案例分析報告怎么寫

1、案例分析 報告怎么寫篇一：案例分析 報告范文 樣式社會實踐報告教育層次（本科或 ?？疲罕究茖嵺`報告題目：關(guān)于副 職干部過多過濫問題 的案例調(diào)查報 告分校（站、點）：南匯分校姓名：學(xué)號：年級：專業(yè)：指導(dǎo)教師：日期： 年月 日提綱一、案例概要（一）案例來源（二）案例內(nèi)容概要二、案例分析及 對策（一）案例中 發(fā)現(xiàn)的問題（二）行政管理學(xué)理論依據(jù)（三）解決 問題的對策三、分析的 結(jié)論及其推 論（一） 結(jié)論（二）理 論及實踐推論（三）感想內(nèi)容摘要為了適應(yīng)現(xiàn)實 及發(fā)展的需要，我 們設(shè)置了大量的行政副 職，但在 實際的行政活 動及效果中我們卻發(fā)現(xiàn)由此而來的很多 問題。比如機(jī)構(gòu)臃 腫、分工不明、效率低下；副

2、職之間、正副職之間關(guān)系復(fù) 雜，內(nèi)耗 嚴(yán)重；行政 層級過 多，管理成本 過大；副 職職責(zé) 不清，角色不明等等，集中表 現(xiàn)為副職的設(shè)置過多過濫。必 須遏制 “副 職過多”現(xiàn)象。其中有三件事情非做不可：一是減事，基 層常常抱怨 “上面千條 線，下面一根 針 ”，并非沒有道理。所以，減事是減人的前提，政府不 該管的事一定要放開，形式主 義的事一定要清理，唯有 這樣，那些忙而無用的 崗位才能退出。二是減支出，公共 財政預(yù)算的 “錢袋子 ”管住了，吃 財政飯的副職“帽子 ”才會減少。三是 暢出口，干部能上不能下，仍是當(dāng)前一大突出問題，不出格、不到齡、不惹事，就難以通暢地退出 領(lǐng)導(dǎo)崗 位。在 “官本位 ”的

3、思 維主導(dǎo)下，干部出口很難拓寬。當(dāng)務(wù)之急，是要 實行嚴(yán)格的干部任期制，屆期滿了必須退出崗位。關(guān)于副 職干部過多過濫問題 的案例調(diào)查報 告一、案例概要（一）案例來源關(guān)于副 職干部過多過濫問題 案例來自于半月談（內(nèi)部版） 2009 年第 2 期。（二）案例內(nèi)容概要最近，在 陸續(xù)召開的地方 “兩會 ”上，副 職過多的問題也再次成 為代表委員的議論話題 。一些地方配 備的副市 長、副秘 書長等竟然超 過了兩位數(shù)?？陀^上說，領(lǐng)導(dǎo)干部的 職數(shù)配備有嚴(yán)格的規(guī)定。特 別是十七大前的新一 輪地方黨委政府 換屆中，中央 對地方黨委 “副書記 ”職數(shù)作出了減少的 統(tǒng)一規(guī)定。但是，在一些地方還是出現(xiàn)了副職干部過多、甚

4、至 過濫的問題，副秘 書長 10 多個，副 鎮(zhèn)長一大桌 還坐不下。其原因有三：一是減牌子難減人。一些地方啟動了大規(guī)模的撤 鄉(xiāng)并鎮(zhèn)工作，牌子好撤，但官 員難消化，所以只能都 擠在一個牌子下；二是增新人 難減老人，干部退出機(jī)制不 暢，導(dǎo)致干部走得少，來得多；三是掛 職干部 “身份需要 ”。 雖然掛職干部不占職數(shù)，但客 觀上還是多出了不少 帶有副職名頭的官員。二、案例分析及 對策（一）案例中 發(fā)現(xiàn)的問題第一，機(jī)構(gòu)臃 腫，人浮于事， 嚴(yán)重存在 “十羊九牧 ”，官多民少。 對于高層的領(lǐng)導(dǎo)來說，多幾個副 職的位子便于他 們控制下屬， 層層設(shè)人，領(lǐng)導(dǎo)不必躬身于 職工和群眾當(dāng)中；副 職多是導(dǎo)致病垢百出的主因，

5、如果一正一副或者不 設(shè)副職，豈不 “精壯 ”？副 職配多必然引起 權(quán)力均衡、利益均等、關(guān)系 協(xié)調(diào)等問題，最后歸結(jié)為 加重百姓 負(fù)擔(dān)。荀子曰 “士大夫眾 則國貧”。南宋的史 堯弼指出：冗 員多生曠職，無其事虛 設(shè)其官，無其功空食其祿，坐無事之人而食有限之祿，盡無窮之欲而有 窮之財。致使 財政入不敷出， 農(nóng)民負(fù)擔(dān)苦不堪言。第二，副 職過多，分工不明確，職能交叉，有利的事爭著辦，無利的事互相推諉，造成出勤不出力， 辦事效率低下。有人不無諷刺道：三分之一干，三分之一看，三分之一在搗蛋?，F(xiàn)實中副職之間互相扯皮 導(dǎo)致工作效率低下且從事一 線工作的人手 嚴(yán)重不足的例子卻屢 見不鮮。凡是副 職過多，冗 員過剩

6、的單位和部門，再有能力的一把手也 難調(diào)動 和發(fā)揮 廣大干群的積極性，最 終下場難逃 “為官一任，山河依舊，星星 還是那個星星，月亮 還是那個月亮”的結(jié)局。教人做事要精益求精，否 則，即使有一千只手也解決不了 問題。第三，官多必令出多 門，互相制肘，無所適從。副 職也都不是省油的燈， 為了一點 實權(quán)也是明爭暗斗，正 職整天疲于平衡關(guān)系， 權(quán)力要平衡，待遇要均分，利益要均 攤，不能有 絲毫的偏心和 馬虎大意。否 則，矛盾不斷，小事 難辦，大事叫你出亂。醉翁之意不在酒，在于“權(quán) ”力之乎也， 權(quán)是角逐的最 終目的。多位子可以便于他 們平衡關(guān)系，你塞一個人，我也塞一個人，皆大 歡喜；多位子也有利于某些

7、有心搞腐 敗的領(lǐng)導(dǎo)批發(fā)官帽，坐地收 錢。當(dāng)然，還有重要的一條，因 為多設(shè)副職的位子產(chǎn)生的各種成本由國家埋 單，領(lǐng)導(dǎo)個人并不掏半文錢。（二 )行政管理學(xué)理 論依據(jù)第一，主體部分失靈，政府機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置的體制出 現(xiàn)問題 ，現(xiàn)在更多的是根據(jù)上級的好惡來設(shè)置官位的多寡。管 組織人事干部任免 編制部門沒有決策 權(quán)，不管 編制的手里握著使用權(quán)。編 制都是行政一把手擔(dān)任機(jī)構(gòu) 編制委員會主任；可是提拔使用干部的決定 權(quán)卻在黨委部門的一把手； 這樣自然會造成管事者 說了不算，不管事者 說了絕對管用。有 時再加上文件規(guī)定有彈性，諸如可配副 職若干和可適當(dāng)增配副 職，無形告之副 職配置可隨意性，久而久之，副 職便失

8、去了限制；像副秘 書長任用程序 簡單，又無需人大部 門通過，更 為副職泛濫開了綠燈。第二，作 為監(jiān)管人事任免和具有 選舉權(quán) 的人大和人大代表，有 時為了一團(tuán)和氣和怕得罪黨委政府，放棄 監(jiān)督權(quán)和主張權(quán)，褻瀆了人民賦予的職責(zé)和權(quán)力。副職的多而 濫增加了國家的運行成本，而 這些成本最 終要轉(zhuǎn)嫁到納稅人的 頭上，加重他 們的負(fù)擔(dān)。社會上 現(xiàn)在都質(zhì)疑大量超 員的副市 長、副縣長、副鄉(xiāng)長是怎么能通 過人大被任命的。附件器官失效也 應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，不能一推了之。 監(jiān)督者不主 張自已的 權(quán)力，就必然 導(dǎo)致有權(quán)力的人 濫用權(quán)力。第三，官本位是我國舊體制 帶來的老病，只要沒有 “新藥 ”對 癥下藥，很容易舊病復(fù) 發(fā)。

9、比如特權(quán)思想和官官相 護(hù)等，一旦 發(fā)作就像流行瘟疫一 樣迅速蔓延。身體多病最容易被 細(xì)菌乘虛而入，是 貪官腐敗的絕佳時機(jī)，收了人家的 錢不提撥人家怕被 “撕票 ”， 違規(guī)提拔又怕出問題，只好 給人搞個容易的 “肥缺 ”（副 職），多一個少一個都無所 謂，最起 碼不會踩紅線犯錯誤。（三）解決 問題的對策第一，制度管人，法律治事，真正 讓法律使想犯 錯誤的人不敢犯 錯，讓制度使有機(jī)會犯 錯的人犯不了 錯，讓正義使有機(jī)會犯 錯的人不愿犯 錯，讓道德使犯了 錯的人自已 認(rèn)錯 ，讓良心使犯了 錯的人感到 懺悔和自 責(zé)。用法律和制度去 約束手中的 權(quán)力，改 變權(quán)大于法，人管制度的本末倒置的 現(xiàn)象，科學(xué) 設(shè)

10、置機(jī)構(gòu) 編制數(shù)額，精兵 簡政，不因事 設(shè)廟，因事 設(shè)人，建立高效的干部 隊伍。第二， 尋求良方，深化人事干部制度改革，標(biāo)本兼治。 對非法設(shè)置的機(jī)構(gòu)和副 職一律砍掉，新提撥副職采取競爭上崗，公平 競爭，能者上庸者下。公生明，廉生威，只有公開用人條件，公開缺位 職數(shù)，公開 選撥程序，公開公平 競爭，公篇二：案例分析 報告案例分析 報告姓名：尚冰清學(xué)號：1163810308一、 背景介 紹從 80 年代中期開始，依托機(jī)制上的 優(yōu)勢， 90 年代以后，大型國有 銅加工企 業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困 難重重，幾乎全面 虧損。而 鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派 興旺。偉業(yè)集團(tuán)正式抓住了 這一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的大好

11、 時期迅速 發(fā)展起來的。 偉業(yè)集團(tuán)公司成立于 1983 年。15 年后， 該廠已發(fā)展成為一個擁有 16 億資產(chǎn)，下屬 9 家境內(nèi)獨 資或控股子公司、 4 家境外獨資公司的大型 綜合性銅冶煉力加工的企 業(yè)集團(tuán)。偉業(yè)集團(tuán)創(chuàng)業(yè) 15 年來，已 發(fā)展成為一家以 銅冶煉加工為主體，多行 業(yè)并存，集科、工、 貿(mào)服務(wù)于一體的大型跨國集 團(tuán) 。1997年下半年，公司全面 導(dǎo)入 CIS，開始推行企 業(yè)文化戰(zhàn)略。目前公司正在 實施低成本 擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān) 聯(lián)企業(yè)，按計劃將在 5 年內(nèi)成 為中國銅業(yè)的霸主。 發(fā)展前途一片光明。然而看似 順利的發(fā)展前景下，潛在的危機(jī)卻在不斷的靠近。作 為董事長的古月隱約

12、 感到公司似乎已 處在某種生死攸關(guān)的膻 變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心 應(yīng)手，經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的楊教授。二、 主要問題及分析1、集權(quán)與分權(quán)的問題古董職位復(fù)雜，作為董事長的同時，還兼總經(jīng)理、二 級公司控股董事 長和二級控股公司法人代表等 職。古董 覺得自己太累了，每天 簽審公司上下 報賬的財務(wù)票據(jù)就要花 2 個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板， 總有做不完的事。他平均每天只睡 3 個小時，最近就有兩次 暈倒在辦公室，再 這樣于下去肯定不行。而 對于分權(quán)，古董經(jīng)過慘痛的教 訓(xùn)后，不敢建立分 權(quán)的機(jī)構(gòu)。 分析： 集權(quán)是指決策 權(quán)在組織系統(tǒng)中

13、較高層次的一定程度的集中；與此相 對應(yīng)，分權(quán)是指決策 權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理 層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相 對的概念。 絕對的集權(quán)意味著 組織中的全部 權(quán)力集中在一個主管手中， 組織活動的所有決策均由主管作出，沒有任何中 層管理機(jī)構(gòu)。而 絕對的分權(quán)則意味著全部 權(quán)力分散在各個管理部 門，沒有任何集中的 權(quán)力。無 論是絕對的集權(quán)還是絕對的分權(quán)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中都是不可能存在的。所以，在 現(xiàn)實社會中的 組織，我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些 權(quán)力宜于集中，哪些 權(quán)力宜于分散，在什么 樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何 時又需要較多的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有其 優(yōu)缺點，企 業(yè)應(yīng)充分

14、了解。首先，集 權(quán)制的優(yōu)點在于政令 統(tǒng)一， 標(biāo)準(zhǔn)一致，能 夠統(tǒng)籌全局，兼 顧其他，指 揮方便，令行禁止，有利于集中力量，攻克 難關(guān)。集 權(quán)制的缺點在于 彈性與靈活性差，缺乏 應(yīng)變能力，不能因 時因地因人制宜，不利于 發(fā)展個性與特色，也不太容易 顧及一些特殊情況，不能充分 調(diào)動下級領(lǐng)導(dǎo) 機(jī)關(guān)與 領(lǐng)導(dǎo)者的積極性與 創(chuàng)造性，有 時甚至?xí)斐晒倭胖?義與獨斷 專行等弊端。而分權(quán)制的優(yōu)點在于由于下 級領(lǐng)導(dǎo) 機(jī)關(guān)與 領(lǐng)導(dǎo)者可以在自己的管 轄范圍內(nèi)獨立自主的工作，因此能 夠集思廣益，充分 發(fā)揮下級領(lǐng)導(dǎo) 機(jī)關(guān)與 領(lǐng)導(dǎo)者的主 觀能動性，做到從 實際出發(fā)，具體問題具體分析，從而因 時因地制宜地制定具有自身特色的方

15、 針與政策等，以利于充分利用并發(fā)揮下級與地方的特色與 優(yōu)勢。 對整個國家或者 組織而言， 則不易產(chǎn)生獨斷專行等現(xiàn)象。分 權(quán)制的缺點在于 難以堅持政令 統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，容易造成各自 為政，使組織 中各個層級的矛盾與沖突 難以協(xié)調(diào)，也容易造成分散主 義、地方主 義與本位主 義等現(xiàn)象，不利于維護(hù)國家與社會的整體利益。在案例中，古董主要 傾向于集 權(quán)的機(jī)制。然而企 業(yè)規(guī)模過大，過度的集 權(quán)并不能適 應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展。因此，古董必 須將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實施能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的機(jī)制，同 時解決困擾自己的問題。2、決策 風(fēng)險的問題決策是 為了實現(xiàn)特定的目 標(biāo) , 根據(jù)客 觀的可能性 , 在占有一定信息和 經(jīng)驗的

16、基礎(chǔ)上 , 借助一定的工具、技巧和方法 , 對影響目 標(biāo)實現(xiàn)的諸因素進(jìn)行分析、 計算和判斷 選優(yōu)后 , 對未來行動作出決定。古董由于沒有學(xué) 習(xí)過管理學(xué)， 對于決策 問題，他非?？?惱。分析：決策的 風(fēng)險是普遍存在的，因此管理者必須掌握正確的決策方法。1）確定決策目 標(biāo)。決策目 標(biāo)是指在一定外部 環(huán)境和內(nèi)部 環(huán)境條件下，在市 場調(diào)查 和研究的基礎(chǔ)上所預(yù)測達(dá)到的 結(jié)果。決策目 標(biāo)是根據(jù)所要解決的 問題來確定的，因此，必 須把握住所要解決 問題的要害。只有明確了決策目 標(biāo)，才能避免決策的失 誤。2）擬定備選方案。決策目 標(biāo)確定以后，就 應(yīng)擬定達(dá)到目 標(biāo)的各種 備選方案。 擬定備選方案，第一步是分析和

17、研究目 標(biāo)實現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件， 積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運 動趨勢 和發(fā)展?fàn)顩r；第二步是在此基 礎(chǔ)上，將外部 環(huán)境各不利因素和有利因素、內(nèi)部 業(yè)務(wù)活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計進(jìn)行排列組合，擬定出實現(xiàn)目標(biāo)的方案；第三步是將 這些方案同目 標(biāo)要求進(jìn)行粗略的分析對比，權(quán)衡利弊，從中 選擇出若干個利多弊少的可行方案，供 進(jìn)一步評估和抉擇。3）評價備選方案。 備選方案擬定以后，隨之便是 對備選 方案進(jìn)行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)是看哪一個方案最有利于達(dá)到?jīng)Q策目 標(biāo)。評 價的方法通常有三種：即 經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法和試驗法。4）選擇方案。 選擇方案就是 對各

18、種備選方案進(jìn)行總體權(quán)衡后，由決策者挑 選一個最好的方案。5）執(zhí)行方案。任何方案只有真切的得到 實施后才有其 實際的意義，執(zhí)行方案是決策的落腳點。6）回饋評估方案。通 過對決策的追蹤， 檢查和評價，可以 發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行的偏差，以便采取措施 對決策進(jìn)行控制。3、控制的 問題員工提不起精神努力工作，大家似乎都在應(yīng)付，公司的前途渺茫。古董感覺公司在全面地腐化墮落。更糟的是，他控制不了局面，在 這個龐大的公司面前竟 顯得那么虛弱和無能 為力。分析： 為了達(dá)到有效的控制目標(biāo)，管理者必 須做到：1、采用 積極而有效的控制 藝術(shù) ?？刂剖巧?級主管部 門對下級工作的控制。上 級在下級心目中的形象、工作能力等直接

19、影響到下 級對控制的 態(tài)度與看法，因而必 須注意控制 藝術(shù)。2、不帶偏見的人際關(guān)系控制 態(tài)度與做法。在控制 過程中，一定要 堅持客觀公平而不能 帶有偏見。3、利用 實施控制。在企 業(yè)的諸多人際關(guān)系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學(xué)與 戰(zhàn)友等自 發(fā)形成的良好關(guān)系。因此，要 實施有效控制就要注意利用 這種關(guān)系。4、鼓勵成 員參與制定目 標(biāo)。通過參與，一方面他了解到制定 這一目標(biāo)的必要性，因而在態(tài)度上容易 產(chǎn)生認(rèn)同感，另一方面作 為自己制定的目 標(biāo)，他必然會努力去 實現(xiàn)它并接受 監(jiān)督與控制。5、運用 “事實控制 ”。在制定 糾正措施 時，必須根據(jù)偏差及其 產(chǎn)生的后果的 實際情況進(jìn)行分析， 堅持從實

20、際出發(fā)。 三、具體案例 問題解答1、你對古董 “買 斷功績 ”的做法如何 評價？請你幫助制 訂企業(yè)新型的激勵機(jī)制。我認(rèn)為古董的 “買斷功 績 ”的做法是不合理的。在案例中我 們可以看到古董 對于公司工作 5 年以上的 員工逐一 論功行賞，根據(jù)工 齡、職位、和 貢獻(xiàn)大小，一次性 買斷功績。按照古董的這種做法，利益和 獎賞最多的肯定是跟隨古董創(chuàng)業(yè)的元老 們，其次到工 齡較長 的員工們，但這對于新進(jìn)員工來說，是非常不合理的。新老 員工同樣為公司做事，可是最后的 結(jié)果是老員工得到了 獎勵，而新 員工卻因為工齡等限制條件沒有 獎勵，種制度降低了新 員工對工作的積極性。其次，在 這種制度下會滋生老 員工對

21、動作的懶散和腐敗的滋生。我認(rèn)為企業(yè)的激勵機(jī)制 應(yīng)該將質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指運用物 質(zhì)的手段使受 勵者得到物 質(zhì)上的滿足，從而 進(jìn)一步調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。它的出 發(fā)點是關(guān)心群眾的切身利益，不斷 滿足人們?nèi)找嬖?長的物質(zhì)文化生活的需要。企 業(yè)可以通 過提供員工工資、獎金等，通 過滿足物質(zhì)要求，激 發(fā)其努力生 產(chǎn)、工作的 動機(jī)。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，企業(yè)可以通 過向員工授權(quán)、對他們的工作 績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會， 實行靈活多 樣的彈性工作 時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路。2、你認(rèn)為古董應(yīng)如

22、何進(jìn)行分權(quán)？請你幫助公司 設(shè)置出科學(xué)的決策制定。集權(quán)分權(quán)的優(yōu)缺點分析 見上問題分析。案例中，古董由于以前的種種分權(quán)帶來的慘痛教 訓(xùn)而對分權(quán)產(chǎn)生了極大的反感。但是 現(xiàn)在集權(quán)導(dǎo)致古董自身 過度勞累，而且 嚴(yán)重影響企 業(yè)的辦事效率，又不得不 對權(quán)力進(jìn)行下放。在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，管理者一定要認(rèn)識到分權(quán)的重要性。古董 應(yīng)該將部分 權(quán)力下放，使自己從 過分忙碌的工作生活中解脫出來，從而更好的解決自己的本 職工作。有效的分 權(quán)必須掌握以下原 則：（ 1）重要性原 則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基 礎(chǔ)上。古董要敢于把一些重要的 權(quán)力或職權(quán)放下去，使下 級充分認(rèn)識到上級的信任和管理工作的重要性，把具體任 務(wù)落

23、到實處。（ 2）適度原 則 。組織 授權(quán)還必須建立在效率的基 礎(chǔ)上，古董在授 權(quán)的同時要根據(jù)任 務(wù)的重要性而決定授 權(quán)的度。（ 3）權(quán)責(zé)一致原則 。古董在授 權(quán)的同時，必須向托付人明確所授任 務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否 則，被托付人要么可能會 濫用職權(quán)導(dǎo) 致形式注意，要么會 對任務(wù)無所適從，造成工作失 誤。3、如果你是咨 詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效的解決三大 難題？1、集權(quán)與分權(quán)的問題解決： 結(jié)合上文的分析，我 認(rèn)為古董應(yīng)該大膽而適度的放 權(quán)，選擇自己信任的人作 為授權(quán)對象。但是授 權(quán)要適度，重要性大的決策 還是要親自審閱，而文中提到的公司采 購人員的差旅 費則不需要古董 進(jìn)

24、行報銷工作。2、決策 風(fēng)險的風(fēng)險問題 解決： 這與組織的權(quán)力機(jī)制密不可分。適度的分權(quán)機(jī)制能 夠使更多的工作人 員參與決策的 過程，從而降低決策的失 誤，提供決策的正確性，降低決策的 風(fēng)險。組織應(yīng)當(dāng)鼓勵決策的相關(guān)工作人 員參與決策，尤其是 對決策內(nèi)容有具體了解的相關(guān)人員，他們更能注意到一些 細(xì)節(jié)問題 。3、控制的 問題解決：有效的控制機(jī)制是將激勵機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制相 結(jié)合。激勵機(jī)制可以提供員工的工作 滿意度，充分 調(diào)動員工的工作 熱情與工作參與，從而使 員工努力工作以 實現(xiàn)工作目 標(biāo)。在激烈的市 場競爭中，企 業(yè)執(zhí)行力將決定企 業(yè)的興衰成敗，科學(xué)完善的 規(guī)章制度和 質(zhì)量管理體系是企 業(yè)高效運行的基

25、礎(chǔ)，加強(qiáng)監(jiān)督管理是保 證企業(yè)執(zhí)行力有效推行的重要手段。因此，企 業(yè)必須要強(qiáng)化監(jiān)督，健全 規(guī)章制度，提升企 業(yè)執(zhí)行力設(shè)立嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制是必不可少的。企 業(yè)的監(jiān)督機(jī)制必 須要公正公平， 對每個員工不偏袒，一方面制 約員工努力工作，另一方面通 過公平，鼓勵 員工努力工作。篇三：案例分析 報告案例分析 報告 從細(xì)微之處避免收 費員崗 上操作工作失 誤一、 案例回 顧2016 年 2 月 25 日 6 時 30 分，一輛車牌號為鄂 E24325 的貨車駛 入曉關(guān)管理所出口 8# 道，當(dāng)班收 費員從司機(jī)手中接 過通行卡，按照正常操作流程確 認(rèn)車輛軸 重、車型、 車種、車牌信息無 誤后，刷卡未果。收 費員和班長隨即發(fā)現(xiàn)該 通行卡 為重慶高速車輛通行卡，就問司機(jī)上站 時是否領(lǐng)卡，這時司機(jī)從 駕駛室拿出另外一 張湖北高速 車輛 通行卡遞給 收費員 ，收費員接卡過程中，司機(jī) 說在路上撿了一張通行卡，但司機(jī)個人也