護理管理學(xué)重點整理

1、管理職能：計劃職能、組織職能、人力資源管理職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能 管理對象：主要是指人、財、物、信息、技術(shù)、時間、空間等一切資源 管理方法：行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、法律方法、數(shù)量分析方法 管理的基本特征：自然屬性、社會屬性科學(xué)管理理論之父：費雷德里克人泰勒泰勒科學(xué)管理理論的主要觀點： 效率至上挑選一流員工勞資雙方共同協(xié)作實行獎勵 性報酬制度計劃職能與執(zhí)行職能分離現(xiàn)代管理過程之父：亨利人法約爾法約爾管理過程理論的主要貢獻： 管理的普遍性管理理論的一般性管理過程學(xué)派的理 論基礎(chǔ)人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人：梅奧 霍桑實驗是梅奧人際關(guān)系學(xué)說的代表性論著， 其主要觀點是： 工人是社會人組織中存在 非正

2、式組織新型領(lǐng)導(dǎo)重視提高工人的滿意度 決策理論學(xué)派：西蒙，認為管理過程就是決策過程，管理的核心就是決策 系統(tǒng)原理相應(yīng)原則：整分合原則、相對封閉原則 人本原理相應(yīng)原則：能級原則、動力原則、行為原則 組織的基本要素包括：資源、精神、時機、任務(wù) 群眾性衛(wèi)生組織包括：中國紅十字會、獻血宣傳、醫(yī)療救護、社會服務(wù)、中華醫(yī)學(xué)會、中華 護理學(xué)會 組織結(jié)構(gòu)的基本類型：直線型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、直線- 職能參謀型結(jié)構(gòu)組織文化的功能：導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能、調(diào)試功能 顯性組織文化包括：組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、經(jīng)營管理行為等幾部分 隱性組織文化包括：組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神

3、幾個方面護理人員績效管理功能（熟看）：診斷功能：在績效目標明確的情況下，管理者能夠應(yīng)用 績效評價結(jié)果， 即使發(fā)現(xiàn)部門績效現(xiàn)狀及存在的問題， 對科室每位護理人員的績效進行及時 分析溝通，確認護理人員的職業(yè)素質(zhì)與護理崗位任職要求之間的差距， 確認影響績效的組織、 部門和個人原因， 有針對性地采取措施， 達到管理不斷完善， 績效持續(xù)提高的目的人事決 策功能：醫(yī)院護理人員的晉升晉級、培訓(xùn)、人事調(diào)整、獎懲、留用、解聘等護理人事管理決 策都是以績效考核結(jié)果為依據(jù)的。 科學(xué)合理的績效評價機制， 為醫(yī)院和部門正確識別人才和 合理使用護理人員提供了客觀依據(jù)激勵作用： 績效評價結(jié)果可以幫助管理人員確定護士個 人和

4、群體對組織的貢獻水平， 以此作為組織獎懲決定的依據(jù)。 根據(jù)客觀的考核結(jié)果對成績優(yōu) 異者給予獎勵，對工作低劣者進行警示或懲罰，是保證獎懲公正性的根本措施導(dǎo)向功能： 績效管理的基本目標是營造良好的護理工作氛圍， 促進護士與醫(yī)院共同發(fā)展， 不斷提高護理 單元和醫(yī)院的整體工作效率。 因此， 建立科學(xué)合理的績效管理機制和具體可測量的績效評價 指標是發(fā)揮績效管理導(dǎo)向功能的關(guān)鍵規(guī)范功能： 績效管理的體系和具體的護理行為和結(jié)果 評價標準， 為護理人員的執(zhí)業(yè)行為起到了規(guī)范作用。 以客觀指標形成的護士績效評價體系使 護理行為有章可循，可進一步促進醫(yī)院和部門護理人力管理的標準化和有效性 護理人力資源管理職能包括：

5、護理人力資源規(guī)劃、 選擇聘用、 人員培訓(xùn)、 考核、開發(fā)和發(fā)展、 人員薪酬管理、護理人員健康和勞動保護，以及制定相關(guān)的人事政策等 職務(wù)說明書一般包括兩大部分：工作描述和任職資格 護理人員排班原則：滿足需求原則、結(jié)構(gòu)合理原則、效率原則、公平原則、分層使用原則 薪酬管理原則：按勞付酬原則、公平原則、競爭原則、激勵原則、經(jīng)濟原則、合法原則科學(xué)設(shè)計薪酬的體系和制度一般經(jīng)歷下列步驟：工作崗位分析、工作崗位評價、薪酬調(diào)查、 薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬體系實施和修正從新手到專家（會判斷） 新手： 對擬從事的護理領(lǐng)域完全沒有經(jīng)驗，主要依照操作規(guī)程及規(guī) 章制度知道他們的臨床實踐。 由于缺乏對現(xiàn)任工作的熟悉和了解

6、， 新手的護理行為收到較大 限制，靈活性差 初學(xué)者： 對從事的護理工作有一定的了解， 并展示一定的能力開始被組織 部分接受 勝任者：在同一護理崗位已經(jīng)具備2-3年的實踐經(jīng)驗。能夠根據(jù)情況的主次來計劃安排自己的護理工作， 開始對面臨的臨床護理問題進行思考和分析，處理出現(xiàn)的突發(fā)事件 熟練者： 在工作勝任的基礎(chǔ)上， 熟練護士的行為受職業(yè)規(guī)范所指導(dǎo)。他們能將護理工作情景理解為一個整體， 并對護理工作具有預(yù)見性。 熟練護士能夠在多種工作中找出最重要的 工作， 能夠根據(jù)所發(fā)生的情況調(diào)整護理工作計劃 專家： 具有豐富的臨床護理經(jīng)驗背景， 他 們行動的依據(jù)就是對所從事護理工作職責的深刻了解，能直觀地把握面臨的

7、護理工作情況， 具有準確的臨床判斷力和很強的工作能力。 從技術(shù)熟練水平演變到專家水平， 是一個從量變 到質(zhì)變的飛躍過程 授權(quán)的原則：明確目的、合理授權(quán)、以信為重、量力授權(quán)、帶責授權(quán)、授中有控、容忍失敗 處理沖突的策略（概念要理解）回避：指沖突發(fā)生時，采取漠不關(guān)心的態(tài)度，對雙方的爭 執(zhí)或?qū)沟男袨椴扇±涮幚淼姆绞健?當沖突沒有嚴重到會損害組織的功能時， 可采取此方式， 管理者權(quán)利不足以處理沖突或各部門自主性較大時選擇回避較明智妥協(xié)：指在沖突雙方互相讓步， 以達成協(xié)議的局面 順應(yīng)： 指在緊張的沖突局面下， 盡量弱化沖突雙方的差異， 強調(diào)雙方的共同利益， 降低沖突的緊張程度 強迫： 指利用權(quán)力迫使他

8、人遵從管理者的決 定 協(xié)作： 沖突雙方都愿意了解沖突的內(nèi)在原因， 分享信息， 在滿足自己利益的同時也滿 足對方的需要，便會協(xié)商尋求對雙方都有利的解決方法，被認為是處理沖突的最佳方法 控制的原則：與計劃一致的原則、組織機構(gòu)健全原則、控制關(guān)鍵問題原則、例外情況原則、 控制趨勢原則、靈活經(jīng)濟控制原則控制過程：建立控制標準衡量偏差信息采取矯正措施 目的性是控制系統(tǒng)有效性的一個實質(zhì)性標志 護理風險管理程序： 護理風險識別護理風險評估護理風險控制護理風險管理效果評 價PDCA!環(huán)又稱“戴明環(huán)”PDCA!環(huán)步驟：計劃階段實施階段檢查階段處置階段JCI 標準的最大特點是以滿足服務(wù)對象的全方位合理需求作為主要的

9、依據(jù) 計劃的種類（分類方式有印象）按計劃作用的時間分類長期計劃：5年以上中期計劃：24年短期計劃：1年及以下 按計劃的規(guī)模分類 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃 按計劃的約束程度分類 指令性計劃指導(dǎo)性計劃 時間管理方法：ABC時間管理法：A為最優(yōu)先（必須完成的）目標，E為較重要（很想 完成的）目標，C為不重要（可暫時擱置的）目標 授權(quán)拒絕藝術(shù)養(yǎng)成良好的工作習慣【保持心理健康】組織設(shè)計基本原則： 統(tǒng)一指揮原則、 專業(yè)化分工與寫作原則、 管理層次原則、 管理幅度原則、 責權(quán)對等原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則計劃的步驟 （提煉概括） 分析評估： 對組織現(xiàn)存形勢和資源的分析和估量是計劃工作的第 一步。管理者必須

10、對其部門及所屬下級部門的內(nèi)外部條件進行全面評估，外部條件包括經(jīng)濟技術(shù)人口政策法令設(shè)備等， 內(nèi)部條件包括組織內(nèi)部的人力現(xiàn)行政策技術(shù)力量物資經(jīng)費等，應(yīng)充分分析組織自身優(yōu)勢與劣勢以及組織外部環(huán)境中存在的機會和威脅 確定目標：在確定組織目標后， 組織中各部門按照總目標擬定各部門的分目標，而各部門的分目標又控制其基層下屬單位的目標。如此層層控制，可有效地把握全體員工努力的方向。 擬定備選方案：一個計劃往往有幾個備選方案，應(yīng)在分析的基礎(chǔ)上從備選中選擇最有成功希望新的一個或幾個方案， 這樣可使計劃同時具有合理性和創(chuàng)造性。擬定備選方案應(yīng)考慮到：方案與組織目標的相關(guān)程度可預(yù)測的投入與效益之比公眾的接受程度下屬的

11、接受 程度時間因素 比較方案：將幾個備選方案的可變因素和限定條件并列排列，論證每個方案，論證內(nèi)容包括計劃的可靠性、科學(xué)性、可行性、經(jīng)費預(yù)算的合理性、效益的顯著性 選定方案：方案選擇是按上述步驟進行分析、比較、排列優(yōu)先次序后，結(jié)合組織、部門或成員的實際情況和可以承受的具體條件對幾個備選方案的合理性、可操作性、可接受性、經(jīng)濟性等進行取舍，選擇出可行性強、滿意度高、低投入和高產(chǎn)出的方案的過程 制訂輔助計劃：輔助和扶持該方案的落實，即在總計劃下的分計劃 編制預(yù)算：通過分析、比較、選定方案后，將計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算的形式，使之數(shù)字化。實質(zhì) 上是資源的分配計劃，包括人員、設(shè)備、經(jīng)費、時間等方面的內(nèi)容病房護士人數(shù)

12、=0.6X病床數(shù)工時測定【P10 5:護士人數(shù)=（各級護理所需時間+間接護理時數(shù)）+8（護士日工 作時間）+機動數(shù)政策：是組織為達到目的而制訂的一種限定活動范圍的計劃規(guī)則：是根據(jù)具體情況對是否采取某種特定行為所做出的規(guī)定，也可理解為規(guī)章制度、 操作規(guī)則目標管理：是由組織中的管理者和被管理者共同參與目標制定，在工作中由員工實行自我控制并努力完成工作目標的管理方法組織設(shè)計：是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，對組織的各個組成部分按照組織設(shè)計的基本原則，進行科學(xué)、 合理的搭配和排列形成特定組織結(jié)構(gòu)的過程，設(shè)計的這一組織結(jié)構(gòu)對組織功能的發(fā)揮具有舉足輕重的作用外部變革推動力：組織變革的外部環(huán)境推動力包含政治、經(jīng)濟、文化、技

13、術(shù)、市場等方面的 各種因素和壓力，其中與變革動力密切相關(guān)：社會政治因素、技術(shù)發(fā)展因素、市場競爭因素內(nèi)部變革推動力：組織變革的內(nèi)部推動力包括組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和經(jīng)營決策等 組織文化：是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作 作風、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱績效評價：是組織采取特定的方法和工具對組織成員的工作效果進行考查評價的過程領(lǐng)導(dǎo)：是指管理者通過影響下屬實現(xiàn)組織和集體目標的行為過程，其目的是使下屬心甘情愿地為組織目標而努力控制：是指按照既定的目標和標準，對組織活動進行衡量、監(jiān)督、檢查和評價，發(fā)現(xiàn)偏差， 采取糾正措施，使工作原定的計劃進行或適當?shù)卣{(diào)整計

14、劃，使組織目標得以實現(xiàn)的活動過程成本分析：是成本控制反饋的主要內(nèi)容和關(guān)鍵步驟，通過成本分析，可以為下一期的成本預(yù)測和決策提供必須的資料臨床路徑：是由臨床醫(yī)師、護士及支持臨床醫(yī)療服務(wù)的各專業(yè)技術(shù)人員共同合作為服務(wù)對象 制定的標準化診療護理工作模式，同時也是一種新的醫(yī)療護理質(zhì)量管理法正式組織與非正式組織區(qū)別正式組織具有以下特點：有共同的目標有明確的信息溝通系統(tǒng)有協(xié)作的意愿，即人們在組織內(nèi)積極協(xié)作，服從組織目標講究效率分工專業(yè)化且強調(diào)協(xié)調(diào)和配合賦予職權(quán)，下級必須服從上級更強調(diào)群體或團隊，不強調(diào)成員的獨特性， 組織成員的工作及職位可以相互替換非正式組織具有以下特點： 自然或自發(fā)形成的， 一般無章程和確

15、定的權(quán)利、 義務(wù)組織成 員之間情趣、 愛好等相似， 彼此具有情感心理的需要 snake 組織內(nèi)成員一般都有自己的領(lǐng)袖 人物有不成文的無形規(guī)范， 規(guī)范和約束成員的行為， 調(diào)整內(nèi)部關(guān)系有較強的凝聚力和行 為一致性，成員之間自覺進行相互幫助，但容易出現(xiàn)“抱團”現(xiàn)象，出現(xiàn)自衛(wèi)性和排他性 組織內(nèi)部信息交流和傳遞具有渠道流暢，傳遞快的特點，并常帶有感情色彩 直線型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點 優(yōu)點： 組織關(guān)系簡明， 各部門目標明確， 能為評價各部門或個人對組織目標的貢獻提供方便 缺點： 組織結(jié)構(gòu)較簡單， 不適用于較大規(guī)模、 業(yè)務(wù)復(fù)雜的組織。此結(jié)構(gòu)權(quán)力高度集中于最高 領(lǐng)導(dǎo)人，有造成掌權(quán)者主觀專斷、濫用權(quán)力的傾向 職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)

16、缺點 優(yōu)點：管理分工較細，能充分發(fā)揮職能部門專業(yè)管理作用，減輕上層管理者的負擔 缺點： 多頭領(lǐng)導(dǎo)， 不利于組織統(tǒng)一指揮； 更職能部門間橫向聯(lián)系不夠； 當環(huán)境變化時適應(yīng)性有一定 的局限。實際工作中純粹的此類型結(jié)構(gòu)較少直線 -職能參謀型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點 優(yōu)點：既可以統(tǒng)一指揮，嚴格責任制，又可根據(jù)分工和授權(quán)程度，發(fā)揮職能人員的作用 正式溝通與非正式溝通區(qū)別（優(yōu)缺點） 正式溝通優(yōu)點：溝通效果好，溝通信息具有權(quán)威性，約束力強，重要的消息和文件的傳達， 組織的決策等， 一般都采取這種方式缺點： 依靠組織程序?qū)訉觽鬟f， 溝通速度慢，也存在著信息失真或扭曲的可能 非正式溝通優(yōu)點：形式靈活，直接明了，速度快，省略許多

17、繁瑣的程序，容易及時了解到正 式溝通難以獲得的信息， 真實地反映員工的思想、 態(tài)度和動機， 促進團體中良好人際關(guān)系的 建立，對管理決策起重要作用 缺點： 非正式溝通難以控制， 傳遞的信息不確切， 容易失真， 被曲解，并有可能促進小集團和小圈子的建立，影響員工關(guān)系的穩(wěn)定和團體的凝聚力。 建設(shè)性沖突和非建設(shè)性沖突的區(qū)別（二者特點） 建設(shè)性沖突的特點： 沖突雙方有共同目標， 有解決現(xiàn)有問題的意愿， 爭論的目的是為了尋 求較好的解決問題沖突以問題為中心展開爭論， 沖突雙方愿意了解對方的觀點爭論過程 中相互信息交流不斷增加 非建設(shè)性沖突特點： 爭論不再圍繞解決問題展開， 人身攻擊的現(xiàn)象時常發(fā)生， 雙方極

18、為關(guān) 注自己的觀點是否取勝雙方不愿聽取對方意見， 千方百計陳述自己的理由互相交換意見 情況不斷減少，以至于完全停止 試述權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力區(qū)別（構(gòu)成因素和特點） 權(quán)力性影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者運用上級授予的權(quán)力強制下屬服從的一種能力。 這種被外界賦予領(lǐng) 導(dǎo)者的影響力對被領(lǐng)導(dǎo)者具有強迫性和不可抗拒性。 這種影響力由職位因素、 傳統(tǒng)因素、 資 歷因素構(gòu)成。權(quán)力性影響力的核心是權(quán)力的擁有， 其特點是： 對他人的影響帶有強制性，以 外推力的形式發(fā)揮作用； 在這種影響力作用下， 被影響者的心理與行為主要表現(xiàn)為被動服從。 因此，權(quán)力性影響力對下屬的心理和行為的影響是一種外在因素，其影響程度是有限的。 非權(quán)力性影響力是指由領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)和現(xiàn)實行為形成的自然性影響力。它既沒有正式規(guī) 定，也沒有合法權(quán)力形式的命令與服從的約束力。 這種影響力由品格因素、 能力因素、 知識 因素、 感情因素構(gòu)成。非權(quán)