【管理-制度】建筑行業(yè)-施工項目管理制度

1、施工項目管理制度第一章 總則第一條 為推動全局施工項目管理工作的發(fā)展， 促進(jìn)工程項目施工管理的系統(tǒng)化、科學(xué)化和規(guī)范化，不斷提高企業(yè)競爭力，特制訂本條例。第二條 施工項目管理是建筑業(yè)企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、 理論和科學(xué)技術(shù)對施工項目進(jìn)行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理。第三條 施工項目管理的核心是以項目全額責(zé)任承包為依托， 落實項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，實現(xiàn)“標(biāo)價分離、過程精品、 ci 形象”的一體化管理。第四條 本條例規(guī)定了施工項目管理的基本模式、原則、方法和要求，是制訂項目管理制度的綱領(lǐng)性文件， 是局屬各施工生產(chǎn)單位實施施工項目管理的基本依據(jù)和強(qiáng)制性條文。第五條 本條例適用于局屬

2、各施工生產(chǎn)單位及所承接的所有新建、 擴(kuò)建和改建等施工項目。第二章 企業(yè)管理層的基本要求和職責(zé)第六條局、公司應(yīng)積極進(jìn)行施工項目管理的配套改革， 創(chuàng)造項目管理的條件，營造項目管理的環(huán)境，推動項目管理的發(fā)展。第七條局應(yīng)成立項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，設(shè)置項目管理辦公室。項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)全局項目管理的戰(zhàn)略決策； 工作小組負(fù)責(zé)項目管理的各項專業(yè)業(yè)務(wù)的推行、檢查與落實以及調(diào)查研究、 制度修訂等； 項目管理辦公室負(fù)責(zé)施工項目的綜合管理， 組織項目管理制度的修訂， 并推動項目管理各項制度的落實。第八條公司是項目管理的主體，應(yīng)成立項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，設(shè)置項目管理辦公室。公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項目管

3、理實施中的重大決策； 工作小組負(fù)責(zé)項目管理各項專業(yè)業(yè)務(wù)的具體實施， 并對實施中存在的問題進(jìn)行調(diào) 研，提出解決辦法；項目管理辦公室負(fù)責(zé)施工項目的綜合管理， 組織項目管理的 實施。第九條各公司應(yīng)堅持“法人管項目”的原則，增強(qiáng)企業(yè)對項目經(jīng)理部的宏觀調(diào)控能力，全面加強(qiáng)對項目經(jīng)理部的管理、 控制和服務(wù)。凡公司所在地的非 專業(yè)分公司一律予以撤消，具項目由公司直管。第十條外地分公司是公司的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)所管轄范圍內(nèi)項目經(jīng)理部的監(jiān)督、指導(dǎo)、控制和服務(wù)；應(yīng)成立項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，設(shè)置項目管理 辦公室，組織項目管理的具體實施，并積極開展項目管理創(chuàng)新活動。第三章 項目經(jīng)理責(zé)任制第十一條項目經(jīng)理部是施工項目現(xiàn)

4、場管理的一次性組織機(jī)構(gòu)， 負(fù)責(zé)從工程開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理工作。第十二條 項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托和授權(quán)， 在工程項目施工中 擔(dān)任項目經(jīng)理崗位職務(wù)，直接負(fù)責(zé)工程項目施工的組織者， 對工程項目施工全過 程、全面負(fù)責(zé)的項目管理者。第十三條項目經(jīng)理責(zé)任制是指以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目管理目標(biāo)責(zé)任制度，以施工項目為對象，以項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)為前提，以“項目全額 承包責(zé)任書”為依據(jù)，以“四控制”（工期、質(zhì)量、安全、成本）、“三管理”（現(xiàn) 場、信息、合同）、“一協(xié)調(diào)”（組織協(xié)調(diào)）為中心任務(wù)，以實現(xiàn)合同為目標(biāo)，以 獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收的一次性全過程管 理

5、。第十四條項目經(jīng)理應(yīng)取得“建設(shè)工程施工項目經(jīng)理資格證書” ，且其資格應(yīng)與項目規(guī)模相匹配。 特大型、 大型項目的項目經(jīng)理應(yīng)具有一級項目經(jīng)理資質(zhì)；中型項目的項目經(jīng)理應(yīng)具有二級以上項目經(jīng)理資質(zhì)； 小型、 特小型項目的項目經(jīng)理應(yīng)具有三級以上項目經(jīng)理資質(zhì)。第十五條項目經(jīng)理只宜擔(dān)任一個施工項目的管理工作，當(dāng)其負(fù)責(zé)管理的施工項目臨近竣工階段且經(jīng)建設(shè)單位同意，可以兼任一項工程的項目管理工作。第十六條公司（分公司）項目管理的職責(zé)包括：1 、 按照本條例的要求， 進(jìn)行企業(yè)的配套改革， 編制和修訂項目管理各項管 理制度。2、根據(jù)項目管理的要求，設(shè)置業(yè)務(wù)部門，配備足夠的專業(yè)管理人員，明確部門及人員的職責(zé)。3、在符合國

6、家法律、法規(guī)、政策及企業(yè)相關(guān)規(guī)定的條件下，進(jìn)行勞務(wù)層的分離。4、根據(jù)企業(yè)的管理水平和現(xiàn)狀，按地區(qū)編制并及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部定額。5 、 建立并完善內(nèi)部生產(chǎn)要素市場， 按季度公布內(nèi)外部人工費單價、 主要材 料單價、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃價格，及時為項目提供服務(wù)。6、編制項目管理規(guī)劃大綱，并審核（批）項目編制的項目管理實施規(guī)劃。7、選聘與工程項目相適應(yīng)的項目經(jīng)理，組建精干高效的項目管理班子。8、建立項目成本測算體系，公平、合理地測算項目承包基數(shù)，并組織簽訂項目全額承包責(zé)任書。9、為項目辦理或提供施工生產(chǎn)必備的法律手續(xù)和相關(guān)資料。10 、對項目施工過程中的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督。11 、

7、及時組織或配合上級主管部門對項目進(jìn)行審計，并根據(jù)審計結(jié)論和項目全額承包責(zé)任書進(jìn)行兌現(xiàn)。12 、建立并保管項目經(jīng)理部工作檔案。13 、負(fù)責(zé)項目回訪與保修工作。第十七條公司（分公司）項目管理的權(quán)限包括：1 、工程承包合同及分包合同一律由公司經(jīng)理（或其委托人）簽訂，并由公司（分公司）統(tǒng)一管理。2、公司的所有財產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)（如周轉(zhuǎn)材料、工具、用具、行政辦公用品等）及其他財產(chǎn)（如臨建等）所有權(quán)屬于公司，其購置、調(diào)動、轉(zhuǎn)讓、租售由企業(yè)按相關(guān)規(guī)定和程序決定。3 、 行使對人的管理權(quán)， 主要包括行政職務(wù)的任免， 工資及福利待遇的升降，崗位的調(diào)動等。4、對施工項目所需要的主要材料、大宗材料統(tǒng)一進(jìn)行采

8、購。5、對施工項目的資金進(jìn)行集中管理、調(diào)劑使用。6、對施工項目所需的各類機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料具等統(tǒng)一采購、調(diào)度使用，項目經(jīng)理部不得自購，不得滯留。7、按照項目勞務(wù)需求計劃，組織勞務(wù)招投標(biāo)并選擇勞務(wù)分包單位。具體要求可參8 、 對項目重大的施工組織設(shè)計或技術(shù)方案組織編制或?qū)徟?照相關(guān)文件的規(guī)定。9、對項目各項業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)。第十八條項目經(jīng)理應(yīng)按照項目全額承包責(zé)任書的要求履行職責(zé)， 其職責(zé)包括：1 、代表企業(yè)實施施工項目管理。貫徹執(zhí)行國家、地方政府的有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。2 、履行“項目全額承包責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)。3 、組織編制項目管

9、理實施規(guī)劃。4、對進(jìn)入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。5 、建立質(zhì)量、環(huán)境以及安全保證體系并組織實施。6 、在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。7 、按“項目全額承包責(zé)任書”處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位以及項目職工之間的利益分配。8 、接受并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行項目檢查、評價和評獎申報。第十九條項目經(jīng)理必須按照公司 （分公司）授權(quán)范圍、時間和內(nèi)容行使職權(quán)。項目經(jīng)理在其承包的施工項目中具有以下權(quán)限：1 、以委托代理人的身份與建設(shè)單位及其它有關(guān)單位洽談業(yè)務(wù)，簽署與項目生產(chǎn)有關(guān)的業(yè)務(wù)性文件（不包括具有重要法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)

10、任的文件） 。2 、參與項目管理班子的組建，提出項目一般管理人員名單，并經(jīng)公司（分公司）審核后予以聘用。3 、在公司（分公司）授權(quán)范圍內(nèi)，項目經(jīng)理對項目人員月度工資、獎金有建議權(quán)；負(fù)責(zé)對項目成員進(jìn)行考評，根據(jù)考評結(jié)果，對有功人員，經(jīng)公司（分公司）批準(zhǔn)后進(jìn)行嘉獎；對考評不合格者，有權(quán)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，必要時可將其退回公司（分公司） 。4、協(xié)助公司（分公司）選擇勞務(wù)作業(yè)隊伍。根據(jù)勞務(wù)合同，對不符合項目施工生產(chǎn)要求的勞務(wù)隊伍， 有權(quán)依據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰， 并與公司 （分公司）有關(guān)部門協(xié)商后，有權(quán)辭退出場。5 、可受公司 （分公司 ）委托自行負(fù)責(zé)特殊材料、零星材料和應(yīng)急材料的采購；對公司（分公司）采購

11、的主要材料和大宗材料具有監(jiān)督權(quán)；遠(yuǎn)離公司（分公司）300km 以上的項目可受公司（分公司）委托進(jìn)行各種材料的采購。6 、對進(jìn)入項目的材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)料具等有權(quán)進(jìn)行合理調(diào)配、組合和使用。7 、對項目一般的施工組織設(shè)計或技術(shù)方案組織編制或?qū)徟唧w要求可參照相關(guān)文件的規(guī)定。8 根據(jù)工程進(jìn)度總目標(biāo)和階段性要求，有權(quán)對工程進(jìn)度進(jìn)行檢查和調(diào)整。9 、與公司（分公司）各職能部門簽訂橫向合同后，當(dāng)其違約時，有權(quán)進(jìn)行索賠。其經(jīng)濟(jì)糾紛由公司（分公司）經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)解和裁定。10 、按照項目經(jīng)理的資歷、素質(zhì)和水平，可由公司（分公司）根據(jù)需要授予其它權(quán)力。第四章項目分包管理第二十條 公司 （分公司） 應(yīng)加強(qiáng)工程分包管理

12、， 禁止任何形式的工程轉(zhuǎn)包、違法分包及掛靠行為， 對外分包時不宜采取包工包料的分包模式， 應(yīng)推行勞務(wù)分包模式。第二十一條 實行勞務(wù)分包的項目應(yīng)由公司（分公司）通過招投標(biāo)的方式公開、公平、公正地選用勞務(wù)分包單位。所選擇的勞務(wù)分包單位必須證照齊全，信譽良好，且具有價格優(yōu)勢。第五章 項目全額承包第二十二條所有工程項目應(yīng)實行全額承包。公司（分公司）應(yīng)在項目正式施工前與項目經(jīng)理簽訂全額承包責(zé)任書； 項目經(jīng)理與項目班子成員共同對全額承包責(zé)任書負(fù)責(zé)，實行風(fēng)險抵押，交納風(fēng)險抵押金。第二十三條 項目全額承包責(zé)任書的主要內(nèi)容包括： 承包方式、 承包費用、承包責(zé)任指標(biāo)（成本、質(zhì)量、安全、工期、文明施工、環(huán)保、 ci

13、 形象、上交費用等） 、內(nèi)部分配規(guī)定、獎勵和兌現(xiàn)、風(fēng)險抵押、公司（分公司）的義務(wù)和權(quán)限、項目經(jīng)理部的義務(wù)和權(quán)限等。第二十四條項目承包基數(shù)的測算應(yīng)慎重、合理，應(yīng)遵循以下原則： 1 、承包基數(shù)測算以內(nèi)部施工預(yù)算和項目管理規(guī)劃大綱為基礎(chǔ)； 2 、承包基數(shù)不包括投標(biāo)風(fēng)險和市場風(fēng)險，但必須包括管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險； 3 、承包的費用必須是預(yù)計項目直接發(fā)生的，且便于成本核算； 4 、在公司（分公司）與項目研究討論的基礎(chǔ)上，采用民主集中制的原則及時確定。第六章項目經(jīng)理部第二十五條項目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)堅持以下基本原則： 1 、目的性原則；2 、精干高效的原則；3 、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則； 4 、彈性和流動性

14、原則；5 、一次性原則。第二十六條公司（分公司）根據(jù)工程項目的實際情況，對項目經(jīng)理的選聘可采取：競爭招聘、選擇聘任或基層和甲方推薦等方式。公司（分公司）項目 管理辦公室、人力資源部門和項目經(jīng)理共同擬定項目管理班子。項目經(jīng)理部一般管理人員由項目經(jīng)理提名，公司（分公司）項目管理辦公室和人力資源部門進(jìn)行 審批和調(diào)配。第二十七條 局直接經(jīng)營項目、局級重點工程項目的項目經(jīng)理部，經(jīng)局項 目管理辦公室、人力資源部進(jìn)行審核后由局審批；其他項目的項目經(jīng)理部，經(jīng)公司（分公司）項目管理辦公室、人力資源部門審核后由公司（分公司）審批。第二十八條 發(fā)生以下情況之一時，公司（分公司）應(yīng)解除項目經(jīng)理職務(wù)， 另行選聘項目經(jīng)理

15、：項目發(fā)生四級以上重大事故；項目因管理問題造成工期嚴(yán)重 拖延或成本失控；項目在國家、地方政府、總公司、工程局、公司（分公司）組 織的檢查中被評定為不合格；項目引起業(yè)主投訴且經(jīng)上級管理部門協(xié)調(diào)后仍不能 滿足要求；項目經(jīng)理發(fā)生嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)行為。第二十九條 項目經(jīng)理部工資制度應(yīng)在全額承包責(zé)任書中予以明確。一般 地，項目管理人員宜實行承包制，輔助配合工種宜實行包干制，工人實行計件制。 實行承包制的，可先按崗薪制或崗位技能工資制的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)發(fā)，最終依據(jù)兌現(xiàn)情況上下調(diào)整。無論何種制度，職工工資均應(yīng)與其本人的績效掛鉤，與項目質(zhì)量、安 全、工期和成本掛鉤，必須根據(jù)局和公司有關(guān)規(guī)定審批后執(zhí)行。第三十條 項目經(jīng)理部作

16、為一次性組織在工程項目目標(biāo)實現(xiàn)后應(yīng)及時解體。 解體的基本條件包括：工程項目已經(jīng)竣工驗收，已經(jīng)驗收單位確認(rèn)并形成書面材 料；與各分包單位已經(jīng)結(jié)算完畢；已與業(yè)主簽訂“工程質(zhì)量保修書”；“項目全額 承包責(zé)任書”已經(jīng)履行完成；項目經(jīng)理部已與公司（分公司）職能部門辦妥各種 交接手續(xù)。需要第七章 生產(chǎn)要素管理第三十一條 公司（分公司）負(fù)責(zé)生產(chǎn)要素的組織與管理，行使供應(yīng)與管理職能； 應(yīng)建立各種生產(chǎn)要素數(shù)據(jù)庫， 完善內(nèi)部生產(chǎn)要素市場， 對生產(chǎn)要素實行市場化動態(tài)管理，為項目施工提供保障和服務(wù)。局對其進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。第三十二條公司（分公司）應(yīng)建立管理和技術(shù)人才數(shù)據(jù)庫，根據(jù)項目的要求，做好人才儲備、培訓(xùn)、調(diào)配工作。

17、第三十三條公司 （分公司） 應(yīng)建立勞務(wù)分包單位數(shù)據(jù)庫； 公司 （分公司）應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理部提出的勞務(wù)需求計劃通過招投標(biāo)的方式擇優(yōu)選用勞務(wù)分包單位。第三十四條公司（分公司）應(yīng)建立材料供應(yīng)數(shù)據(jù)庫，對材料采購進(jìn)行集中管理。 工程項目所需要的主要材料和大宗材料應(yīng)由公司（分公司） 采用招投標(biāo)的方式進(jìn)行采購；特殊材料和零星材料可由公司（分公司）授權(quán)項目自行采購。遠(yuǎn)離公司 （分公司） 300km 的項目可由公司（分公司） 授權(quán)自行采購各種材料。第三十五條公司（分公司）應(yīng)建立機(jī)械設(shè)備數(shù)據(jù)庫；工程項目所需大型機(jī)械設(shè)備應(yīng)由公司 （分公司） 統(tǒng)一采購、 供應(yīng)； 若需向外部租賃時， 應(yīng)由公司 （分公司）向外部租賃后轉(zhuǎn)租

18、給項目。 工程項目所需小型機(jī)械設(shè)備可采用公司 （分公司）租賃、購買，勞務(wù)分包商自帶，或向外部租賃等方式供應(yīng)。第三十六條公司（分公司）應(yīng)建立周轉(zhuǎn)料具數(shù)據(jù)庫；工程項目所需周轉(zhuǎn)料具應(yīng)向公司（分公司）租賃。當(dāng)供應(yīng)不足時，公司（分公司）可向外部租賃后轉(zhuǎn)租或購買后租賃給項目。第三十七條公司（分公司）對資金按照“集中管理、統(tǒng)一使用、以收定支、加快周轉(zhuǎn)、開源節(jié)流、提高效益”的原則進(jìn)行管理。除遠(yuǎn)離公司（分公司） 的項目外，其它項目不得單獨開設(shè)銀行帳戶第三十八條公司應(yīng)建立施工技術(shù)、施工工藝、項目管理實施規(guī)劃、施工 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范數(shù)據(jù)庫，并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流。第八章 項目成本管理第三十九條公司是利潤中心，項目是成本中心，

19、工程項目是成本管理的基本單位。各公司應(yīng)實施項目成本核算制，將項目作為成本控制的中心。第四十條 項目成本管理應(yīng)堅持以下原則：開源與節(jié)流相結(jié)合；全員、全過程地動態(tài)管理；實行“標(biāo)價分離”和項目成本核算制；責(zé)權(quán)利相結(jié)合等。第四十一條項目成本管理的內(nèi)容包括成本預(yù)測與計劃、成本實施、成本核算、成本分析和經(jīng)濟(jì)活動分析、 成本責(zé)任考核、 工程款回收管理以及成本管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)等。第四十二條現(xiàn)階段各公司（分公司）應(yīng)建立健全公司 （分公司 ）和項目兩個層次的核算體系，建立各種財產(chǎn)物資的管理制度，制定先進(jìn)合理的成本定額，規(guī)范公司“表格化”成本核算工作。已做到“表格化”核算的項目，可實行“信息化”核算，通過信息化手段

20、由公司（分公司）在機(jī)關(guān)直接進(jìn)行項目成本核算，以最終達(dá)到企業(yè)“異地零公里”成本核算。第四十三條 項目成本核算是進(jìn)行成本分析和成本考核的基本依據(jù)，應(yīng)遵循以下原則：1 、確認(rèn)原則：對施工項目中的驗工報量和發(fā)生的成本，都必須按一定的標(biāo)準(zhǔn)和范圍加以認(rèn)定和記錄； 凡屬項目責(zé)任成本范圍內(nèi)的在項目核算， 否則在公司（分公司）核算成本。2 、分期核算原則：項目經(jīng)理部一般應(yīng)按月進(jìn)行驗工報量和成本核算。3 、相關(guān)性原則：施工項目成本核算要為項目成本管理服務(wù)。4 、 連貫性原則： 施工項目驗工月報量和成本核算資料口徑統(tǒng)一， 前后連貫，相互可比。5 、實際成本核算原則 :施工項目成本核算要采用實際成本計價。6 、及時性

21、原則：項目驗工報量以及成本的核算、結(jié)轉(zhuǎn)和成本信息的提供應(yīng)當(dāng)在要求時期內(nèi)完成。7 、配比原則：施工項目驗工報量與其相應(yīng)的成本、費用應(yīng)當(dāng)相互配合。8 、權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。凡是當(dāng)期已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或負(fù)擔(dān)的費用，不論款項是否收付， 都應(yīng)作為當(dāng)期的收入和費用； 凡是不屬于當(dāng)期的收入和費用，即使款項在當(dāng)期收付，不應(yīng)作為當(dāng)期的收入和費用。9 、核算與激勵相結(jié)合的原則。項目成本的盈虧應(yīng)與項目管理人員的獎金緊密掛鉤。第四十四條在項目進(jìn)行核算的費用應(yīng)是在施工過程中所發(fā)生的生產(chǎn)費用， 其范圍主要包括施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的直接費（包括人工費、材料費、機(jī)械使用費、其它直接費）和項目經(jīng)理部為

22、組織和管理施工所發(fā)生的部分管理費（如項目管理人員的工資、獎金及招待費、 試驗費等）第四十五條項目職工所發(fā)生的探親費、 借調(diào)費應(yīng)由公司 （分公司） 核算。項目職工所發(fā)生的醫(yī)療費、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌金、住房補(bǔ)貼、工會費、教育經(jīng)費等已按規(guī)定計提，也應(yīng)由公司（分公司）進(jìn)行核算。第四十六條公司 （分公司） 和項目經(jīng)理部應(yīng)共同加強(qiáng)對材料費、 人工費、機(jī)械費、管理費的控制，節(jié)約項目成本。1 、材料費應(yīng)按照“量價分離”的原則，分別進(jìn)行控制。公司（分公司）材料部門在采購中控制材料價格， 項目進(jìn)行監(jiān)督； 項目在保證符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，合理、節(jié)約使用材料，通過定額、指標(biāo)、計量、合同和制度等手段控制材料

23、用量。2 、人工費應(yīng)按照“量價分離”的原則，分別進(jìn)行控制。通過招投標(biāo)控制人工費單價，通過人工費定額、計時工指標(biāo)、綜合單價等控制人工費總量。精簡項目人員，減少不必要的人工費開支。3 、機(jī)械費的控制：合理安排施工生產(chǎn)，減少設(shè)備閑置；加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備調(diào)度，提高設(shè)備的使用率；加強(qiáng)設(shè)備維修保養(yǎng)，減少設(shè)備故障率；提高操作人員素質(zhì)，提高臺班產(chǎn)量。4、管理費的控制：由公司（分公司）根據(jù)項目實際情況，制訂項目管理費開支指標(biāo)，并監(jiān)督項目使用。5 、工期與費用索賠控制：項目經(jīng)理部應(yīng)熟悉合同規(guī)定，抓住索賠機(jī)會，及時收集證據(jù)并辦理有關(guān)手續(xù)，進(jìn)行工期和費用索賠。6 、質(zhì)量成本控制：項目經(jīng)理部應(yīng)樹立質(zhì)量成本意識，加強(qiáng)施工質(zhì)量過

24、程控制，做到一次成優(yōu)，減少返工損失，降低維修費用，杜絕重大質(zhì)量事故。第九章 項目質(zhì)量和安全管理第四十七條各公司應(yīng)建立以公司（分公司）為主的質(zhì)量安全垂直領(lǐng)導(dǎo)體系和內(nèi)部監(jiān)理制度，向項目派出內(nèi)部監(jiān)理組。內(nèi)部監(jiān)理組直接對公司（分公司）負(fù)責(zé)，其監(jiān)理人員的工資由公司（分公司）直接發(fā)放。第四十八條所有工程項目應(yīng)認(rèn)真貫徹執(zhí)行工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)條文 、建設(shè)工程質(zhì)量管理條例 、 建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn) （ jgj59-99 ） 、 建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) （ gb50300-2001 ）等強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。第十章 項目審計與兌現(xiàn)第四十九條 凡實行全額承包的工程項目，必須在竣工結(jié)算后，經(jīng)過審計認(rèn)定，方可按項目承

25、包合同兌現(xiàn)。對于停工一年以上的項目，應(yīng)進(jìn)行事中審計，審計項目結(jié)算和成本控制的情況。第五十條 局重點工程項目、單位造價在一億元以上的項目以及局直管項目， 由局內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)組織審計或委托公司進(jìn)行審計， 其他項目由公司 （分公司）內(nèi)審機(jī)構(gòu)自行審計。第五十一條在工程項目竣工結(jié)算后一個月內(nèi)或停工超過一年，項目經(jīng)理部及公司（分公司）應(yīng)提出審計申請，由局或公司（分公司）按權(quán)限對項目經(jīng)理部進(jìn)行審計和評價。第五十二條在項目審計結(jié)束后兩個月內(nèi)，公司（分公司）應(yīng)按照全額承包責(zé)任書的約定和審計報告的結(jié)論對已經(jīng)結(jié)算的項目發(fā)放兌現(xiàn)獎或扣除風(fēng)險抵押金， 兌現(xiàn)額度應(yīng)與工程款回收相匹配。 承包兌現(xiàn)不得與市場風(fēng)險、 經(jīng)營風(fēng)險 （如墊資、壓價）掛鉤。第十一章項目回訪和保修第五十三條公司（分公司）應(yīng)制訂回訪保修制度，加強(qiáng)與業(yè)主（用戶）的廣泛聯(lián)系，并按規(guī)定的程序開展工作，贏得業(yè)主（用戶）的信任，提高企業(yè)的社會信譽。第五十四條 工程回訪保修工作必須遵照施工合同、“工程質(zhì)量保修書”以及國家法律、法規(guī)進(jìn)行，應(yīng)由公司（分公司）職能部門組織實施。第十二章項目經(jīng)理資質(zhì)和績效管理第五十五條 公司（分公司）應(yīng)分級建立項目經(jīng)理工作檔案，加強(qiáng)項目經(jīng) 理資質(zhì)和績效的動態(tài)管理。項目經(jīng)理工作檔案由公司（分公司）人力資源部門負(fù)責(zé)建立。第五十六條 項目經(jīng)理