人才盤點(diǎn)與發(fā)展百文庫

1、I. II. III. IV. V. 素質(zhì)模型基本概念 素質(zhì)模型建立方法 素質(zhì)模型案例分析 素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用 基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn) 目 錄 人力資源管理定位： 確保企業(yè)有優(yōu)秀的個(gè)人、組織和文化。 做大人員管理 企業(yè)戰(zhàn)略 優(yōu)秀的 文化 優(yōu)秀的 個(gè)人 優(yōu)秀的 組織 文化管理 組織管理 做長(zhǎng) 做強(qiáng) 邏輯順序 1 2 3 4 5 6 6 6 7 9 8 公司 戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織 結(jié)構(gòu) 人力 資源 策略 企業(yè) 文化 工作分析 1.崗位描述 2.崗位評(píng)估 3.崗位序列及等級(jí) 素質(zhì)模型 1.核心通用素質(zhì) 2.職業(yè)序列素質(zhì) 3.職能序列素質(zhì) 4.關(guān)鍵崗位素質(zhì) 績(jī)效管理 1.績(jī)效管理理念及流程 2.關(guān)

2、鍵績(jī)效指標(biāo) 3.素質(zhì)能力考評(píng) 培訓(xùn)與發(fā)展體系 1.職業(yè)序列及職業(yè)等級(jí) 2.晉升輪崗體系 3.培訓(xùn)體系 招聘及人員配置 1.招聘及配置策略 2.人員編制體系 3.招聘流程及方法 全面薪酬體系 1.全面薪酬策略 2.全面薪酬結(jié)構(gòu) 3.高管薪酬福利 4.長(zhǎng)期激勵(lì)保留 人 力 資 源 組 織 保 障 人力資源管理信息系統(tǒng) 素質(zhì)模型為招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等人力資源 體系的建立提供了平臺(tái) 素質(zhì)構(gòu)成 在水面以上的冰山部分分別是知識(shí)和技能，這是人們從事一項(xiàng)工作所需要具備的信息和進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)所需 要的能力。比如編程的技巧，或者電腦語言的知識(shí)等等。這些很容易通過培訓(xùn)來培養(yǎng)。 在水面以下的冰山部分由幾個(gè)層面組成，它

3、們從高到低分別是： 社會(huì)角色和價(jià)值觀 (Social Role and Value)：社會(huì)角色是人們?cè)诠_的場(chǎng)合所表現(xiàn)出來的形象，反映了他 們的價(jià)值觀，即他們認(rèn)為什么是重要的什么是不重要的。一個(gè)維修工程師可能覺得幫客人把機(jī)器維修好是最重要 的；而另一個(gè)維修工程師則認(rèn)為除了維修機(jī)器之外，能夠?qū)⒖蛻舴?wù)好以便得到一個(gè)終身的客戶是很重要的。這 兩個(gè)維修工程師也許在維修技術(shù)上不分上下，但工作表現(xiàn)上就可能大相徑庭。而研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)于工作的價(jià)值觀是 可以得到改變和培養(yǎng)的。 自我概念 (Self-Image):自我概念表現(xiàn)了人們是如何看待自己的。一個(gè)醫(yī)藥公司的銷售代表可能認(rèn)為她是藥 品的專家；而另一個(gè)醫(yī)藥代表

4、可能認(rèn)為自己是推銷的專家。這兩種不同的自我形象也影響了他們?cè)诠ぷ髦械目?jī)效。 前者可能下更大的功夫使自己成為一個(gè)更好的藥品專家；而后者則可能更關(guān)注與客戶的關(guān)系。研究也發(fā)現(xiàn)，自我 形象是可以得到改變和培養(yǎng)的。 個(gè)性特點(diǎn) (Trait): 個(gè)性特點(diǎn)又可稱為特質(zhì)，是人們持久的生理、認(rèn)知和心理的特點(diǎn)。有人可能是內(nèi)向的或外 向的；又有人是具有自控能力的或是容易發(fā)火的；還有一些人是持之以恒而在困難面前不輕易放棄。研究發(fā)現(xiàn)， 個(gè)性特點(diǎn)需要相當(dāng)?shù)呐蜁r(shí)間才能發(fā)生改變，但人們還是能夠在內(nèi)外條件的相互作用下，通過自我修煉得到改 變。 動(dòng)機(jī) (Motive)：動(dòng)機(jī)是人們?cè)趦?nèi)心深處反復(fù)出現(xiàn)的一種牽掛，這種牽掛驅(qū)動(dòng)、指

5、導(dǎo)并選擇著行為。動(dòng)機(jī)就 象天然的興奮劑，驅(qū)動(dòng)著人們不斷地去做某些事，甚至不需要報(bào)酬，因?yàn)檫@些行為已經(jīng)給了他們足夠的內(nèi)在的滿 足。麥克 里蘭教授提出，人類具有三種社會(huì)動(dòng)機(jī)，它們分別是成就動(dòng)機(jī)、親和力動(dòng)機(jī)和影響力動(dòng)機(jī)。研究發(fā)現(xiàn)， 雖然動(dòng)機(jī)是最難改變的素質(zhì)層次，因?yàn)樗鼈冊(cè)谌松脑缙谝呀?jīng)基本形成，但在一定內(nèi)外力的作用下，動(dòng)機(jī)還是可 以發(fā)生改變的。 冰山模型代表“能力”的不同層次 14 核心能力領(lǐng)導(dǎo)能力 專業(yè)性能力 行為能力 (BC) 素質(zhì)模型 核心素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 專業(yè)性素質(zhì) 技術(shù)能力 (TC) 企業(yè)人員管理中的素質(zhì)能力定義 定義 -全體員工都適用，這能力反映出企業(yè)文化、 愿景、和價(jià)值觀 - 須保持一個(gè)

6、長(zhǎng)期的觀點(diǎn)，但當(dāng)組織有新的 企業(yè)文化或戰(zhàn)略方向時(shí)，就可以修改 -所有領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)理人都該具備的能力 - 用來評(píng)核領(lǐng)導(dǎo)者藉以確認(rèn)發(fā)展領(lǐng)域的高層 次能力 - 被使用及應(yīng)用在測(cè)評(píng)中心中 - 專業(yè)功能別所需要的能力，用來發(fā)展現(xiàn) 在與未來的功能性技能。當(dāng)有新的專業(yè)功能 組織時(shí)，可修改或新設(shè)計(jì) - 包含有技術(shù)能力與行為能力 素質(zhì)能力被定義為“能夠創(chuàng)造組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可觀察并能應(yīng)用的技能、知識(shí)、和 行為” 質(zhì) 三 次 完整的素質(zhì)模型中的單項(xiàng)素質(zhì)能力包括： 三層次結(jié)構(gòu) 第一層次：能力素質(zhì) 名稱 定義 第二層次：關(guān)鍵行為 是可以觀察的, 并 能刻劃特定能力素 質(zhì)的示范性行為指 標(biāo) 包括高效行為表現(xiàn) 和低效行為表現(xiàn)

7、第三層次：評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)關(guān)鍵行為指標(biāo)的 不同水平進(jìn)行界 定： 優(yōu)秀表現(xiàn)（高） 良好表現(xiàn)（中） 較差表現(xiàn)（低） 能 力 素 模 型 的 個(gè) 層 素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述 知識(shí) 技能 容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)， 但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其 是對(duì)管理及中高層人員） 可以觀察，通過有效方法 可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo) 發(fā)展，與高績(jī)效高度正相 關(guān) 有很隱蔽的權(quán)變性，通過 行為習(xí)慣反映，與高績(jī)效 有一定的聯(lián)系 素質(zhì)模型的 重點(diǎn)表現(xiàn)形 式 素質(zhì)模型表現(xiàn)形式 行為習(xí)慣 個(gè)人特質(zhì)/性格特征 動(dòng)力/動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀 變革推動(dòng) （人力資源專業(yè)人員素質(zhì)之一） 倡導(dǎo)變革，用積極的理由 提醒他人 采取行動(dòng)，對(duì)他人領(lǐng)導(dǎo)的 組織變革

8、作出貢獻(xiàn) 描繪一個(gè)在組織變革中的 普遍需求 鼓勵(lì)他人的行動(dòng)與變革相 一致 當(dāng)持續(xù)的變革發(fā)生時(shí)，保 持一種積極自信的態(tài)度 指明變革的前景，創(chuàng)造一 種對(duì)成長(zhǎng)道路的普遍理解 對(duì)任何形勢(shì)的不滿進(jìn)行質(zhì) 疑，掃除變革的障礙 不斷傳遞一種合適的、明 確的成長(zhǎng)信息， 使員工 從中了解與自己相關(guān)的部 分 激勵(lì)他人，創(chuàng)造一種動(dòng) 力，確保在企業(yè)里，信息 被持續(xù)傳達(dá) 創(chuàng)建一個(gè)活躍的平臺(tái) 公開挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，創(chuàng)造一種 共同的變革驅(qū)動(dòng)力 建立一種緊迫感，加快變 革步伐 為了驅(qū)動(dòng)變革，開除表現(xiàn) 不好的人或采取其他激烈 的舉動(dòng) 改變績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)和薪酬 制度，使之與成長(zhǎng)目標(biāo)相 一致 樂意使自己的行動(dòng)與變革 活動(dòng)相一致，并尋求對(duì)變 革

9、理論基礎(chǔ)的理解 接受這種觀點(diǎn)：變革是聯(lián) 合利華成長(zhǎng)并取得更大成 功的唯一途徑 為了更好地理解做事的原 因，提出建設(shè)性的挑戰(zhàn) 優(yōu)先并迅速回應(yīng)變革 勇于說明實(shí)際情況 基礎(chǔ)階段：樂于接受變革并 積極面對(duì)，把變革看作一次 挑戰(zhàn)，一個(gè)自我及企業(yè)發(fā)展 的機(jī)會(huì) 發(fā)展階段：通過自己的言行 和優(yōu)先權(quán)，認(rèn)可和促進(jìn)組織 變革 成長(zhǎng)階段：為自己及他人定 一個(gè)明確的成長(zhǎng)方向，并確 保大家都能理解 領(lǐng)先階段：創(chuàng)造行動(dòng)的必要性， 采取激烈的行動(dòng)，包括為了加 強(qiáng)成長(zhǎng)前景，公開挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 他是否在變革中激勵(lì)自己與他人以獲得成長(zhǎng)？ 負(fù)面表現(xiàn)： 認(rèn)為變革會(huì)犧牲部分人的利益 當(dāng)錯(cuò)誤地假設(shè)他們已決心停止時(shí)，變革行動(dòng)沒有繼續(xù)進(jìn)行 沒有考慮

10、對(duì)他人的潛在影響，就溝通變革信息 把變革行動(dòng)簡(jiǎn)單地看作一種時(shí)尚 - 忽略了變革的目的 優(yōu)秀的HR管理專業(yè)人員作為變革的催化劑，激勵(lì)自己和他人采用更好的新方法獲得成長(zhǎng)。 他們確保每位員工都聽說并理解企業(yè)組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，掃除達(dá)成組織目標(biāo)的內(nèi)部障礙。 舉例 建立素質(zhì)模型的價(jià)值 建立素質(zhì)模型 的價(jià)值 明確、統(tǒng)一、全面化人才標(biāo) 準(zhǔn)語言 將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為 大多數(shù)人可操作的管理工具 提高員工自我認(rèn)知 提高人員管理及績(jī)效管理的 有效性 提高招聘的有效性、和培訓(xùn) 的針對(duì)性 在企業(yè)文化與個(gè)人績(jī)效之間 建立具體的聯(lián)系 I. II. III. IV. V. 素質(zhì)模型基本概念 素質(zhì)模型建立方法 素質(zhì)模型案例分析

11、 素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用 基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn) 目 錄 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力模型 所應(yīng)用的原則 反映組織文化 用詞須反映現(xiàn)在組織常用的 詞匯，避免專有名詞，并呈 現(xiàn)組織常用的表達(dá)方式，如 此能反映出組織文化。 可觀察到 所列的行為需要能被觀 察，否則將降低可運(yùn)用 價(jià)值在培訓(xùn)與發(fā)展上。 前瞻性 素質(zhì)能力需要著眼于 組織未來的需求，反 映出現(xiàn)在與未來所需 要的行為，不應(yīng)該只 適用現(xiàn)在。 相互排除 要避免維度間互相交迭， 若行為出現(xiàn)在一個(gè)以上 的能力中，會(huì)造成混淆。 素質(zhì)模型構(gòu)建原則 行為為本 能力須反映出行為， 如一個(gè)人在角色上做 了什么，需要明確與 期望產(chǎn)出區(qū)分。 建構(gòu)素質(zhì)能力應(yīng)以五原則為基礎(chǔ)，將“

12、做什么”轉(zhuǎn)換為“如何做” 。將依據(jù)嚴(yán) 格遵守下列原則，確保素質(zhì)模型的有效性與可應(yīng)用性。 背景資料收 集，組織評(píng)估 34 建立素質(zhì)模型的步驟 目標(biāo)層級(jí)、職能、職位序列、崗位的素質(zhì)模型 關(guān)鍵人員 采訪 1 2 標(biāo)竿企業(yè) 比較 建立初步 模型 5 討論與修改 6 確認(rèn)、應(yīng)用 與完善 素質(zhì)模型建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是素質(zhì)的選擇，選擇依據(jù)企 業(yè)戰(zhàn)略和文化需求，優(yōu)秀員工素質(zhì)特征等 現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質(zhì) 戰(zhàn)略與文化需求 素質(zhì)模型形成 標(biāo)桿基準(zhǔn)比較 企業(yè)組織的期望 素質(zhì)模型建立框架 1 2 3 4 業(yè)務(wù)要素 企業(yè)生命周期 風(fēng)險(xiǎn) 利潤(rùn)率 市場(chǎng)份額 創(chuàng)新 市場(chǎng)進(jìn)入 高 低 低 高 成長(zhǎng)階段 中 高 高 中 提升階段 高

13、 中 中 高 穩(wěn)定成熟階段 低 低 低 低 貴族階段 低 中 低 低 退出階段 高 低 無 無 管理人員風(fēng)格 素質(zhì) 企業(yè)家 獨(dú)立性, 敢于冒風(fēng)險(xiǎn) 想象力 創(chuàng)造性 企業(yè)家和職業(yè) 經(jīng)理人 敬業(yè), 團(tuán)隊(duì)合作 管理技能, 專業(yè)技能 職業(yè)經(jīng)理人 創(chuàng)新, 管理技能, 學(xué)習(xí)分析能力 專業(yè)技能 管理和監(jiān)督者 行政管理能力 管理技能, 專業(yè)技能 組織技能 監(jiān)督者 財(cái)務(wù)管理能力 領(lǐng)導(dǎo)才能 想象力 企業(yè)家 財(cái)務(wù)管理能力 談判能力 專業(yè)技能 人力資源要素 管理人員風(fēng)格和所需要的能力素質(zhì) 企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略是 素質(zhì)選擇的最重要的基礎(chǔ) 企業(yè)發(fā)展階段與人員素質(zhì)要求 聚焦訪談庫格分析關(guān)鍵事件訪談戰(zhàn)略地圖會(huì)議 這種方法 是什么

14、? 組織來自不同部門同 一級(jí) 別的人進(jìn)行討論 使用程序化的流程辨 別高效管理者所擁有 的區(qū)別于低效管理者 的技能和特征 過去發(fā)生的一件不尋 常、不經(jīng)常或一次性 的事件，對(duì)該事件成 功和非成功的處理對(duì) 業(yè)績(jī)產(chǎn)生了重大的 影響 與一組高級(jí)管理人員進(jìn)行一系列 的“頭腦風(fēng)暴”和分析活動(dòng) 我們?yōu)槭?么使用這 種方法? 獲取不同部門不同層 級(jí)對(duì)于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力要 求的看法并對(duì)其提出 挑戰(zhàn) 確認(rèn)區(qū)分高效和低效 領(lǐng)導(dǎo)力行為的特征/行 為 關(guān)鍵事件可以突出優(yōu) 秀的管理者和一般管 理者之間的確切差異 在組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和被認(rèn)為對(duì)實(shí) 現(xiàn)這些戰(zhàn)略重點(diǎn)有重要影響的特 定領(lǐng)導(dǎo)能力之間建立聯(lián)系 如何使用 這種方法? 1.使用選題

15、小組法和 整合小組法，組織小 組活動(dòng)以獲取高效和 低效的信息 2.然后通過不同的流 程評(píng)估已確認(rèn)行為的 重要性和影響 參與者確認(rèn)出一組6個(gè) 管理 者3個(gè)“高效”和3 個(gè)“低效”管理者， 然后隨機(jī)選出3位并確 定出區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力行為。 通過不同組合重復(fù)這 一過程以確保所確認(rèn) 的行為沒有遺漏 基本上使用訪談技能 探詢關(guān)鍵事件，并分 析訪談以獲得能力行 為描述 1.小組確認(rèn)關(guān)鍵成功因素(CSF) 2.然后小組確認(rèn)對(duì)關(guān)鍵成功因素 有重要影響的內(nèi)部部門或者工作 流程 3.下一步明確每個(gè)部門或工作流 程中有重要影響的活動(dòng) 4.最后，小組確定對(duì)完成有重要 影響活動(dòng)的人取得成功產(chǎn)生影響 的特定行為能力 行為選擇的

16、常用方法 為了獲得充分的數(shù)據(jù)，我們可以采用一系列獲取精確數(shù)據(jù)的方法，下表列 出了不同方法的選擇。 “關(guān)鍵事件”這個(gè)單詞的“關(guān)鍵”一詞指的是“重要的”或是“特殊的”， 而“事件”在這里可以理解成“個(gè)案”或是“特定的事例”。因此，關(guān)鍵 事件 實(shí)際指的是工作表現(xiàn)中的一個(gè)特定個(gè)案。我們可以用“工作表現(xiàn)個(gè)案”這個(gè)詞來 替代“關(guān)鍵事件”，兩者的含義基本相同。 這種方法是最早由美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家John Flanagan于1954年在對(duì)空軍研究 的基礎(chǔ)上提出的。哈佛大學(xué)心理學(xué)家McClelland于1972年將該方法應(yīng)用于對(duì)管 理者綜合能力的評(píng)價(jià)，要求在某個(gè)工作上優(yōu)秀的人員描述幾種他們處理得“特別 好”和“特

17、別差”的事件，通過對(duì)這些“關(guān)鍵事件”的定性分析來確定某一具體 特定工作所要求的能力素質(zhì)。 一個(gè)“關(guān)鍵事件”或個(gè)案，由3個(gè)部分組成，即所謂的STAR，情景 （Situation /Task）、行動(dòng)(Action)和結(jié)果(Result)。 關(guān)鍵事件法技術(shù)是素質(zhì)模型建立過程中的常 用技術(shù) 關(guān)鍵行為事件的實(shí)例(1) A告訴對(duì)方自己目前不清楚，但過一會(huì)打電話給客戶介紹具體情況，并讓客戶 留下電話，事后回電告訴實(shí)際情況。 這位顧客當(dāng)時(shí)表示感謝A認(rèn)真負(fù)責(zé)的服務(wù)態(tài)度，并表揚(yáng)A的專業(yè)行為。 客戶來電詢問有關(guān)公司某個(gè)產(chǎn)品的情況，B當(dāng)時(shí)不了解該產(chǎn)品的具體情況。 B告訴對(duì)方自己不了解情況，讓客戶直接打電話給公司有關(guān)部

18、門。 這位顧客后來投訴說公司員工對(duì)客戶態(tài)度冷談。 案 例 行為(B)： 1 結(jié)果(R)： 情景(S/T)： 案 例 行為(B)： 2 結(jié)果(R)： 上述關(guān)鍵事件體現(xiàn)出的有效行為包括： 能以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)客戶提出的問題予以及時(shí)的回復(fù)和解答 有很強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，以親切、和藹的態(tài)度對(duì)待客戶 情景(S/T)： 客戶來電詢問有關(guān)公司某個(gè)產(chǎn)品的情況，A當(dāng)時(shí)不了解該產(chǎn)品的具體情況。 能力特征高效低效 客戶導(dǎo)向 （例：顧問） 表現(xiàn)優(yōu)秀的人以正面看待顧客，而且 對(duì)顧客有期待。 表現(xiàn)普通的人以負(fù)向敏感看待顧 客。 我知道他目前的情況很糟糕，但我相 信他是一位堅(jiān)強(qiáng)的人，他最后可以將 任務(wù)整合起來。 我們很不幸手中盡

19、是一些殘?jiān)鼜U 物，我實(shí)在想不出他們還有什么 可發(fā)揮的效益。 分析思考 （例：顧問） 表現(xiàn)優(yōu)秀的人具有高層次的概念思 考：他們可以理解復(fù)雜的主題與模式。 表現(xiàn)普通的人無法理解復(fù)雜的資 料。 我有大約40種短距離的圖,經(jīng)過觀察 我把他們整合出5項(xiàng)團(tuán)隊(duì)要面對(duì)的主 要問題。 我們的調(diào)查資料有長(zhǎng)達(dá)2米的文 字、數(shù)百頁之多的統(tǒng)計(jì)分析，我 甚至一點(diǎn)都不懂，最后我們把它 當(dāng)垃圾一樣丟進(jìn)廢紙桶。 關(guān)鍵行為事件的實(shí)例(2) I. II. III. IV. V. 素質(zhì)模型基本概念 素質(zhì)模型建立方法 素質(zhì)模型案例分析 素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用 基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn) 目 錄 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的

20、素質(zhì) 職級(jí)/管理通用素質(zhì)模型 用來區(qū)別不同級(jí)別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級(jí)、中級(jí)、高管領(lǐng)導(dǎo)力) 核心/通用素質(zhì)模型 各級(jí)別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì) 職能素質(zhì)模型 用來區(qū)別不同職能的成功要素 崗位素質(zhì)模型 用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如研發(fā)工程師等） 客戶服務(wù)人力資源信息管理銷售市場(chǎng)財(cái)務(wù)法律采購 素質(zhì)模型的分類 企業(yè)素質(zhì)辭典 公司文化與業(yè)務(wù)運(yùn)作原則 I管理人員個(gè)人應(yīng)具備的素質(zhì)和能力 招聘 人力資源戰(zhàn)略 薪酬發(fā)展執(zhí)行 企業(yè)基于公司文化和業(yè)務(wù)運(yùn)作原則及企業(yè)核心能力提 出其對(duì)管理人員個(gè)人素質(zhì)的要求 愿景 HR戰(zhàn)略 美國(guó)運(yùn)通卡 波音 花旗銀行 通用 惠普 寶潔 3M集團(tuán) 沃爾瑪 迪斯尼 客戶導(dǎo)向1)

21、 專業(yè)知識(shí)與技能1) 結(jié)果導(dǎo)向1) 溝通能力1) 團(tuán)隊(duì)合作能力1) 適應(yīng)力 領(lǐng)導(dǎo)能力 靈活性 學(xué)習(xí)能力 變革管理能力 市場(chǎng)知識(shí) 創(chuàng)新能力 客戶服務(wù), 穩(wěn)定可靠, 主動(dòng) 市場(chǎng)領(lǐng)先, 先鋒, 勇于接受挑戰(zhàn)和冒風(fēng)險(xiǎn), 產(chǎn)品質(zhì)量, 誠(chéng)信道德, 技術(shù)領(lǐng)先 擴(kuò)張, 創(chuàng)新, 獨(dú)立和企業(yè)家精神, 成就感, 熱情, 自信 技術(shù)和創(chuàng)新, 利益集團(tuán)和業(yè)務(wù)單位之間的平衡, 責(zé)任感, 誠(chéng)實(shí)守信用 技術(shù), 認(rèn)同員工并為其創(chuàng)造機(jī)會(huì), 奉獻(xiàn)與責(zé)任, 質(zhì)量, 利潤(rùn)與成長(zhǎng), 市場(chǎng)導(dǎo)向 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品, 持續(xù)的改善與提高, 誠(chéng)實(shí)公正, 認(rèn)同個(gè)人 創(chuàng)新, 誠(chéng)信, 主動(dòng)性與個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)步,產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性, 解決問題 讓利客戶, 把員工當(dāng)作伙

22、伴, 斗志旺盛, 承諾,熱情, 保持精干,尋求更高目標(biāo) 注意細(xì)節(jié)持之以恒 創(chuàng)造, 夢(mèng)想, 想象力,美國(guó)價(jià)值與享受生活 核心競(jìng)爭(zhēng)力（組織能力） 組織內(nèi)部和外部環(huán)境 1) 通常一個(gè)公司對(duì)管理人員所要求的素質(zhì)和能力不超過36個(gè); 以上這5個(gè)能力 是成功企業(yè)最經(jīng)常要求的能力。 能力素質(zhì) 戰(zhàn)略規(guī)劃的 能力 追求卓越 （基準(zhǔn)比 較） 放眼未來 理解事 情的前因 后果 預(yù)見性 執(zhí)行能力 勇于承擔(dān) 責(zé)任 驅(qū)動(dòng)決策 進(jìn)程 勤奮 . 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能 力 善于放權(quán) 和授權(quán) 激發(fā)熱情 和說服他 人的能力 有追隨者 技術(shù)和方法 論 善于評(píng)估 知識(shí) 多渠道的 知識(shí)來源 勇于實(shí)踐 變革管理能 力 善于從流 程角度看 待問題 處

23、亂不驚 積極參與 變革 模范作用 勇氣 明確的價(jià) 值觀與信 仰 學(xué)習(xí)能力 機(jī)動(dòng)性 勇于自我 批評(píng) 企業(yè)家精神 和精力 抓住可見 的價(jià)值 客戶導(dǎo)向 確定優(yōu)先 主次能力 分清什么 是相關(guān)的 什么是不 相關(guān)的 國(guó)際知名企業(yè)會(huì)，首先為公司的中高層管理人員建立 起通用的素質(zhì)模型 公司高層管理人員素質(zhì)模型 核心 素質(zhì) 敬業(yè)精神/盡職盡責(zé) 誠(chéng)實(shí)守信 溝通能力 團(tuán)隊(duì)精神 專業(yè)知識(shí)和技能 管理 人員素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)能力 發(fā)展自我和他人 管理變革 創(chuàng)新精神 解決問題與執(zhí)行能力 非管 理人員素質(zhì) 客戶導(dǎo)向主動(dòng)性與跟進(jìn)落實(shí) 節(jié)儉與成本意識(shí) 銷售人員 專業(yè)素質(zhì) 市場(chǎng)洞察力 關(guān)系管理 承受壓力 通用素質(zhì) 專業(yè)素質(zhì) 管理人員：

24、包括高層和中層副職以上管理人員 非管理人員： 包括所有非生產(chǎn)部門中層以下人員 管理人員素質(zhì)模型 核心素質(zhì) 管理人員專業(yè)素質(zhì) 非管理人員素質(zhì)模型 核心素質(zhì) 非管理人員專業(yè)素質(zhì) 銷售管理人員素質(zhì)模型核心素質(zhì) 管理人員專業(yè)素質(zhì) 銷售人員專業(yè)素質(zhì) 普通銷售人員素質(zhì)模型核心素質(zhì) 非管理人員專業(yè)素質(zhì) 銷售人員專業(yè)素質(zhì) 總經(jīng)理視角 組織敏感度 咨詢能力 人力資源人員 專業(yè)素質(zhì)1） 多個(gè)角度的素質(zhì)模型的建立最終會(huì)形成企業(yè)的素質(zhì)辭典 I. II. III. IV. V. 素質(zhì)模型基本概念 素質(zhì)模型建立方法 素質(zhì)模型案例分析 素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用 基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn) 目 錄 人才盤點(diǎn) 360度反饋 性格

25、測(cè)試 專家訪談 組織評(píng)估 明星團(tuán)隊(duì) 人員繼任 人才吸納 校園招聘 社會(huì)招聘 人才挽留 全面回報(bào) 培訓(xùn)協(xié)議 延后獎(jiǎng)金 發(fā)放 人才標(biāo)準(zhǔn) 領(lǐng)導(dǎo)力素 質(zhì)模型 管理人員 通用素質(zhì) 模型 其他素質(zhì) 模型 組織結(jié)構(gòu) 職位體系 人才發(fā)展 工作與發(fā)展 計(jì)劃 360度反饋 跨業(yè)務(wù)輪換 體驗(yàn)式培訓(xùn) 定制課程 EMBA 持續(xù)評(píng)估反饋 素質(zhì)模型(人才標(biāo)準(zhǔn))是： 企業(yè)人員培養(yǎng)平臺(tái)的基礎(chǔ) 企業(yè)人員培養(yǎng)平臺(tái) 管理人員素質(zhì)要求 吻合程度 招聘過程中，將主要通過比較應(yīng)聘候選人具備的素 質(zhì)與公司相關(guān)崗位素質(zhì)要求來作出是否錄用的決策 空缺職位招聘廣告包括： - 崗位說明書 - 管理人員素質(zhì)模型 錄用或拒絕應(yīng)聘人 招聘甄選 應(yīng)聘者目前

26、所具備的素質(zhì) 依據(jù)基于素質(zhì)模型的考核要素： 對(duì)應(yīng)聘候選人進(jìn)行行為事件結(jié)構(gòu)化面試 考核要素 盡職敬業(yè) 邏輯分析判斷 學(xué)習(xí)及專業(yè)能力 創(chuàng)造性執(zhí)行 面試問題舉例 請(qǐng)舉一個(gè)例子說明你在有時(shí)間限制的情況下，如何完成困難的工作？ 請(qǐng)舉例說明，您曾經(jīng)承諾某件事情，但情況發(fā)生變化使得您很難或無法完成，面對(duì) 這樣的狀況您采取了哪些措施，結(jié)果如何？ 請(qǐng)舉個(gè)例子來說明在處理一項(xiàng)復(fù)雜工作任務(wù)時(shí)，最能夠表現(xiàn)您的邏輯分析判斷能力的 事例？您在接到這項(xiàng)復(fù)雜工作任務(wù)的時(shí)候，是如何處理的？結(jié)果如何？ 請(qǐng)舉例，您在很短時(shí)間內(nèi)學(xué)到一個(gè)新的技能和知識(shí)，并把它成功應(yīng)用到工作中，結(jié)果如 何？ 請(qǐng)說明在工作中帶給您最大收獲的事例，您從中獲

27、得的最大體會(huì)是什么？ 請(qǐng)舉個(gè)例子，當(dāng)您在接到一個(gè)比較模糊的工作任務(wù)時(shí)，您是如何處理的？ 請(qǐng)說說您曾經(jīng)在壓力之下被迫迅速做出決定的事例。當(dāng)時(shí)的情況怎樣，您是如何處理 的？結(jié)果如何？您覺得可以如何改進(jìn)？ 職業(yè)發(fā)展過程中，僅考慮工作業(yè)績(jī)而忽視人員素質(zhì)和 發(fā)展?jié)摿?，很可能作出不適合的晉升決定 晉升的條件 員工的表現(xiàn) 當(dāng)素質(zhì)能力要 求增加管理技 能和領(lǐng)導(dǎo)才能 時(shí)，若只考慮 員工的銷售技 能，而不考慮 管理技能時(shí)， 往往會(huì)出現(xiàn)優(yōu) 秀銷售人員不 適合管理職位 要求的情況 會(huì)出現(xiàn)對(duì)公司 有損失、個(gè)人 被淘汰的情況 崗位要求 崗位 銷售技能 晉升唯一的依據(jù)：銷售業(yè)績(jī) 銷售業(yè)績(jī)好 銷售業(yè)績(jī)好銷售業(yè)績(jī)好 晉升晉升

28、銷售代表 銷售經(jīng)理大區(qū)銷售經(jīng)理 銷售技能 管理技能 銷售技能 管理技能 領(lǐng)導(dǎo)才能 對(duì)個(gè)體員工的素質(zhì)和素質(zhì)差距分析，可以幫助企業(yè)確 定每個(gè)員工的培訓(xùn)需求 職位要求素質(zhì)描述員工目前素質(zhì)描述 領(lǐng)導(dǎo)力 團(tuán)隊(duì)合作 1 創(chuàng)新 2 3 4 5 6 培訓(xùn)計(jì)劃以素質(zhì)模 型為基礎(chǔ) 依據(jù)員工素質(zhì)差距分 析確定具體所需培訓(xùn) 提供的培訓(xùn)員工培訓(xùn)計(jì)劃 1 2 3 4 5 6 以素質(zhì)為核心，進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)課程開發(fā) = 素質(zhì)模型與績(jī)效的關(guān)系 舉例： 能力素質(zhì)驅(qū)動(dòng)工作業(yè)績(jī) 強(qiáng)的能力素質(zhì)帶來高績(jī)效 客戶服務(wù) + 超前創(chuàng)新 + 積極主動(dòng) + 靈活機(jī)動(dòng) + 團(tuán)隊(duì)合作 增加市場(chǎng)占有率 強(qiáng) 弱 中等 企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的精神支柱，是

29、企業(yè)發(fā)展的重要而持久 的動(dòng)力源泉 素質(zhì)模型的建設(shè)，是對(duì)企業(yè)文化精髓要素的一次系統(tǒng)提煉，并以典 型的關(guān)鍵行為進(jìn)行最具體的表達(dá)，使企業(yè)文化這一無形的精神內(nèi)涵有 形化，找出了最能體現(xiàn)企業(yè)文化實(shí)質(zhì)的行為標(biāo)竿 通過這些有形的行為標(biāo)竿系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用，企業(yè)文化不斷得到強(qiáng) 化，其力量也得到了最有效的應(yīng)用 素質(zhì)模型與企業(yè)文化 I. II. III. IV. V. 素質(zhì)模型基本概念 素質(zhì)模型建立方法 素質(zhì)模型案例分析 素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用 基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn) 目 錄 360度評(píng)估反饋 結(jié)構(gòu)性行為面試 征求個(gè)人意見 內(nèi)部客戶供應(yīng) 商評(píng)估反饋 個(gè)人背景資料 下級(jí)評(píng)估反饋 崗位描述 上級(jí)評(píng)估反饋 個(gè)人自評(píng)

30、是否勝任中 高層崗位及 發(fā)展?jié)摿?員工的優(yōu)點(diǎn) 與不足 職業(yè)路徑 職業(yè)等級(jí) 員工工作調(diào) 動(dòng)輪換 晉升計(jì)劃 培訓(xùn)計(jì)劃 個(gè)人檔案 人員發(fā)展需求評(píng)估是指以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，通過對(duì)在 崗人員過去行為的了解挖掘其優(yōu)點(diǎn)與不足，可以作為 公司進(jìn)行人員配置和職業(yè)發(fā)展管理的重要手段 素質(zhì)評(píng)估方法360反饋 1 公開區(qū) 2 盲 點(diǎn) 3 隱蔽區(qū) 4未 知區(qū) 1 公開區(qū) 2 盲點(diǎn) 3 隱蔽區(qū) 反 饋 4 未知區(qū) 自己知道自己不知道 他 人 知 道 他 人 不 知 道 自己知道 他 人 知 道 自己不知道 他 人 不 知 道 360度反饋機(jī)制是人員發(fā)展的重要手段 反饋的作用 對(duì)于個(gè)人 更加全方位的、更準(zhǔn)確地了解自己 增強(qiáng)發(fā)

31、展自我的意識(shí) 提高個(gè)人學(xué)習(xí)能力 明確個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 縮小盲區(qū) 提高情商 對(duì)于公司 評(píng)估結(jié)果容易被受評(píng)者接受 有助于促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè) 樹立客戶服務(wù)的意識(shí) 強(qiáng)化組織文化 有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè) 對(duì)大型組織，有利于高層了解更多 的人 為何360度評(píng)估反饋受到歡迎 根據(jù) Edwards & Ewen公司調(diào)查，財(cái)富評(píng)選的領(lǐng)先1000家公司大約有90%在 采用360反饋這一工具。 360反饋，反映員工在具體工作中的行為表現(xiàn)，支撐績(jī) 效達(dá)成狀態(tài)的基礎(chǔ)，作為員工任職能力的一種評(píng)估； 績(jī)效考核，是對(duì)員工在崗位責(zé)任目標(biāo)的結(jié)果的評(píng)價(jià)，是 對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注。 360反饋，用于人才的選拔時(shí)，需要同時(shí)關(guān)注候選人的 業(yè)績(jī)（績(jī)效）達(dá)成

32、水平； 績(jī)效考核，結(jié)果用于績(jī)效獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)時(shí)，不用考慮員工 的能力因素。 360反饋與績(jī)效考核的作用區(qū)別 360度評(píng)估反饋不是以績(jī)效考核為導(dǎo)向，否則很難得 到真實(shí)的反饋 以能力發(fā)展為目標(biāo) 不用作行政決策 可與被評(píng)估人一起選擇評(píng)估者 調(diào)查問卷較長(zhǎng)、較全面 應(yīng)與被評(píng)估人分享、分析評(píng)估結(jié)果 反饋報(bào)告較有深度 評(píng)估結(jié)果不作為績(jī)效評(píng)估的一部分 以績(jī)效評(píng)估為目標(biāo) 用作行政決策 上級(jí)選擇評(píng)估者 調(diào)查問卷較短 評(píng)估結(jié)果只有上級(jí)知道 反饋報(bào)告比較簡(jiǎn)短 評(píng)估結(jié)果作為績(jī)效評(píng)估一部分 兩種導(dǎo)向的360評(píng)估反饋對(duì)比： 進(jìn)行360度評(píng)估反饋時(shí)，應(yīng)選取一定數(shù)額的評(píng)估人數(shù)， 但不宜過多，否則增加評(píng)估成本而可靠性又沒有明顯 提高

33、 可靠性 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 024681012141618 評(píng)估人數(shù) 810位評(píng)估人為最佳 360度評(píng)估反饋過程中，要制定統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以 確保評(píng)估人用相同的標(biāo)準(zhǔn)去衡量被評(píng)估人的行為 沒有表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力(有時(shí)與描述行為相悖) 偶爾表現(xiàn)該項(xiàng)行為能力(了解該項(xiàng)能力，知道如何運(yùn)用但未能經(jīng)常表現(xiàn)) 經(jīng)常表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力(通常情況下) 1 2 3 持續(xù)表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力(通常情況下)，始終能突出表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力 成為大家的楷模(即使在很復(fù)雜特殊的情況下也能表現(xiàn)) 沒有數(shù)據(jù)或事實(shí)支持，無法判斷 (此項(xiàng)將不計(jì)入平均分計(jì)算） 4 5 無法 評(píng)估

34、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 通過360度評(píng)估反饋，可初步找出被評(píng)估人的主要優(yōu) 點(diǎn)與改善點(diǎn) 舉例 結(jié)構(gòu)性行為面試是指由咨詢?nèi)藛T按照通用素質(zhì)模型的 基本素質(zhì)和要求來詢問、收集被評(píng)人以往工作經(jīng)驗(yàn)及 工作方式、取得的成就及職業(yè)志向等方面的信息，為 全面評(píng)估其素質(zhì)提供必要的數(shù)據(jù) 行為面試的理論依據(jù)是一個(gè)人“過去所為是其未來表現(xiàn)的最佳 預(yù)測(cè)行為面試側(cè)重于收集、了解被評(píng)估人員過去經(jīng)驗(yàn)、事例， 并對(duì)此加以分析評(píng)價(jià)。 如果你在過去的工作中 表現(xiàn)出較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)技能 你很可能在未來的工作 中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力 姓名: X 部門/崗位: Y事業(yè)部技術(shù)總監(jiān)在崗時(shí)間: 1年年齡 : 35 優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 能堅(jiān)持原則維護(hù)公司的利益 能夠提出本部門發(fā)展方向，

35、思路清楚，采取了有效措施激勵(lì)下屬和提高 下屬能力 專業(yè)能力較強(qiáng)，能利用專業(yè)知識(shí)解決專業(yè)問題 能注意主動(dòng)征求不同人的反饋意見 能親自參與重要任務(wù)的實(shí)施，注重關(guān)鍵細(xì)節(jié) 能言行一致，以身作則，用行為溝通 能不斷學(xué)習(xí)，以提高專業(yè)知識(shí)（在讀碩士，有計(jì)劃讀博士，重視專業(yè)學(xué) 習(xí)，重視人員培訓(xùn)） 重視國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先知識(shí)和人才引進(jìn) 要更善于從整體來看問題，提高全局觀 對(duì)非原則性問題不善于妥協(xié)，有時(shí)較固執(zhí)，應(yīng)意識(shí)到自己想法片面 性的必然 工作計(jì)劃缺乏溝通，應(yīng)把溝通計(jì)劃作為工作的一部分 應(yīng)創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能 要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo) 思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實(shí)施新方法新思路 需改進(jìn)溝通

36、方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等 總體評(píng)估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，方向感強(qiáng)，并能激勵(lì)和帶動(dòng)下屬員工，有明確的個(gè)人 定位。但在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面應(yīng)進(jìn)一步提高，在拓寬思路的前提下主動(dòng)加強(qiáng)與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù) 人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，他應(yīng)更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？傮w來說，X有潛力繼續(xù)進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)作為公司 的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。 + 1. 個(gè)人素質(zhì) 員基本素質(zhì)，有進(jìn)一步 發(fā)展?jié)摿?，?yīng)成為公司 重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象 4. 培訓(xùn)建議 人際溝通技巧 有效團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)溝通 全面管理知識(shí)（如MBA） 3. 崗位輪換/提

37、升/繼任建議 個(gè)人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理 個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營(yíng)銷 拓晟建議：建議1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升 到11級(jí)，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年 2. 職業(yè)等級(jí)及薪酬建議 具備企業(yè)中高層管理人 建議職業(yè)等級(jí)為：10級(jí) 建議基本工資區(qū)間為： 10級(jí)較高 勝任，通過努力可 以進(jìn)一步發(fā)展 不勝任 勝任并有潛 力提升 基本勝任但沒 有潛力提升 不適合現(xiàn)崗？ 發(fā)展需求評(píng)估結(jié)果舉例 舉例 企業(yè)崗位人員“紅綠燈” 基于發(fā)展需求評(píng)估結(jié)果的人員盤點(diǎn)舉例 通過素質(zhì)評(píng)估可從整體上了解參與評(píng)估的企業(yè)中高層人員的勝任狀況 舉例 基于人員發(fā)展需求評(píng)估的結(jié)果還可以系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組 織上的問題 某公司人

38、員能力和組織評(píng)估案例分析 舉例 結(jié)合員工績(jī)效及素質(zhì)能力評(píng)估的全面人力資源盤點(diǎn)可 以幫助企業(yè)制定出有針對(duì)性的人員引進(jìn)、管理、發(fā)展 和淘汰計(jì)劃 能 力 潛 力 績(jī) 效 現(xiàn) 狀 能 力 業(yè) 績(jī) 二 維 九 格 圖 核心能力領(lǐng)導(dǎo)能力 專業(yè)性能力 行為能力 (BC) 素質(zhì)模型 核心素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 專業(yè)性素質(zhì) 技術(shù)能力 (TC) 企業(yè)人員管理中的素質(zhì)能力定義 定義 -全體員工都適用，這能力反映出企業(yè)文化、 愿景、和價(jià)值觀 - 須保持一個(gè)長(zhǎng)期的觀點(diǎn)，但當(dāng)組織有新的 企業(yè)文化或戰(zhàn)略方向時(shí)，就可以修改 -所有領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)理人都該具備的能力 - 用來評(píng)核領(lǐng)導(dǎo)者藉以確認(rèn)發(fā)展領(lǐng)域的高層 次能力 - 被使用及應(yīng)用在測(cè)評(píng)中

39、心中 - 專業(yè)功能別所需要的能力，用來發(fā)展現(xiàn) 在與未來的功能性技能。當(dāng)有新的專業(yè)功能 組織時(shí)，可修改或新設(shè)計(jì) - 包含有技術(shù)能力與行為能力 素質(zhì)能力被定義為“能夠創(chuàng)造組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可觀察并能應(yīng)用的技能、知識(shí)、和 行為” 素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述 知識(shí) 技能 容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)， 但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其 是對(duì)管理及中高層人員） 可以觀察，通過有效方法 可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo) 發(fā)展，與高績(jī)效高度正相 關(guān) 有很隱蔽的權(quán)變性，通過 行為習(xí)慣反映，與高績(jī)效 有一定的聯(lián)系 素質(zhì)模型的 重點(diǎn)表現(xiàn)形 式 素質(zhì)模型表現(xiàn)形式 行為習(xí)慣 個(gè)人特質(zhì)/性格特征 動(dòng)力/動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀 變革推動(dòng) （人力資源專業(yè)人

40、員素質(zhì)之一） 倡導(dǎo)變革，用積極的理由 提醒他人 采取行動(dòng)，對(duì)他人領(lǐng)導(dǎo)的 組織變革作出貢獻(xiàn) 描繪一個(gè)在組織變革中的 普遍需求 鼓勵(lì)他人的行動(dòng)與變革相 一致 當(dāng)持續(xù)的變革發(fā)生時(shí)，保 持一種積極自信的態(tài)度 指明變革的前景，創(chuàng)造一 種對(duì)成長(zhǎng)道路的普遍理解 對(duì)任何形勢(shì)的不滿進(jìn)行質(zhì) 疑，掃除變革的障礙 不斷傳遞一種合適的、明 確的成長(zhǎng)信息， 使員工 從中了解與自己相關(guān)的部 分 激勵(lì)他人，創(chuàng)造一種動(dòng) 力，確保在企業(yè)里，信息 被持續(xù)傳達(dá) 創(chuàng)建一個(gè)活躍的平臺(tái) 公開挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，創(chuàng)造一種 共同的變革驅(qū)動(dòng)力 建立一種緊迫感，加快變 革步伐 為了驅(qū)動(dòng)變革，開除表現(xiàn) 不好的人或采取其他激烈 的舉動(dòng) 改變績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)和薪酬 制度，使之與成長(zhǎng)目標(biāo)相 一致 樂意使自己的行動(dòng)與變革 活動(dòng)相一致，并尋求對(duì)變 革理論基礎(chǔ)的理解 接受這種觀點(diǎn)：變革是聯(lián) 合利華成長(zhǎng)并取得更大成 功的唯一途徑 為了更好地理解做事的原 因，提出建設(shè)性的挑戰(zhàn) 優(yōu)先并迅速回應(yīng)變革 勇于說明實(shí)際情況 基礎(chǔ)階段：樂于接受變革并 積極面對(duì)，把變革看作一