海外并購電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化的主要方式-2019年文檔

1、海外并購電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化的主要方式一、引言 經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域一體化的趨勢(shì)要求企業(yè)成為國(guó)際化的企 業(yè)。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的電信業(yè)， 其國(guó)際化的趨勢(shì)不可避 免。運(yùn)營(yíng)商作為電信行業(yè)的核心模塊， 在期間也擔(dān)負(fù)著重大責(zé)任 1 。隨著國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，大型運(yùn)營(yíng)商紛紛在世界各國(guó)建 立辦事處， 擁有其他運(yùn)營(yíng)商的股權(quán)并在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)； 打 破投融資的國(guó)家界限， 在更廣闊的平臺(tái)上進(jìn)行資本運(yùn)作； 多網(wǎng)絡(luò) 的融合和互聯(lián)互通，使電信服務(wù)跨越了國(guó)家和地域的界限 2 。電信行業(yè)具有自然壟斷的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)， 在己存在通信網(wǎng)絡(luò)的目 標(biāo)市場(chǎng)， 新進(jìn)入者很難建立自己的新網(wǎng)絡(luò)， 其經(jīng)濟(jì)代價(jià)和時(shí)間成 本太高，而且當(dāng)?shù)卣幢卦?/p>

2、許這樣的重復(fù)建設(shè)。因此，并購當(dāng) 地的通信運(yùn)營(yíng)商成為電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化戰(zhàn)略中的主要方式之一， 并隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化和市場(chǎng)開放程度的提高， 日漸成長(zhǎng)為國(guó) 際化戰(zhàn)略中的最佳進(jìn)入路徑。二、海外并購的概念 企業(yè)并購是兼并 (Merger) 和收購 (Acquisition) 兩者的合 稱，人們習(xí)慣于把兩者聯(lián)用為一個(gè)專業(yè)術(shù)語并購 (Merger and Acquisition ，縮寫為M&A。企業(yè)兼并是指兩家或更多的獨(dú)立企 業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)， 通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家 或更多的公司， 被吸收公司的資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)不再獨(dú)立存在。 企業(yè)收 購則指一家公司用現(xiàn)金、 債券或股票購買另一家公司的股票或資 產(chǎn)

3、，以獲得對(duì)該公司本身或資產(chǎn)實(shí)行控股權(quán)的行為， 而該公司的 法人地位并不消失。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)， 尤其是現(xiàn)代電信企業(yè)， 由于股權(quán)多元化趨勢(shì) 的快速發(fā)展， 通過股權(quán)和資產(chǎn)收購的方式逐漸成為企業(yè)并購、 跨 國(guó)企業(yè)并購的主要方式。電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化戰(zhàn)略途徑中的海外并購主要是指國(guó)際化 過程中的電信運(yùn)營(yíng)商通過海外并購的方式， 吸收目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的電 信運(yùn)營(yíng)商或獲得其控制權(quán)， 以達(dá)到進(jìn)入和控制目標(biāo)電信市場(chǎng)的行 為。三、海外并購的優(yōu)劣勢(shì)分析（一）海外并購的優(yōu)勢(shì)分析1規(guī)模經(jīng)濟(jì)正如前文所說， 電信行業(yè)的自然壟斷性， 導(dǎo)致國(guó)際化的電信 運(yùn)營(yíng)商在進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)過程中， 存在一定的忌憚。 直接的網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)，無論在經(jīng)濟(jì)上，還是時(shí)間上

4、的成本投入都太高，另外還有可 能導(dǎo)致當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府的雙重抵制。而通過海外并購的方式， 獲得當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商的控制權(quán)， 則能夠繞開當(dāng)?shù)卣拖鄳?yīng)的管制政 策，并能夠利用已有的網(wǎng)絡(luò)資源，避免過度投資，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)效益 最大化。2時(shí)間效益相比直接建網(wǎng)的長(zhǎng)期投資時(shí)間以及潛在涉及的牌照發(fā)放、 政 府管制等等干擾因素， 海外并購無疑是最直接而干脆的做法。 雖 然海外并購過程依然涉及調(diào)研、 談判、 溝通等時(shí)間消耗因素在里 面，但通過購買的方式直接獲得對(duì)方的經(jīng)營(yíng)權(quán)以及客戶資源是目 前所有國(guó)際化途徑中最為高效的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入方式。3利于推進(jìn)本地化策略 由于海外并購獲得了目標(biāo)電信運(yùn)營(yíng)商的控制權(quán)， 必然從原有 電信運(yùn)營(yíng)商承接

5、了相當(dāng)一部分的本土化經(jīng)驗(yàn)。 無論原有電信運(yùn)營(yíng) 商是否繼續(xù)存在， 還是主并方電信運(yùn)營(yíng)商是否參與經(jīng)營(yíng)， 這部分 遺留的經(jīng)驗(yàn)都對(duì)下一步電信運(yùn)營(yíng)的具有極高的參考價(jià)值。以法國(guó)電信為例，在并購 Orange 之后，法國(guó)電信掌握了 Orange 品牌之下的英國(guó) 700萬用戶以及近四分之一的移動(dòng)電話 市場(chǎng)，與此同時(shí)通過此舉收購，法國(guó)電信掌握了 Orange 手中的 第三代移動(dòng)電話UMTS勺獨(dú)家經(jīng)營(yíng)許可證，為法國(guó)電信公司搶占 英國(guó)3G市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。相比之下，和黃 3G在歐洲競(jìng)拍3G牌 照，建網(wǎng)投資， 苦苦經(jīng)營(yíng) 7 年以來，英國(guó)用戶數(shù)量不過三百多萬， 海外并購勺效率優(yōu)勢(shì)不言自明。（二）海外并購勺劣勢(shì)分析1資金投

6、入過大所得必有所失， 在時(shí)間、 建網(wǎng)成本上縮減勺前提是以龐大勺 資金支出為代價(jià)， 尤其是電信行業(yè)勺并購， 由于涉及太多勺成本 因素在里面， 并購金額往往超出想象， 而且并購勺支付一般在短 期內(nèi)完成，這必然導(dǎo)致主并方運(yùn)營(yíng)商資金勺緊缺。盡管隨著并購的不斷發(fā)展， 換股并購等愈來愈多非現(xiàn)金支付 方式為并購雙方所接納， 支付期限也逐漸延長(zhǎng)， 但巨額資本的支 出依然是無法改變的事實(shí)。 同時(shí)并購過程中的競(jìng)購因素， 也是導(dǎo) 致電信行業(yè)海外并購成本上升的主要原因所在。因此，在海外并購方式上， 國(guó)際頂級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商是主要角色， 多數(shù)普通運(yùn)營(yíng)商只有望爾興嘆。以運(yùn)營(yíng)商并購最活躍的 2005 年 來看，電信運(yùn)營(yíng)商主要的海

7、外并購案例如下表所示 3 。表格 1 2005 年電信運(yùn)營(yíng)商主要的海外并購案例 從以上的并購案例， 可以看出電信行業(yè)海外并購印證了上述 的分析：以上所有并購金額轉(zhuǎn)化為當(dāng)時(shí)的美元匯率，都超過 10 億美元， 在并購界屬于典型的超大型并購； 并購方式集中于現(xiàn)金 收購，動(dòng)輒就是幾十億美元的并購支出；最后，超過 40 億美元 的電信并購集中在 SBC、 Verizon 、法國(guó)電信、西班牙電信以及 沃達(dá)豐這些電信運(yùn)營(yíng)商巨頭手中，企業(yè)實(shí)力決定了并購的能力。2整合問題突出在往年的并購案例中，統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)大概只有 20%的并購企業(yè)能 夠良好的適應(yīng)并整合并購企業(yè)的發(fā)展，多達(dá) 80%的企業(yè)在并購之 后陷入這樣或那樣的

8、問題之中而無法自拔。 電信行業(yè)的并購依然 無法逃脫這個(gè)問題，尤其是處在國(guó)際化過程中，區(qū)域差距拉大， 整合問題更加突出， 突出的表現(xiàn)是新收購的電信運(yùn)營(yíng)商未能夠按 照預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展，電信運(yùn)營(yíng)陷入僵局，甚至退出目標(biāo)市場(chǎng)。沃達(dá)豐可謂是電信運(yùn)營(yíng)商海外并購的一面旗幟， 通過大大小 小的海外成功并購塑造了現(xiàn)今的世界頂級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商， 然而當(dāng)面 對(duì)文化差異巨大的東方市場(chǎng)時(shí)，依然顯得手足無措。 2001 年初， 沃達(dá)豐瞄準(zhǔn)快速增長(zhǎng)的日本市場(chǎng)，用 90 億美元的高價(jià)，從英國(guó) 電信手中購買了日本電信及其移動(dòng)業(yè)務(wù)子公司 J-Phone 的股權(quán)。 但沃達(dá)豐巨額的投入并沒能換取預(yù)期的回報(bào)， 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不敵 本土的DoCo

9、M丙口 KDD,最終不得不退出日本市場(chǎng)4。沃達(dá)豐 在日本市場(chǎng)上的失敗， 正是因?yàn)闆]有考慮到當(dāng)?shù)赜脩舻奈幕卣?和使用習(xí)慣， 還按照歐洲市場(chǎng)上的慣例在日本市場(chǎng)上推銷產(chǎn)品和 服務(wù)，最終導(dǎo)致在日本市場(chǎng)上鎩羽而歸。四、海外并購的關(guān)鍵因素（一）選擇合適的并購對(duì)象選擇合適的并購對(duì)象， 對(duì)并購效果的好壞至關(guān)重要， 尤其是 對(duì)于國(guó)際化進(jìn)程中的電信運(yùn)營(yíng)商。 現(xiàn)實(shí)中有許多因選錯(cuò)目標(biāo)企業(yè) 而導(dǎo)致并購失敗的例子。 選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)， 關(guān)鍵在于做好對(duì)被選 擇目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查研究， 著重做好目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析和所 在產(chǎn)業(yè)的環(huán)境分析。 對(duì)企業(yè)內(nèi)部考察的重點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀 況是否良好、財(cái)務(wù)比率是否適當(dāng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理、

10、會(huì)計(jì)程序 和處理方法有無不符合規(guī)定之處以及有無潛在的虧損等。 對(duì)企業(yè) 外部的考察則應(yīng)深入研究目標(biāo)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種影響因 素，從而決定是否并購該目標(biāo)企業(yè)。（二）選擇適當(dāng)并購時(shí)機(jī) 在并購時(shí)機(jī)的選擇上，傳統(tǒng)的海外并購堅(jiān)持以下投資原則：逢低吸入、逢高賣出，即“逆勢(shì)而動(dòng)，低買高賣”。這是典型的市場(chǎng)化投資策略，主要針對(duì)以市場(chǎng)拓展為主要目的的國(guó)際化戰(zhàn) 略。而當(dāng)電信運(yùn)營(yíng)商出于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性投資時(shí)，經(jīng)濟(jì)因素的考慮比重被削弱，目標(biāo)國(guó)家的政治環(huán)境將取代企業(yè)收益而成為并購時(shí) 機(jī)的主要考慮背景。（三）合理的并購方式并購方式的選擇是影響并購成本和并購效果的重要因素。決策的關(guān)鍵在于并購方式的選擇。對(duì)于規(guī)模大、收益長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高的 目標(biāo)資產(chǎn)，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)更多地考慮采用多元化資金籌措方式。 此外，電信企業(yè)在并購中可以選擇的方式很多，如場(chǎng)內(nèi)并購、場(chǎng)