目標(biāo)管理手冊(cè)——目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案

1、第一部分 目 錄 1.目標(biāo)管理簡(jiǎn)述 2.目標(biāo)管理涉及理論 3.目標(biāo)管理與績(jī)效管理 1.目標(biāo)管理成功原理 2.國內(nèi)實(shí)施不成功主要原因 3.案例分析某企業(yè)目標(biāo)管理制度 1.目標(biāo)管理設(shè)計(jì)原則 2.永亨目標(biāo)體系系統(tǒng)圖 3.目標(biāo)管理主要流程簡(jiǎn)述 4.推行步驟及時(shí)間安排 5.完整方案及實(shí)施規(guī)劃 1.1 目 標(biāo) 管 理 簡(jiǎn) 述 ， 也是也是。 福特與t型車 歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理 德魯克（杜拉克）的理論：德魯克（杜拉克）的理論： 三個(gè)原則三個(gè)原則 1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成 2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí) 現(xiàn)人才成長(zhǎng)，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 3、減少層次，扁平管理，實(shí) 現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動(dòng) 史雷理論：目標(biāo)管理

2、是大史雷理論：目標(biāo)管理是大 家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力 過程過程 1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升 2、營造一種責(zé)任氛圍，使大 家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感 1、基于德魯克三原則 為理論基礎(chǔ) 2、相信員工都愿意和 企業(yè)共同成長(zhǎng)和分擔(dān) 責(zé)任的 3、目標(biāo)管理是一種 新的有效的管理方式 1.1 目 標(biāo) 管 理 理 論 簡(jiǎn) 述 管理者 被管理 者 作好工 作 監(jiān)督控制、 約束懲罰。 重罰輕獎(jiǎng)。 不得不努 力 他怕什么？己所不欲 ，強(qiáng)加于人。 管理者 被管理 者 作好工 作 指導(dǎo)鼓勵(lì)， 外加交換。 以獎(jiǎng)為主。 自己的事， 努力作。 他想什么？己之所 欲，拱手讓人。 常規(guī)等級(jí)“推式”管理關(guān)系平等的目標(biāo)

3、“拉式”管理 1.1 目 標(biāo) 管 理 理 論 簡(jiǎn) 述 強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué) 家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強(qiáng)家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強(qiáng) 化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和 負(fù)強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化。 在管理上，在管理上， 正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為， 從而加強(qiáng)這種行為；從而加強(qiáng)這種行為； 負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行 為，從而削弱這種行為。為，從而削弱這種行為。 正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)

4、可、 表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、 安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成 長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。 負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等， 有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù) 強(qiáng)化。強(qiáng)化。 強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下： 1經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是 會(huì)使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種 “后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增 加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 2要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人

5、們的 年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化 方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重 視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。 3小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī) 定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞 人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能 進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行 分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化， 這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增 強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或 者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到 目標(biāo)而做出努力的積極性。

6、4及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑， 及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就 應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在 實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種 行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用，如果領(lǐng) 導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就 會(huì)減小以至消失。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化 手段。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一 個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因 而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。 5正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上， 應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)

7、也要對(duì)壞的行為給以懲罰， 做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。 1.2 目標(biāo)管理的精髓 共同目標(biāo)、設(shè)立及分解 1.3 目標(biāo)管理與績(jī)效管理 “360”確保公平 “目標(biāo)”促進(jìn)成長(zhǎng) “關(guān)鍵”指引成功 “平衡”保證發(fā)展 2.1 目標(biāo)管理成功的原理 2.2 目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因 目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因 目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因 2.3 目標(biāo)管理案例 目標(biāo)管理綜合評(píng)述 (1)偏向于形式主義： (2)目標(biāo)偏向分配化： (3)目標(biāo)管理與現(xiàn)行組織架構(gòu)不 相配合： 把員工當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立的人來尊 重 讓員工清楚地了解自己的工作 成果及目標(biāo) 給員工比較廣泛的權(quán)力，任憑 他去工作 根據(jù)員工本人的工作業(yè)績(jī)，來 決定其待遇 沒有秘密，公開所有的信

8、息 3.1 永亨目標(biāo)管理原則 3.1 目標(biāo)管理流程 永亨目標(biāo)管理關(guān)注重點(diǎn)是能否保證目標(biāo)達(dá)成 自上而下層層分解展開 自下而上層層保證 企業(yè)總目標(biāo) 分解 具體化 分解 具體化 保證措施 行動(dòng)計(jì)劃 保證措施 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) 保證措施 行動(dòng)計(jì)劃 層次分解特征：完成上一級(jí)目標(biāo)的應(yīng)對(duì)措施是下一級(jí)的目標(biāo)層次分解特征：完成上一級(jí)目標(biāo)的應(yīng)對(duì)措施是下一級(jí)的目標(biāo). . 重點(diǎn)培養(yǎng)管理人員計(jì)劃能力 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 123456789101112 計(jì)劃 制定 實(shí)踐和努力的過程 目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn) 過程結(jié)果 資金支持人力支持組織保障 運(yùn)行效率 激勵(lì)與約束溝通與信息 計(jì)劃與現(xiàn)實(shí) 相匹配 定量 定性 方向與 戰(zhàn)略匹配 內(nèi)在邏輯

9、關(guān)系 目標(biāo)管理 目標(biāo) 通過組織的形式，圍繞組織的目標(biāo)進(jìn)行資源整合并監(jiān)督實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)管理注重的是完成組織目標(biāo)的過程 采用量化，可衡量，可實(shí)現(xiàn)的原則制定的一系列努力結(jié)果呈現(xiàn) 目標(biāo)注重的符合smart原則的量化結(jié)果 對(duì)不同層面目標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范 激勵(lì)機(jī)制 目標(biāo)獎(jiǎng)總額目標(biāo)獎(jiǎng)總額 = 年度利潤額 提取比例 公司年度目標(biāo)考核分值（a）， 管理發(fā)展基金0-32% （100 - 年度管理目標(biāo)得分）/100 0.8 部門年終獎(jiǎng) 特別獎(jiǎng)15% 總經(jīng)理支配 特別獎(jiǎng)10% 部門經(jīng)理支配 崗位年終獎(jiǎng) 部門基本工資總額部門考核得分 各部門基本工資總額各部門考核得分 （年度目標(biāo)獎(jiǎng)-管理特別獎(jiǎng)-管理基金） 1、2、3 q 邊際對(duì)

10、比懸殊的處境 會(huì)使人把潛能發(fā)掘到 最大。 永亨目標(biāo)激勵(lì)注重加大差別 態(tài)度、品格：對(duì)公 司核心價(jià)值觀的 認(rèn)同度 在各項(xiàng)能力上 的優(yōu)劣勢(shì) 業(yè)績(jī)：業(yè)績(jī)： 考核曲線走向？突 出貢獻(xiàn)的事例？ 綜合分析綜合分析 1、想把事情做得更 好的欲望是否強(qiáng)烈？ 2、學(xué)習(xí)掌握新東西的 愿望、快慢如何？ 3、頭腦靈活程度、看 問題的深度、站位高 度怎樣？ 4、前瞻預(yù)測(cè)、宏觀 規(guī)劃能力如何？ 討論幾個(gè)關(guān)鍵問題討論幾個(gè)關(guān)鍵問題 潛力潛力 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 高高 中中 低低 低低中中高高 1 1 4 4 3 32 2 7 7 6 65 5 9 98 8 結(jié)合業(yè)績(jī)、發(fā)展?jié)摿?，結(jié)合業(yè)績(jī)、發(fā)展?jié)摿Γ?在九格圖中給出定位在九格圖中給出定位

11、高潛高潛 力人力人 才發(fā)才發(fā) 展建展建 議議 對(duì)人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)對(duì)人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) 潛力潛力 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 高高 中中 低低 低低中中高高 重點(diǎn)討論的高重點(diǎn)討論的高 潛質(zhì)人員（約潛質(zhì)人員（約 占占1020） 可視情可視情 況而定況而定 3 3 6 6 2 21 1 9 9 5 54 4 8 87 7 第第9 9格意味著什么？格意味著什么？ 是最有潛力，最值得保留、激勵(lì)和最 值得發(fā)展的人。 被歸入某格后是否就被定性了？被歸入某格后是否就被定性了？ 九格圖是動(dòng)態(tài)的，每個(gè)考評(píng)期進(jìn)行一 次評(píng)價(jià)。根據(jù)發(fā)展情況，人員會(huì)有變 動(dòng)。 每格與升職、發(fā)展的關(guān)系？每格與升職、發(fā)展的關(guān)系？ 9格并不意味著馬上要升職；3格

12、、5格 也并不意味著就沒有發(fā)展機(jī)會(huì)了。只 是我們要更多關(guān)注9格，以及6、8格人 員的培養(yǎng)和發(fā)展。 優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃 重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工發(fā)展 管理干部培養(yǎng)管理干部培養(yǎng)/發(fā)展方向發(fā)展方向 9格 足夠重視，股票、期權(quán) 6格 更多培訓(xùn)機(jī)會(huì) 8格 更多指導(dǎo)，更多機(jī)會(huì) 3.2目標(biāo)管理系統(tǒng)圖 公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé)部門職責(zé) 課職責(zé)課職責(zé) 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 靜態(tài)的職責(zé)分解靜態(tài)的職責(zé)分解動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解 部門宗旨部門宗旨 部門年度目標(biāo)部門年度目標(biāo) 公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) 公司年度發(fā)展目標(biāo)公司年度發(fā)展目標(biāo) 部門季度目標(biāo)部門季度目

13、標(biāo) 崗位季度工作目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo) 課季度工作目標(biāo)課季度工作目標(biāo) 各專項(xiàng)規(guī)劃各專項(xiàng)規(guī)劃 工作流程工作流程 部門考核部門考核 崗位考核崗位考核 經(jīng)營考核 目標(biāo)管理流程表單規(guī)范一覽表 專業(yè)集團(tuán)的要求專業(yè)集團(tuán)的要求 （戰(zhàn)略和規(guī)劃）（戰(zhàn)略和規(guī)劃） 企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析 （swot） 三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解 （常規(guī)（常規(guī)kpi） 企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)表企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)表 企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書 公司經(jīng)營計(jì)劃公司經(jīng)營計(jì)劃 高管年度述職報(bào)告高管年度述職報(bào)告 部門環(huán)境分析部門環(huán)境分析 （問題分析）（問題分析） 部門改進(jìn)指標(biāo)表部門改進(jìn)指標(biāo)表 公司目標(biāo)展開表公司目標(biāo)展開表 部門目標(biāo)責(zé)任書部門目標(biāo)責(zé)任書

14、經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討 其他部門改進(jìn)指標(biāo)其他部門改進(jìn)指標(biāo)其他部門環(huán)境分析其他部門環(huán)境分析 表（協(xié)調(diào)考評(píng)表）表（協(xié)調(diào)考評(píng)表） 崗位描述崗位描述 崗位工作標(biāo)準(zhǔn)崗位工作標(biāo)準(zhǔn) 員工考核表員工考核表 優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃 企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃表企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃表 部門年度行動(dòng)計(jì)劃表部門年度行動(dòng)計(jì)劃表 部門目標(biāo)展開表部門目標(biāo)展開表 員工工作任務(wù)表員工工作任務(wù)表 員工改進(jìn)計(jì)劃員工改進(jìn)計(jì)劃 員工工作情況完成表員工工作情況完成表 管理者季度考核表管理者季度考核表 3.3.1 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)制定流程 董事會(huì)董事會(huì) 總經(jīng)理總經(jīng)理/ / 管理委員會(huì)管理委員會(huì) 總經(jīng)辦總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷部營銷部 依據(jù)依據(jù) 提出

15、提出 整理整理 分析分析 初審核初審核 修改修改 分析、制定戰(zhàn) 略發(fā)展框架 戰(zhàn)略匯總，形成整 體發(fā)展戰(zhàn)略草案 討論、審議 討論、審議 決策決策 實(shí)施實(shí)施 監(jiān)督監(jiān)督 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 提出公司遠(yuǎn)景和 戰(zhàn)略目標(biāo) 討論、審議 提供財(cái)務(wù)信息 提供投資項(xiàng)目信 息 提供生產(chǎn)相關(guān)信 息 分解戰(zhàn)略目標(biāo)至主要 職能部門及下屬公司 提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn) 略 提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn) 略 討論、審核 修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略修改生產(chǎn)戰(zhàn)略 下發(fā)實(shí)施，公司 內(nèi)部溝通 下達(dá) 提交 通過 提交 意見反饋并修改 通過 反饋，修改 提交 提交 未通過 內(nèi)外部環(huán)境分析 3.3.2公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程 公司年度經(jīng)營目標(biāo) 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 及上年計(jì)劃執(zhí)行狀 況

16、 各業(yè)務(wù)單位年度經(jīng) 營目標(biāo) 新年度經(jīng)營計(jì)劃 年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù) 算草案 討論、審核 協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達(dá)修正建議 修改年度經(jīng)營計(jì)劃 與預(yù)算 匯總、形成年度經(jīng) 營預(yù)算 匯總，形成整體年 度計(jì)劃 審議、討論 部門年度計(jì)劃、預(yù) 算 年度計(jì)劃、預(yù)算 董事會(huì)董事會(huì) 總經(jīng)理總經(jīng)理/ / 管理委員會(huì)管理委員會(huì) 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控 總經(jīng)辦總經(jīng)辦各職能部門各職能部門 提出目標(biāo)提出目標(biāo) 目標(biāo)分解目標(biāo)分解 形成草案形成草案 審核審核 協(xié)調(diào)調(diào)整協(xié)調(diào)調(diào)整 修改修改 匯總匯總 審批審批 下達(dá)下達(dá) 新年度經(jīng)營預(yù)算 監(jiān)督監(jiān)督預(yù)算控制 3.4 永亨目標(biāo)管理的實(shí)施步驟 2.由高層領(lǐng)導(dǎo)確定公司2006年戰(zhàn)略性目標(biāo) 6. 執(zhí)行工

17、作計(jì)劃，測(cè)試表單及數(shù)據(jù)收集 7.對(duì)達(dá)成的體系進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià) 8.根據(jù)需要進(jìn)行目標(biāo)體系重新設(shè)定 5.對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議 4b.拋棄不現(xiàn)實(shí) 的目標(biāo) 1.對(duì)管理者、員工分別進(jìn)行目標(biāo)培訓(xùn)并給予練習(xí) 測(cè)試測(cè)試 檢查與檢查與 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 4.上級(jí)和下級(jí)之間相互交流： 對(duì)各種建議的評(píng)估 4a.修改 目標(biāo) 3.由各級(jí)管理人員制定目標(biāo)、技能培訓(xùn) 9.把經(jīng)驗(yàn)用于2006年的目標(biāo)管理實(shí)施 目標(biāo)管理制度推行計(jì)劃 制度審定制度審定 流程、工具培流程、工具培 訓(xùn)訓(xùn) 目標(biāo)體系設(shè)置目標(biāo)體系設(shè)置 培訓(xùn)及觀念轉(zhuǎn)培訓(xùn)及觀念轉(zhuǎn) 變促成變促成 公司目標(biāo) 補(bǔ)充制度審定 員工培訓(xùn) 衡量指標(biāo)衡量指標(biāo) 心態(tài)轉(zhuǎn)變 培訓(xùn) 方案、 制度審定 驗(yàn)證 部門目標(biāo) 營造氛圍 崗位目標(biāo) 管理技能培訓(xùn) 3.5 開放結(jié)構(gòu)、可不斷細(xì)化和完善 制 度流 程表 單 框 架 原則 思想 將制度細(xì)化 規(guī)范操作方法 提供操作模板 符合實(shí)際固化經(jīng)驗(yàn) 簡(jiǎn)化操作 提高工具效果 提升效率 戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理： 整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程 高層管理人員述職流程高層管理人員述職流程 投資管理：投資管理： 項(xiàng)目投資管理決策流程項(xiàng)目投資管理決策流程 項(xiàng)目投資管理監(jiān)控流程項(xiàng)目投資管理監(jiān)控流程 資產(chǎn)處置流程資產(chǎn)處置流程 財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)管理：