2013年5月最新企業(yè)人力資源管理師（三級）重點總結

1、第一章 人力資源規(guī)劃簡答題：一、簡述人力資源規(guī)劃的內容。1、戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。2、組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。3、制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。4、人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現狀分析、

2、企業(yè)定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。5、費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：在企業(yè)企業(yè)中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出

3、必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。作用：1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。3、工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5、工作崗位分析是工作崗位

4、評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。程序：（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、

5、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。三、簡述工作崗位設計的原則和方法。原則：1、明確任務目標的原則。2、合理分工協(xié)作的原則。3、責權利相對應的原則。方法：（一）傳統(tǒng)的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行

6、全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。包括：1、程序分析。2、動作研究。（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。（三）其他可以借鑒的方法，對企業(yè)的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法。四、簡述企業(yè)定員的作用、原則。作用：1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎。3、科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配的主要

7、依據。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。原則：（一）定員必須以企業(yè)生產經營目標為依據。（二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。1、產品方案設計要科學。2、提供兼職。3、工作應有明確的分工和職責劃分。（三）各類人員的比例關系要協(xié)調企業(yè)內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。（四）要做到人盡其才，人事相宜。（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。（六）定員標準應適時修訂。五、說明企業(yè)定員的基本方法。（一）按勞動效率定員是根據生產任務和工人

8、的勞動效率、出勤率來計算定員人數。（二）按設備定員是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。（三）按崗位定員是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。（四）按比例定員按照與企業(yè)員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。（五）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員主要適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。六、介紹企業(yè)定員的新方法。（一）運用數理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員。（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫(yī)務人員人數。（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。（四）零基定員法。七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。特點：（一）企

9、業(yè)人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。1、錄用。2、保持。3、發(fā)展。4、考評。5、調整。（二）企業(yè)人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。構成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規(guī)劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規(guī)定；工作崗位分析與評價工作的規(guī)定；崗位設置和人員費用預算的規(guī)定；對內對外人員招聘的規(guī)定；員工績效管理的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定；勞動保護用品與安全事故處理的規(guī)定；職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動保

10、護與計劃生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定；員工差旅費管理規(guī)定；員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化建議的規(guī)定；員工越級投訴的規(guī)定；員工滿意度調查的規(guī)定等。八、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。原則：（一）共同發(fā)展原則（二）適合企業(yè)特點（三）學習與創(chuàng)新并重（四）符合法律規(guī)定（五）與集體合同協(xié)調一致（六）保持動態(tài)性要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；（4）注重系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（一）提出人力資源管理制度草案（二）廣泛征求意見，認真組織討論。（三）逐步修改調整、充實完善。九、簡述人力資源

11、費用審核的方法與程序。方法：在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。程序：在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是

12、否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持?？傊べY項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。作用：1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途

13、徑。3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：1、制定控制標準；2、人力資源費用支出控制的實施；3、差異的處理第二章 人員招聘與配置簡答題：一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。渠道：內部招募：（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。外部招募：（一）發(fā)布廣告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽談會；3、獵頭公司。（三）校園招聘；（四）網絡招聘；（五）熟人推薦。特點：內部招募：1、準確性高；2、適應較快；3、激勵性強；4、費用較低；5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；6、容易抑制創(chuàng)新。外部招募：1、帶來新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；

14、3、樹立形象的作用；4、篩選難度大，時間長；5、進入角色慢；6、招募成本大；7、決策風險大；8、影響內部員工的積極性。二、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？方法：一、篩選簡歷的方法（一）分析簡歷結構；（二）審察簡歷的客觀內容；（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；（四）審查簡歷中的邏輯性；（五）對簡歷的整體印象。二、篩選申請表的方法（一）判斷應聘者的態(tài)度；（二）關注與職業(yè)相關的問題；（三）注明可疑之處。三、簡述面試的基本步驟。（一）面試前的準備階段；（二）面試開始階段；（三）正式面試階段；（四）結束面試階段；（五）面試評價階段。四、簡述面試的技巧。（一）開放式提問；（二）封閉式提問；（三）清單

15、式提問；（四）假設式提問；（五）重復式提問；（六）確認式提問；（七）舉例式提問。五、簡述心理測驗的分類。一、人格測試；二、興趣測試；三、能力測試；1、普通能力傾向測試；2、特殊職業(yè)能力測試；3、心理運動機能測試。四、情境模擬測試法；1、語言表達能力測試；2、組織能力測試；3、事務處理能力測試。六、簡述情景模擬法的分類。1、語言表達能力測試；2、組織能力測試；3、事務處理能力測試。七、簡述員工錄用決策策略的分類。一、多重淘汰式；二、補償式；三、結合式。八、簡述如何進行員工招聘的評估。一、成本效益評估：（一）招聘成本；（二）成本效用評估；（三）招聘收益成本比。二、數量與質量評估：（一）數量評估；（

16、二）質量評估。三、信度與效度評估：（一）信度評估；（二）效度評估。九、簡述勞動分工的內容與原則。內容：1、職能分工；2、專業(yè)（工種）分工；3、技術分工。原則：1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；2、把不同的工藝階段和工種分開；3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；4、把基本工作和輔助工作分開；5、把技術高低不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。十、簡述勞動協(xié)作的內容、要求與形式。內容：企業(yè)的勞動協(xié)作除了要安排好最基層的班組、作業(yè)組的組織之外，還應當搞好車間一級的協(xié)作。要求：1、盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內

17、容作出嚴格的規(guī)定。2、實行經濟合同制。3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現。形式：簡單協(xié)作和復雜協(xié)作十一、簡述員工配置的方法。以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；以雙向選擇為標準進行配置。十二、簡述“5S”活動的內涵。1、整理。改善和增加作業(yè)面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風，提高工作情緒。2、整頓。對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所

18、需之物，以最簡捷的流程完成作業(yè)。3、清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。4、清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。5、素養(yǎng)。即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，嚴格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。十三、簡述勞動環(huán)境優(yōu)化內容。（一）照明與色彩；（二）噪聲；（三）溫度和濕度；（四）綠化。十四、簡述勞動輪班的組織形式。（一）兩班制；（二）三班制；1、間斷性三班制；2、連續(xù)性三班制（三）四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班輪休制。十五、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。四班三運轉：也叫四三制，其輪休制是以八天為

19、一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環(huán)期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業(yè)采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。十六、簡述勞務外派與引進的程序。1、個人填寫勞務人員申請表，進行

20、預約登記。2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。3、外派公司與雇主簽訂勞務合同，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函。4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料。5、勞務人員接受出境培訓。6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行健康證明書預防接種證書。7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)。十七、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：（一）外派勞務項目的審查；（二）外派勞務人員的挑選；（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（一）聘用外國人的審批；1、擬用的外國人履歷證明；2、聘用意向書；3、擬聘用外國人原因的報告；4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；5

21、、擬聘用外國人健康狀況證明；6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。（二）聘用外國人就業(yè)的基本條件；1、年滿18周歲，身體健康；2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經歷；3、無犯罪記錄；4、有確定的聘用單位；5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。（三）入境后的工作。1、申請就業(yè)證；2、申請居留證。第三章 培訓與開發(fā)1、如何進行培訓需求信息的收集與整理？選用的方法和工具培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。培訓需求信息的方法：（1）面談法；（2）重點

22、團隊分析法；（3）工作任務分析法；（4）觀察法；（5）調查問卷。培訓需求信息的工具：（1）培訓需求概況信息調查工具；（2）態(tài)度、知識和技能需求信息調查工具；（3）課程選擇式調查工具；（4）外部培訓機構或培訓經銷商、服務商調查工具。2、需求分析的基本工作程序（一）做好培訓前期的準備工作。1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持密切聯(lián)系；3、向主管領導反映情況；4、準備培訓需求調查。（二）制定培訓需求調查計劃。包括1、培訓需求調查工作的行動計劃；2、確定培訓需求調查工作的目標；3、選擇合適的培訓需求調查工作；4、確定培訓需求調查的內容。（三）實施培訓需求調查工作。1、提出培訓需求動議或愿望。2、

23、調查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓需求；4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。（四）1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；2、對培訓需求進行分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告。3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。1)發(fā)現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。2)預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。3)需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括

24、分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。4、培訓規(guī)劃的主要內容。1、培訓項目的確定；2、培訓內容的開發(fā)；3、實施過程的設計；4、評估手段的選擇；5、培訓資源的籌備；6、培訓成本的預算。5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。1)培訓需求分析。需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。方法的確定依賴于對于整個工作中“哪些工作領域是最重要的”和“哪種培種效果最好”的判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數據。我們要盡可能客觀地收集和分析數據，并在此基礎上決定是否真正地需要培訓。2)工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的

25、介紹等間接資料，等等。有些方法注意熟練工的外顯行為，有些方法則注意熟練工進行工作時的精神活動。當工作說明根據實證數據來決定培訓目的與什么相關，與什么不相關時，它才是最可靠的。因此要盡可能搜集客觀的、全面的數據。3)任務分析。一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。兩種方法中，設計者既可靠主觀定性分析，又可靠客觀定量分析。究竟采用哪種方式，工由費用、時間等因素來決定。4)排序。通常，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排

26、序的基本依據?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素，排序就能完成。5)陳述目標。設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。目標越精確、細致，設計者就越易于進行下面的活動。6)設計測驗?！皽y試學”是心理學中一門比較成熟的分支學科，有關編制測驗的技術也相當先進并廣為人知，這些都可在設計測驗時進行應用。7)制定培訓策略。設計者回顧前面幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。任務說明、目標陳述和設計測驗的結果規(guī)定了工作要求的類型；任務分析的結果規(guī)定了基于工作要求的學習目標；受訓者分析的結果明確那些可能影響受訓者達到培訓目標的因素；排序的結果明確了實現所有目標的最優(yōu)次序排列。培訓策略就要適應這些條件，

27、最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。8)設計培訓內容。通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現這些細節(jié)。9)實驗。實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和直正的培訓一樣。實驗數據的收集要全面、真實、準確。也可以在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結果加以比較分析。在實驗數據的統(tǒng)計分析中要充分照顧到來自學員方面的信息。學員關于培訓內容的難易程度、各部分內容的特點和問

28、題、培訓方法、培訓環(huán)境、教師，以及改進方式等方面的看法，一定要充分反映到培訓規(guī)劃的改進中去。6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。（一）前期準備工作。1、確認并通知參加培訓的學員；2、培訓后勤準備；3、確認培訓時間；4、相關資料的準備；5、確認理想的培訓師。（二）培訓實施階段。1、課前工作；2、培訓開始的介紹工作；3、培訓器材的維護、保管。（三）知識或技能的傳授。1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調；2、協(xié)助上課、休息時間的控制；3、做好上課記錄、攝影、錄像。（四）對學習進行回顧和評估。（五）培訓后的工作。1、向培訓師致謝；2、作問卷調查；3、頒發(fā)結業(yè)證書；4、清理、

29、檢查設備；5、培訓效果評估。7、培訓效果的信息種類及評估指標。1)培訓及時性信息。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。培訓也不能太提前，這樣可能在工作需要時再進行補充或強化培訓，否則會因受訓人忘記培訓內容而失去或削弱培訓的作用。2)培訓目的設定合理與否的信息。培訓目的的設定是否能真正滿足培訓需求。3)培訓內容設置方面的信息。培訓內容設置合理，就有可能達到培訓目的。4)教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的教材是否符合培訓的需求，能否達到培訓目的。5)教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓，是否了解受

30、訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分地接受培訓內容。6)培訓時間選定方面的信息。培訓時間選定的信息包括兩方面：一是培訓時機選擇是否得當；二是具體培訓時間的確定，這直接影響了受訓人員及教師的情緒，決定著培訓效果的好壞。7)培訓場地選定方面的信息。培訓場地要根據培訓具體內容而定，不同的培訓內容要選擇不同的培訓場所。8)受訓群體選擇方面的信息。受訓群體是根據受訓人員在素質、知識水平、經驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效果和受訓人員的接受能力來考慮。9)培訓形式選擇方面的信息。選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內

31、容，是否有更好的方法。10)培訓組織與管理方面的信息。指培訓的后勤保證、培訓的現場組織等方面的事宜。8、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。1)受訓者與培訓內容的相關性； 2)受訓者對培訓項目的認知程度；3)培訓內容； 4)培訓的進度和中間效果；5)培訓環(huán)境；6)培訓機構和培訓人員。（三）培訓效果評估。1)可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；2)受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3

32、)如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經營業(yè)績。（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。9、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。1)、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。2)、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工

33、作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。3)、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。4)、

34、態(tài)度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。5)、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。6)、其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。10、培訓制度的內容：各項培訓管理制度起草的要求和方法1)制定企業(yè)員工培訓制度的依據； 2)實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；3)企業(yè)員工培訓制度實施辦法； 4)企業(yè)培訓制度的核準與施行；5)企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。各項培訓管理制度起草的要求和方法（一）、培訓服務制度條款1)、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人

35、和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；（3）培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。2)、協(xié)議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經理還是培訓組

36、織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發(fā)放證書等）；（9）考核結果的使用。（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲

37、對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業(yè)根據勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。起草培訓制度草案：1、依據；2、目的或宗旨；3、實施辦法；4、核準與施行（與公司相結合）；第四章 績效管理1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管

38、理程序的設計2、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。（1）準備階段。A.明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。B.根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。C.根據考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。D.對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（2）實施階段。A.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。B.收集信息并注意資料的積累。（3）考評階段。A.考評的準確性 B.考評的公正性 C.考評結果的反饋方式D.考評使用表格的再檢驗 E.考評方法的再審核。（4）總結階段。

39、1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。 2、各個單位主管應承擔的責任。3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。（5）應用開發(fā)階段。1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。 2、被考評者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。 4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施？1)座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。2)問卷調查法。有時為了

40、節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。3)查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。4)總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。4、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容區(qū)分：1、績效計劃面談。2、績效指

41、導面談。3、績效考評面談。4、績效總結面談。按具體過程及特點分：1、單向勸導式面試。2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。4、綜合式績效面談。為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。5、改進員工績效的具體程序和方法。（一）分析工作績效的差距與原因。1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。2、查明

42、產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。（二）制定改進工作績效的策略。1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調整策略。6、績效管理的考評類型和特點：類型： （1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：（1)按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。（2)以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。（3)按照員工的工作成果進行考評的方法，分生產能力衡量法、目標管理法。7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的

43、考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果

44、為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。（1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。（2)從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)、根據企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀

45、況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現。（3)績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。（4)為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方法，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。（5)企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有

46、實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。（6)為提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。第五章 薪酬管理1、某企業(yè)員工薪酬構成主要包括：崗位工資、月獎金、年終獎金。月獎的標準是根據崗位等級而定的，職級越高，獎金越多。月獎與考核不掛構，實際上是工資的補充。年底獎金：管理部門如財務部的年底獎金是年底雙薪，業(yè)務部門的獎金是按部門業(yè)績提成的，但有時不能兌現。業(yè)務部門員工的獎金是背靠背的，由部門經理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據，由于原有的方案存在許多問題，現在要重新調整薪酬分配方案，請制定一個合理的薪酬分配原則。2、某企業(yè)銷售部的一句司機，是位老員工，有

47、十幾年工齡。由于企業(yè)原來薪酬分配制度的不合理，造成該員工的收入遠遠高于市場上該崗位的薪酬水平，這次企業(yè)進行薪酬調整，按工作崗位評價結果確定崗位工資，司機崗的工資也按市場價來確定，在薪酬測算時，怎樣處理該司機的薪酬？3、工作崗位評價的原則、功能、步驟工作崗位評價的原則： 系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu)化原則。崗位評價的功能： 1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在

48、企業(yè)單位中處的地位和作用。4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的步驟： 1、按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。2、收集有關崗位的信息。 3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發(fā)現問題，及時糾正。8、全面落實評價計劃，逐步實施，。9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。10、對工作崗

49、位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。4、工作崗位的評價要素的分類：及工作崗位評價指標的構成分類：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、極次要因素。工作崗位評價指標的構成：1、勞動責任要素；2、勞動技能要素；3、勞動強度要素；4、勞動環(huán)境要素；5、社會心理要素。5工作崗位評價要素和指標的基本原則：1、少而精的原則；2、界限清晰便于測量的原則；3、綜合性原則；4、可比性原則。6、工作崗位評價指標的分類標準，計分標準和權重標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗

50、要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩捣ê拖禂捣?。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通

51、常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。7、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。8、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。2、統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。9、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇

52、出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。10、分類法的步驟： （1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上； （4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。11、因素比較法的步驟； （1）獲取崗位信息； （2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（

53、9）使用崗位比較等級。12、評分法的步驟：2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。5、為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。13、人工成本的概念構成和影響情況。人工成本企業(yè)人工成本，也稱用人費，是指企業(yè)在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。人工成本的構成：從業(yè)人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本

54、的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。14、人工成本核算的意義、人工成本核算的程序和方法：通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指標。包括企業(yè)從業(yè)人員年平均人數、企業(yè)從業(yè)人員年人約工作時數、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）、企業(yè)增加值（純收入）、企業(yè)利潤總額、企業(yè)成本（費用）總額、企業(yè)人工成本總額等。企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數=（企業(yè)年制度工時+年加班工時-損

55、耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入 （2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本（二）核算人工成本投入產出指標1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業(yè)收入） =（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業(yè)收入）/員工人數） =薪酬水平 / 單位員工銷售收入（營業(yè)收入）2、勞動分配率勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）15、企業(yè)如何確定合理的人工成本？1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加價值的比率）計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分 =銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法