組織管理系統(tǒng)的運籌定義

1、組織管理系統(tǒng)的運籌定義12020 年 4 月 19 日文檔僅供參考哈佛管理技能培訓教程 : 第六單元 哈佛經理管理方法與技巧 第四章組織管理與系統(tǒng)運籌 ( 上 )第四章組織管理與系統(tǒng)運籌一、組織管理實現(xiàn)目標的基礎 組織結構 : 活動與職權相互關系的系統(tǒng)一些具有明顯任務的人, 為了實現(xiàn)共同的目標, 就構成了組織機構。組織圖僅僅是組織結構的生組織圖是一種規(guī)范的文獻 , 它表現(xiàn)了組織機構應該如何活動 , 但沒有表明組織機構實際上是如何起作用的。因此 , 組織結構僅僅是一套組織機構中各種不同的職位和層次之間人為規(guī)定的關系。那么 , 組織被認為是把組織機構的全部活動劃分成各種任務和明確這些任務之間關系的

2、過程。作為一名管理人員在行使組織職能任務中 , 需要解決以下一些問題 :誰將要做些什么( 限制 )?誰將要向誰匯報工作( 職權關系 )?如何使人們和各種活動聯(lián)系起來( 歸類分組 )?如何經過任務分配和職權委派來確定上級與下屬的關系( 正規(guī)的溝22020 年 4 月 19 日文檔僅供參考通和匯報關系 )?如圖 641 所示 , 組織包括四個基本步驟:確定組織的目標 確定各項活動( 順序、時間等) 把各種活動按邏輯進行歸類分組 分派職責和職權圖 641 管理過程中的組織步驟組織的最終結果是要形成組織結構活動與職權相互關系的系統(tǒng)。從圖 6 4 2 可知 , 組織結構是歸類各種活動和委派職權緊密結合的

3、一個系統(tǒng)。因此 , 進行組織 , 基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程 : 歸類各種活動和委派職權。歸類各種活動+ 委派職權 =組織的結構圖 642 組織的過程管理人員與組織職能組織職能有四個要點:1 組織職能是每一個管理人員的職責因為組織是所有組織機構的一個絕對基礎的職能, 因此 , 各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。當然, 組織職責的范圍將隨著管理層次的不同而變化。雖然, 重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權 , 可是中層和下層的管理人員要負責她們直接管轄的部門或32020 年 4 月 19 日文檔僅供參考單位的組織計劃的實施。2 任何管理層次上的管理人員都不能隨意以她喜

4、歡的方式進行組織活動其實質是說 , 不能以自己希望的方式去隨意設計部門的結構。事實上 , 沒有一個管理人員能夠例外。一個組織機構必須在一系列內部的和外部的限制因素下工作 , 如預算、技術、內部技術實力、才能、弱點、控制、檢查和程序、管理目標、宗旨、重點、市場和經濟力量、政治和政府規(guī)章 , 等等。這些約束力和限制因素 , 對有效地行使組織職能的能力都產生要求和影響。3 組織的最終產物之一是產生職位或工作組織過程的最終結果是產生一個具有行政層次、部門、關系和職權與職責系統(tǒng)的正式組織結構。組織過程的核心產物就是以某些方式把各項活動進行歸類, 而且產生由組織機構的潛在成員來充實的各種職位。4 組織不是

5、一個一次性的過程由于組織結構是為了實現(xiàn)某特定的目標而貫徹執(zhí)行計劃的手段, 因此組織是一個不斷進行的過程。既然結構在很大程度上是由組織機構的目標所確定, 它是隨著上述的內外部限制因素的變化而不斷變化,那么組織過程實際上就是一個連續(xù)不斷的過程。42020 年 4 月 19 日文檔僅供參考 職權和權力的分級原則這種原則就是要在組織機構中 , 建立一種職權與職責的順利流程 , 形成一種從上到下的正式關系層系。這種分級鏈的原則是一種重要的原則 , 因為它不但確定了上級和下屬之間的職權與職責的關系 , 而且也制定了正式溝通和制定決策的界線。 職權和權力的指揮統(tǒng)一的原則這個原則要求下屬人員只向給她工作指示的

6、上級匯報工作。因為沒有一個人能夠同時為兩個上級很好地盡責 , 因此這個原則的實質就是說一個下屬人員應該接受一個上級所委派的職責和職權 , 而且只能對這個上級負有責任。對指揮統(tǒng)一的概念有一些正當?shù)睦碛?(1) 在指令下達的界線內盡可能地減少重復和沖突。(2) 因為一個人只能對一個上司負責 , 因此減少了混亂和推諉。(3) 因為上級對工作的完成負有最終的責任, 因此防止了職責的擴散。(4) 有助于改進上級與下屬之間的溝通和增進彼此的了解。 管理職權的性質在一個組織機構內 , 上級同下屬之間的正式關系是一種職權與職責的52020 年 4 月 19 日文檔僅供參考關系。管理職權能夠看成是一種擔負或指揮

7、人們行動來達到組織機構的各種目標的權力。職權有三個特點, 其中 , 兩個特點是明確的, 一是 , 職權是一種權力 ; 二是 , 作為擁有這種權力的結果 , 將有行動的權力 , 或直接經過自己的行動或間接地經過下屬人員的行動來實現(xiàn)組織的目標。另一個含蓄的特點是運用懲罰和獎賞的權力, 以使行動得到完成。這種權力之因此保持著含蓄的狀態(tài), 這是因為與不同類型的管理職權相聯(lián)系的權力程度有著巨大的差異。事實上 , 有一種類型的職權輔助性職權是一種純粹的顧問性權力。 職權來源制度性的來源。管理職權歸之于進行發(fā)布命令或指示的正式權力, 這種權力完全是由于在組織機構中所處的地位所特有的 , 它的授予或撤消都是在

8、組織機構內嚴肅進行的?？傊?, 在這種情況下 , 職權來源同所在的特定制度相聯(lián)系, 這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權。從廣義上講 , 職權實際上起源于我們社會的法律。從屬性的來源。要使職權行之有效 , 就要必須為下屬人員所接受。因此 , 關鍵是要把職權同下屬人員的接受概念聯(lián)系起來 , 因為按照這個看法 , 如果職權所施加的對象不接受具有權威性的命令或指示 , 那也就不存在什么職權了。于是 , 職權要為下屬人員接受 , 而不是社會法律所強加于人 , 這是職權的另一個來源。62020 年 4 月 19 日文檔僅供參考管理職權不是專制的權力。事實表明, 管理職權的有效性是有限的,

9、這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權的重迭與重復所造成的權力沖突, 以及下屬人員的接受程度。然而, 下屬人員的違抗 , 并非否決或抵消了管理職權, 而僅僅是限制了職權的有效性。 職權與職責的平衡職責是指實施指派任務的責任。當給下屬人員委派職權時, 必須同時委派給她職責。那么 , 下屬人員的職責就是實施指派給她的責任和同她的職位相符的職能。職權與職責的平衡原則是一個重要的理論概念。這個原則的實質 , 就是要有效地委派和授予下屬人員職權, 同時 ,必須相應地確定職責。這種原則認識到委派職權的需要,而且強調委派職權時應留有充分的余地, 以便能夠完成指定的職責。雖然 , 可能有充分的理論來證實職權與職責的平衡原則是正當?shù)?但在實際上 , 這個原則常常為人們所違背, 而且 , 在授予人們職權與職責時 , 存在著很大的不平衡狀態(tài)。令人遺憾地是, 大多數(shù)管理人員和下屬人員的職