 結 構 化 關 聯(lián) 圖關 聯(lián) 圖 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 3c swot分析 環(huán)境的變化 多角度觀察（4m、5w2h、 4p、3c等）深層次挖掘 （多問幾個為什么） 比較目標和現(xiàn)狀，找出達 成目標的風險和障礙 達成目標、期限 長期和中期目標 年度預算 上級的目標和方針 我的任務和職責 誰（職責關系對象） 什么（成果） 怎么做

8、（資源） 1.分析問題成因，理清事 實與推測。 2.根據(jù)重大性、緊急性、 擴大性進行分析，決定優(yōu) 先解決的課題 問題狀況的診斷 1.具體地行動 2.制約條件 3.對策 4.計劃表 把握現(xiàn)狀 什么 到什么時候 多少 為解決采取的行動 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 的經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 的 3 3 c c swotswot分析分析 能否把機會作為本公司 的或本部門的強勢作最 大限度的發(fā)揮？ 如何回避由于威脅和本 公司弱勢引起最壞狀 況。 為了不使機會由于本公 司或本部門的弱勢而溜 走，需要？ 即便是威脅，如何通過 本公司或本部門的強勢 予以克服？ 十字十字swotswot分析分析 邁克邁克. .波特的五力模型波特的

9、五力模型 課課 題 的 結 構 化題 的 結 構 化 關 聯(lián) 圖關 聯(lián) 圖 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 3c swot分析 環(huán)境的變化 多角度觀察（4m、5w2h、 4p、3c等）深層次挖掘 （多問幾個為什么） 比較目標和現(xiàn)狀，找出達 成目標的風險和障礙 達成目標、期限 長期和中期目標 年度預算 上級的目標和方針 我的任務和職責 誰（職責關系對象） 什么（成果） 怎么做（資源） 1.分析問題成因，理清事 實與推測。 2.根據(jù)重大性、緊急性、 擴大性進行分析，決定優(yōu) 先解決的課題 問題狀況的診斷 1.具體地行動 2.制約條件 3.對策 4.計劃表 把握現(xiàn)狀 什么 到什么時候 多少 為解決采取的行動 作為目的，

10、組織目標是作為目的，組織目標是 目標的金字塔目標的金字塔 幫助下屬制定目標幫助下屬制定目標 長期目標長期目標 中期目標中期目標 短期目標短期目標 月月/ /周周/ /日日/ /即時目標即時目標 510 510 年年 35 35 年年 13 13 年年 妥善利用每一天妥善利用每一天 我們企業(yè)的目標我們企業(yè)的目標 企業(yè)總目標企業(yè)總目標 分公司目標分公司目標 部門目標部門目標 個體目標個體目標 制定目標的黃金法則制定目標的黃金法則-smart-smart原則原則 ns specific pecific 明確具體的明確具體的 nmmeasurable easurable 可衡量評估的可衡量評估的 na

11、 attainable ttainable 合理可行合理可行 nr realistic ealistic 相關性相關性 nt timed imed 有時間限制的有時間限制的 課課 題 的 結 構 化題 的 結 構 化 關 聯(lián) 圖關 聯(lián) 圖 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 3c swot分析 環(huán)境的變化 多角度觀察（4m、5w2h、 4p、3c等）深層次挖掘 （多問幾個為什么） 比較目標和現(xiàn)狀，找出達 成目標的風險和障礙 達成目標、期限 長期和中期目標 年度預算 上級的目標和方針 我的任務和職責 誰（職責關系對象） 什么（成果） 怎么做（資源） 1.分析問題成因，理清事 實與推測。 2.根據(jù)重大性、緊急性、 擴大

12、性進行分析，決定優(yōu) 先解決的課題 問題狀況的診斷 1.具體地行動 2.制約條件 3.對策 4.計劃表 把握現(xiàn)狀 什么 到什么時候 多少 為解決采取的行動決策 組組 織織 上 級上 級 同事同事客戶客戶自己自己 下級下級 雙 向 溝通 情感溝通 協(xié)調(diào)關系 協(xié)調(diào)關系 獲得信任 協(xié)調(diào)關系 獲得支持 課課 題 的 結 構 化題 的 結 構 化 關 聯(lián) 圖關 聯(lián) 圖 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 3c swot分析 環(huán)境的變化 多角度觀察（4m、5w2h、 4p、3c等）深層次挖掘 （多問幾個為什么） 比較目標和現(xiàn)狀，找出達 成目標的風險和障礙 達成目標、期限 長期和中期目標 年度預算 上級的目標和方針 我的任務和職責

13、 誰（職責關系對象） 什么（成果） 怎么做（資源） 1.分析問題成因，理清事 實與推測。 2.根據(jù)重大性、緊急性、 擴大性進行分析，決定優(yōu) 先解決的課題 問題狀況的診斷 1.具體地行動 2.制約條件 3.對策 4.計劃表 把握現(xiàn)狀 什么 到什么時候 多少 為解決采取的行動決策 timed 有時間限制的有時間限制的 n自身的深刻理解 n與上司等周圍的人們目標共享 要寫得要寫得讓讓他人也易于理解他人也易于理解 要反復思考要反復思考自己真正想做到什么？自己真正想做到什么？ 并具體地并具體地進進行行記記述述 課課 題 的 結 構 化題 的 結 構 化 關 聯(lián) 圖關 聯(lián) 圖 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 3c swot

14、分析 環(huán)境的變化 多角度觀察（4m、5w2h、 4p、3c等）深層次挖掘 （多問幾個為什么） 比較目標和現(xiàn)狀，找出達 成目標的風險和障礙 達成目標、期限 長期和中期目標 年度預算 上級的目標和方針 我的任務和職責 誰（職責關系對象） 什么（成果） 怎么做（資源） 1.分析問題成因，理清事 實與推測。 2.根據(jù)重大性、緊急性、 擴大性進行分析，決定優(yōu) 先解決的課題 問題狀況的診斷 1.具體地行動 2.制約條件 3.對策 4.計劃表 把握現(xiàn)狀 什么 到什么時候 多少 為解決采取的行動決策 u主要活動主要活動 圍繞我的基本的任務和職責，目前狀況如何。圍繞我的基本的任務和職責，目前狀況如何。 多個角度

15、確定看到的問題多個角度確定看到的問題. . u區(qū)別事實與推測區(qū)別事實與推測 意見意見. 把握現(xiàn)狀工具 把握現(xiàn)狀工具 具備邏輯性 的重要因素 若非mece式解決問 題，就會增加 漏洞和浪費 ：mutuallyexclusivecollectively exhaustive 的縮寫。的縮寫。最先由美國麥肯錫公司提出，是有關現(xiàn)狀分析的一 條基本理論。 （例如） 定期 毎日 隔日 毎周 不定期電子郵件 錄像 紙張 小冊子 刊物 信息 分類 整理 product（產(chǎn)品戰(zhàn)略） 性能質(zhì)量可靠性耐久性 期權選項、保養(yǎng)維護 售后服務交貨期管理 promotion （公關戰(zhàn)略公關戰(zhàn)略） 廣告宣傳 回扣、獎勵 營銷

16、活動等 項項 目目 (wbs) 負負 責責 （r） 問問 責責 （a） 咨咨 詢詢 （c） 通通 知知 （i） 原料采購采購經(jīng)理小邱tom（專家） 美國總部 r-responsible 負責負責 a-accountable問責問責 c-consultant 咨詢咨詢 i-informed 通知通知 raci框架表框架表 n將事項之間的關系做成樹形圖的視覺化格式將事項之間的關系做成樹形圖的視覺化格式 n種類 n邏輯樹分析法的要點邏輯樹分析法的要點 n要意識到（便于思考） n邏輯性關系（用接續(xù)詞進行連接） n符合各層次水平（容易分散） 螺栓不螺栓不 能轉(zhuǎn)動能轉(zhuǎn)動 螺栓上施加螺栓上施加 的扭矩過小的

17、扭矩過小 螺栓和板手的螺栓和板手的 接觸面積小接觸面積小 板手尺寸大于板手尺寸大于 螺栓頭部螺栓頭部 螺栓和板之螺栓和板之 間的阻力大間的阻力大 于對扭矩施于對扭矩施 加的扭矩加的扭矩 螺栓和板之螺栓和板之 間的阻力過間的阻力過 大大 板手上施加的板手上施加的 力（扭矩）小力（扭矩）小 螺栓和板之間螺栓和板之間 緊貼緊貼 螺栓嵌入了阻螺栓嵌入了阻 螺紋部分中螺紋部分中 螺栓頭部磨損螺栓頭部磨損 成圓形成圓形 腕力不足腕力不足 螺栓和板之間螺栓和板之間 生銹生銹 涂抹了涂料涂抹了涂料 螺栓彎曲螺栓彎曲 螺栓傾斜進入螺栓傾斜進入 為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么現(xiàn)象現(xiàn)象 發(fā)現(xiàn)問題工

18、具 n板塊箭頭 n流程圖 研究 試制 “開發(fā)”過程的分析 發(fā)現(xiàn)問題工具 20 % 15 % 25 % 40 % 5 % 2% sug 該課題對實 現(xiàn)目標 的影響度 s seriousnesseriousnessurgencyurgency 解決該課 題的時間 的緊急度, 最后期限 growth 該課題內(nèi)容的 重大性將來是 否會擴大,重大 性在未來的蔓 延程度. 課課題題計計順位順位 課課 題 的 結 構 化題 的 結 構 化 關 聯(lián) 圖關 聯(lián) 圖 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 3c swot分析 環(huán)境的變化 多角度觀察（4m、5w2h、 4p、3c等）深層次挖掘 （多問幾個為什么） 比較目標和現(xiàn)狀，找出達 成

19、目標的風險和障礙 達成目標、期限 長期和中期目標 年度預算 上級的目標和方針 我的任務和職責 誰（職責關系對象） 什么（成果） 怎么做（資源） 1.分析問題成因，理清事 實與推測。 2.根據(jù)重大性、緊急性、 擴大性進行分析，決定優(yōu) 先解決的課題 問題狀況的診斷 1.具體地行動 2.制約條件 3.對策 4.計劃表 把握現(xiàn)狀 什么 到什么時候 多少 為解決采取的行動決策 問題 遠景 遠景 遠景 遠景 學會從不同的角度看問題！學會從不同的角度看問題！ 5w2h 意思意思 內(nèi)內(nèi) 容容 who 由由 誰誰 ？ * 加工的人不同是否有差別加工的人不同是否有差別 ？ （日班、夜班、大夜班的人員是否有差別 ？

20、） （新人、支援人員、臨時人員之間是否有差距） what 做什么？做什么？ * 材料和產(chǎn)品之間是否有差異？材料和產(chǎn)品之間是否有差異？ （是否有材質(zhì)的差異？是否有數(shù)量的差異？） （是否有產(chǎn)品尺寸、形狀等的差異？） where 在哪里？在哪里？ * 會因設備、治具、部位而有差異嗎？會因設備、治具、部位而有差異嗎？ （設備、機種之間是否有差異 ？） （使用的治具是否有差異 ？） （發(fā)生於哪一個工程 ？哪一個部位？） which 哪一個？哪一個？ * 是否有時間系列傾向的特征是否有時間系列傾向的特征 ？ （是增加還是減少 ？） （前后左右任何一個方向，是否有產(chǎn)生變化 ？） how 怎樣做？怎樣做？ *

21、 發(fā)生的狀態(tài)中是否有差異發(fā)生的狀態(tài)中是否有差異 ？ （是頻繁出現(xiàn)還是不規(guī)則 ？） （是突然出現(xiàn)還是慢慢出現(xiàn) ？） （是連續(xù)出現(xiàn)還是不連續(xù) ？） how much 多多 少？少？ 做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？ 5w2h 意思意思 內(nèi)內(nèi) 容容 when 什么時候？什么時候？ *是否因為時間、時期而產(chǎn)生差異是否因為時間、時期而產(chǎn)生差異 ？ （是在工作的開始還是連續(xù)加工中 ？） （是否因時間而發(fā)生差異 ？） （是否有季節(jié)的差異 ？） （在什么作業(yè)中較容易發(fā)生 ？） （在換模之后較容易發(fā)生 ？） money material m

22、achine method manpower 需求增長率需求增長率 相對市場占有率相對市場占有率 高高 低低 高高 低低 問號問號 question mark 明星明星 star 金牛金牛 cash caw瘦狗瘦狗 dog 波士頓咨詢集團模式（波士頓咨詢集團模式（bcg） 低低 重重 要要 程程 度度 (s) 高高 n完成行動概率高，其效果和影響也 大。 n如果沒太大風險，效果又好，一定 認真執(zhí)行。 n再次確認是否存在未考慮進去的風 險和影響。 n完成行動概率低，其效果和影響大。 n當個人的力量、使用的經(jīng)營資源無 法應付局面時，要考慮借助上司、公 司其他部門、公司外部的力量 低低 n完成行動概

23、率高，但其效果和影響 小。 n欲追求更大效果，可以研究采取其 它行動。 n此項目也可以委托年輕人、外協(xié)單 位來處理，自己投入到更困難的項 目中。 n概率、效果兩個方面都小。 n請研究這個行動是否有必要。 課課 題 的 結 構 化題 的 結 構 化 關 聯(lián) 圖關 聯(lián) 圖 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 3c swot分析 環(huán)境的變化 多角度觀察（多角度觀察（4m4m、5w2h5w2h、 4p4p、3c3c等）深層次挖掘等）深層次挖掘 （多問幾個為什么）（多問幾個為什么） 比較目標和現(xiàn)狀，找出達比較目標和現(xiàn)狀，找出達 成目標的風險和障礙成目標的風險和障礙 達成目標、期限 長期和中期目標 年度預算 上級的目標和方針

24、我的任務和職責 誰（職責關系對象） 什么（成果） 怎么做（資源） 1.分析問題成因，理清事 實與推測。 2.根據(jù)重大性、緊急性、 擴大性進行分析，決定優(yōu) 先解決的課題 問題狀況的診斷 1.1.具體地行動具體地行動 2.2.制約條件制約條件 3.3.對策對策 4.4.計劃表計劃表 把握現(xiàn)狀 什么 到什么時候 多少 為解決采取的行動-決策 u如果問題、原因不清楚的話就無法行動。 u如果過于抽象，追究原因就會不充分， 或者問題自身就會模糊不清。 n邏輯性解決問題重要的思維方法 發(fā)散與收斂 自由思考法（大腦風暴法） 零基點思維 框架思維 選項思維 n一般性解決問題的方法 邏輯樹 過程分析 3 六頂思考帽 “發(fā)散”與“收斂” “不要急于下結論” “自由思考法”(brain storming) 發(fā)散技法 重要的是以量求質(zhì) 去除頭腦中的“制約” 一個人也能夠?qū)嵤?也可以寫在卡片上或記錄在紙上 自由思考法 歸納法 美國人開發(fā)的發(fā)散技法 原則原則 自由思考法 歸納法 美國人開發(fā)的發(fā)散技法 思 維 導 圖 法 -mind mapping 托尼托尼巴贊巴贊（tony buzantony buzan），）， 以大腦先生聞名國際，以大腦先生聞名國際，英國英國 頭腦基