目標管理手冊——目標管理體系設計方案

1、第一部分 目 錄 1.目標管理簡述 2.目標管理涉及理論 3.目標管理與績效管理 1.目標管理成功原理 2.國內實施不成功主要原因 3.案例分析某企業(yè)目標管理制度 1.目標管理設計原則 2.永亨目標體系系統(tǒng)圖 3.目標管理主要流程簡述 4.推行步驟及時間安排 5.完整方案及實施規(guī)劃 1.1 目 標 管 理 簡 述 ， 也是也是。 福特與t型車 歷史上的目標管理今天的目標管理 德魯克（杜拉克）的理論：德魯克（杜拉克）的理論： 三個原則三個原則 1、傳遞壓力，整體事業(yè)達成 2、策略安排組織與結構，實 現(xiàn)人才成長，組織目標實現(xiàn) 3、減少層次，扁平管理，實 現(xiàn)圍繞目標的有效率的活動 史雷理論：目標管理

2、是大史雷理論：目標管理是大 家共同分擔結果以及努力家共同分擔結果以及努力 過程過程 1、盡量培養(yǎng)每個人能力提升 2、營造一種責任氛圍，使大 家都能夠領悟到責任感 1、基于德魯克三原則 為理論基礎 2、相信員工都愿意和 企業(yè)共同成長和分擔 責任的 3、目標管理是一種 新的有效的管理方式 1.1 目 標 管 理 理 論 簡 述 管理者 被管理 者 作好工 作 監(jiān)督控制、 約束懲罰。 重罰輕獎。 不得不努 力 他怕什么？己所不欲 ，強加于人。 管理者 被管理 者 作好工 作 指導鼓勵， 外加交換。 以獎為主。 自己的事， 努力作。 他想什么？己之所 欲，拱手讓人。 常規(guī)等級“推式”管理關系平等的目標

3、“拉式”管理 1.1 目 標 管 理 理 論 簡 述 強化理論是美國的心理學家和行為科學強化理論是美國的心理學家和行為科學 家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強 化的性質和目的可把強化分為正強化和化的性質和目的可把強化分為正強化和 負強化。負強化。 在管理上，在管理上， 正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為， 從而加強這種行為；從而加強這種行為； 負強化就是懲罰那些與組織不相容的行負強化就是懲罰那些與組織不相容的行 為，從而削弱這種行為。為，從而削弱這種行為。 正強化的方法包括獎金、對成績的認可、正強化的方法包括獎金、對成績的認

4、可、 表揚、改善工作條件和人際關系、提升、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、 安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成 長的機會等。長的機會等。 負強化的方法包括批評、處分、降級等，負強化的方法包括批評、處分、降級等， 有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負 強化。強化。 強化理論具體應用的一些行為原則如下： 1經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素就是 會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種 “后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增 加了這種行為重復發(fā)生的可能性。 2要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人

5、們的 年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化 方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重 視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。 3小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī) 定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞 人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能 進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。同時，還要將目標進行 分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化， 這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增 強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或 者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們?yōu)檫_到 目標而做出努力的積極性。

6、4及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑， 及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就 應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒?。一個人在 實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種 行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領 導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就 會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化 手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一 個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因 而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。 5正強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上， 應以正強化為主；同時，必要時

7、也要對壞的行為給以懲罰， 做到獎懲結合。 1.2 目標管理的精髓 共同目標、設立及分解 1.3 目標管理與績效管理 “360”確保公平 “目標”促進成長 “關鍵”指引成功 “平衡”保證發(fā)展 2.1 目標管理成功的原理 2.2 目標管理實施不成功原因 目標管理實施不成功原因 目標管理實施不成功原因 2.3 目標管理案例 目標管理綜合評述 (1)偏向于形式主義： (2)目標偏向分配化： (3)目標管理與現(xiàn)行組織架構不 相配合： 把員工當做一個獨立的人來尊 重 讓員工清楚地了解自己的工作 成果及目標 給員工比較廣泛的權力，任憑 他去工作 根據(jù)員工本人的工作業(yè)績，來 決定其待遇 沒有秘密，公開所有的信

8、息 3.1 永亨目標管理原則 3.1 目標管理流程 永亨目標管理關注重點是能否保證目標達成 自上而下層層分解展開 自下而上層層保證 企業(yè)總目標 分解 具體化 分解 具體化 保證措施 行動計劃 保證措施 部門目標 崗位目標 保證措施 行動計劃 層次分解特征：完成上一級目標的應對措施是下一級的目標層次分解特征：完成上一級目標的應對措施是下一級的目標. . 重點培養(yǎng)管理人員計劃能力 項目1 項目2 123456789101112 計劃 制定 實踐和努力的過程 目標的 實現(xiàn) 過程結果 資金支持人力支持組織保障 運行效率 激勵與約束溝通與信息 計劃與現(xiàn)實 相匹配 定量 定性 方向與 戰(zhàn)略匹配 內在邏輯

9、關系 目標管理 目標 通過組織的形式，圍繞組織的目標進行資源整合并監(jiān)督實現(xiàn) 目標管理注重的是完成組織目標的過程 采用量化，可衡量，可實現(xiàn)的原則制定的一系列努力結果呈現(xiàn) 目標注重的符合smart原則的量化結果 對不同層面目標管理進行規(guī)范 激勵機制 目標獎總額目標獎總額 = 年度利潤額 提取比例 公司年度目標考核分值（a）， 管理發(fā)展基金0-32% （100 - 年度管理目標得分）/100 0.8 部門年終獎 特別獎15% 總經(jīng)理支配 特別獎10% 部門經(jīng)理支配 崗位年終獎 部門基本工資總額部門考核得分 各部門基本工資總額各部門考核得分 （年度目標獎-管理特別獎-管理基金） 1、2、3 q 邊際對

10、比懸殊的處境 會使人把潛能發(fā)掘到 最大。 永亨目標激勵注重加大差別 態(tài)度、品格：對公 司核心價值觀的 認同度 在各項能力上 的優(yōu)劣勢 業(yè)績：業(yè)績： 考核曲線走向？突 出貢獻的事例？ 綜合分析綜合分析 1、想把事情做得更 好的欲望是否強烈？ 2、學習掌握新東西的 愿望、快慢如何？ 3、頭腦靈活程度、看 問題的深度、站位高 度怎樣？ 4、前瞻預測、宏觀 規(guī)劃能力如何？ 討論幾個關鍵問題討論幾個關鍵問題 潛力潛力 業(yè)績業(yè)績 高高 中中 低低 低低中中高高 1 1 4 4 3 32 2 7 7 6 65 5 9 98 8 結合業(yè)績、發(fā)展?jié)摿?，結合業(yè)績、發(fā)展?jié)摿Γ?在九格圖中給出定位在九格圖中給出定位

11、高潛高潛 力人力人 才發(fā)才發(fā) 展建展建 議議 對人員進行綜合評價對人員進行綜合評價 潛力潛力 業(yè)績業(yè)績 高高 中中 低低 低低中中高高 重點討論的高重點討論的高 潛質人員（約潛質人員（約 占占1020） 可視情可視情 況而定況而定 3 3 6 6 2 21 1 9 9 5 54 4 8 87 7 第第9 9格意味著什么？格意味著什么？ 是最有潛力，最值得保留、激勵和最 值得發(fā)展的人。 被歸入某格后是否就被定性了？被歸入某格后是否就被定性了？ 九格圖是動態(tài)的，每個考評期進行一 次評價。根據(jù)發(fā)展情況，人員會有變 動。 每格與升職、發(fā)展的關系？每格與升職、發(fā)展的關系？ 9格并不意味著馬上要升職；3格

12、、5格 也并不意味著就沒有發(fā)展機會了。只 是我們要更多關注9格，以及6、8格人 員的培養(yǎng)和發(fā)展。 優(yōu)秀員工發(fā)展計劃優(yōu)秀員工發(fā)展計劃 重點關注優(yōu)秀員工發(fā)展 管理干部培養(yǎng)管理干部培養(yǎng)/發(fā)展方向發(fā)展方向 9格 足夠重視，股票、期權 6格 更多培訓機會 8格 更多指導，更多機會 3.2目標管理系統(tǒng)圖 公司宗旨和長遠發(fā)展戰(zhàn)略公司宗旨和長遠發(fā)展戰(zhàn)略 組織結構組織結構 部門職責部門職責 課職責課職責 崗位職責崗位職責 靜態(tài)的職責分解靜態(tài)的職責分解動態(tài)的目標分解動態(tài)的目標分解 部門宗旨部門宗旨 部門年度目標部門年度目標 公司長遠發(fā)展目標公司長遠發(fā)展目標 公司年度發(fā)展目標公司年度發(fā)展目標 部門季度目標部門季度目

13、標 崗位季度工作目標崗位季度工作目標 課季度工作目標課季度工作目標 各專項規(guī)劃各專項規(guī)劃 工作流程工作流程 部門考核部門考核 崗位考核崗位考核 經(jīng)營考核 目標管理流程表單規(guī)范一覽表 專業(yè)集團的要求專業(yè)集團的要求 （戰(zhàn)略和規(guī)劃）（戰(zhàn)略和規(guī)劃） 企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析 （swot） 三年戰(zhàn)略目標分解三年戰(zhàn)略目標分解 （常規(guī)（常規(guī)kpi） 企業(yè)重點目標表企業(yè)重點目標表 企業(yè)目標責任書企業(yè)目標責任書 公司經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃 高管年度述職報告高管年度述職報告 部門環(huán)境分析部門環(huán)境分析 （問題分析）（問題分析） 部門改進指標表部門改進指標表 公司目標展開表公司目標展開表 部門目標責任書部門目標責任書

14、經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討 其他部門改進指標其他部門改進指標其他部門環(huán)境分析其他部門環(huán)境分析 表（協(xié)調考評表）表（協(xié)調考評表） 崗位描述崗位描述 崗位工作標準崗位工作標準 員工考核表員工考核表 優(yōu)秀員工發(fā)展計劃優(yōu)秀員工發(fā)展計劃 企業(yè)年度行動計劃表企業(yè)年度行動計劃表 部門年度行動計劃表部門年度行動計劃表 部門目標展開表部門目標展開表 員工工作任務表員工工作任務表 員工改進計劃員工改進計劃 員工工作情況完成表員工工作情況完成表 管理者季度考核表管理者季度考核表 3.3.1 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標制定流程 董事會董事會 總經(jīng)理總經(jīng)理/ / 管理委員會管理委員會 總經(jīng)辦總經(jīng)辦財務部財務部營銷部營銷部 依據(jù)依據(jù) 提出

15、提出 整理整理 分析分析 初審核初審核 修改修改 分析、制定戰(zhàn) 略發(fā)展框架 戰(zhàn)略匯總，形成整 體發(fā)展戰(zhàn)略草案 討論、審議 討論、審議 決策決策 實施實施 監(jiān)督監(jiān)督 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 提出公司遠景和 戰(zhàn)略目標 討論、審議 提供財務信息 提供投資項目信 息 提供生產(chǎn)相關信 息 分解戰(zhàn)略目標至主要 職能部門及下屬公司 提出業(yè)務發(fā)展戰(zhàn) 略 提出業(yè)務發(fā)展戰(zhàn) 略 討論、審核 修改業(yè)務戰(zhàn)略修改生產(chǎn)戰(zhàn)略 下發(fā)實施，公司 內部溝通 下達 提交 通過 提交 意見反饋并修改 通過 反饋，修改 提交 提交 未通過 內外部環(huán)境分析 3.3.2公司年度經(jīng)營計劃制定流程 公司年度經(jīng)營目標 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 及上年計劃執(zhí)行狀 況

16、 各業(yè)務單位年度經(jīng) 營目標 新年度經(jīng)營計劃 年度經(jīng)營計劃及預 算草案 討論、審核 協(xié)調，聯(lián)合下達修正建議 修改年度經(jīng)營計劃 與預算 匯總、形成年度經(jīng) 營預算 匯總，形成整體年 度計劃 審議、討論 部門年度計劃、預 算 年度計劃、預算 董事會董事會 總經(jīng)理總經(jīng)理/ / 管理委員會管理委員會 財務部財務部 預算監(jiān)控預算監(jiān)控 總經(jīng)辦總經(jīng)辦各職能部門各職能部門 提出目標提出目標 目標分解目標分解 形成草案形成草案 審核審核 協(xié)調調整協(xié)調調整 修改修改 匯總匯總 審批審批 下達下達 新年度經(jīng)營預算 監(jiān)督監(jiān)督預算控制 3.4 永亨目標管理的實施步驟 2.由高層領導確定公司2006年戰(zhàn)略性目標 6. 執(zhí)行工

17、作計劃，測試表單及數(shù)據(jù)收集 7.對達成的體系進行檢查與評價 8.根據(jù)需要進行目標體系重新設定 5.對各項目標和評價標準達成協(xié)議 4b.拋棄不現(xiàn)實 的目標 1.對管理者、員工分別進行目標培訓并給予練習 測試測試 檢查與檢查與 評價評價 制定目標制定目標 4.上級和下級之間相互交流： 對各種建議的評估 4a.修改 目標 3.由各級管理人員制定目標、技能培訓 9.把經(jīng)驗用于2006年的目標管理實施 目標管理制度推行計劃 制度審定制度審定 流程、工具培流程、工具培 訓訓 目標體系設置目標體系設置 培訓及觀念轉培訓及觀念轉 變促成變促成 公司目標 補充制度審定 員工培訓 衡量指標衡量指標 心態(tài)轉變 培訓 方案、 制度審定 驗證 部門目標 營造氛圍 崗位目標 管理技能培訓 3.5 開放結構、可不斷細化和完善 制 度流 程表 單 框 架 原則 思想 將制度細化 規(guī)范操作方法 提供操作模板 符合實際固化經(jīng)驗 簡化操作 提高工具效果 提升效率 戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理： 整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 年度經(jīng)營計劃制定流程年度經(jīng)營計劃制定流程 高層管理人員述職流程高層管理人員述職流程 投資管理：投資管理： 項目投資管理決策流程項目投資管理決策流程 項目投資管理監(jiān)控流程項目投資管理監(jiān)控流程 資產(chǎn)處置流程資產(chǎn)處置流程 財務管理：財務管理：