汽車銷售年終個人工作總結與沈陽科儀中心轉制工作總結合集

1、汽車銷售年終個人工作總結與沈陽科儀中心轉制工作總 結合集 汽車銷售年終個人工作總結 汽車銷售年終個人工作總結【一】 時間不知不覺就過去了一年， 一晃我來公司已經(jīng)一年多了。 回憶 這一年多的時間里， 我經(jīng)歷了一生中最大的變化， 那就是我從一個學 生走向了社會。 在我的生命里再也沒有“學生”這個稱呼了。 這個過 程中，公司給了我很大的幫助與支持，讓我有機會成長。 回望 XX年，是我成長的一年，在公司給我提供的工作平臺上， 認真的完成公司領導交付的工作和任務，努力提升個人的工作效率， 不斷地學習新知識， 把公司的利益放在個人的利益之上， 事事以公司 利益為首，然而我資歷尚淺，我的能力有待加強與學習。

2、我的業(yè)務知 識還要學的東西很多。 但我相信通過我自己的努力， 成為一個優(yōu)秀的 業(yè)務員不只是一個夢想。 沈陽科儀中心轉制工作總結 完成轉制規(guī)劃未來 一、建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的雛形 沈陽科儀中 心作為科學院京外第一家完成轉制單位， 于 XX年 4月 18日領取了公 司法人工商營業(yè)執(zhí)照， 5月 18日舉行了掛牌儀式。隨著沈陽中科儀 技術有限責任公司注冊的完成， 沈陽科儀中心實現(xiàn)了由傳統(tǒng)體制下的 科研事業(yè)單位向具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責任公司轉變的歷史性跨 越。 實現(xiàn)了產權清晰、權責明確； 科儀中心經(jīng)過轉制，完成了財務 清算清產核資和核銷不良資產及資產評估等項工作， 明晰了產權。 建 立了公司法人治理結構

3、； 職工精神面貌煥然一新對公司未來充滿信 心。 由于舊體制產權不清、權責不明、政企不分，導致職工沒有憂 患意識，對企業(yè)的命運、對企業(yè)資產的增值保值漠不關心。由于科儀 中心的體制改革是把產權清晰作為切入點來推動整體轉制的， 通過經(jīng) 營、技術、管理骨干持股，實現(xiàn)了產權制度改革質的飛躍。使職工充 分認識到： 科學院將不再為科儀中心經(jīng)營負無限責任， 雙方將以產權 關系代替以往的行政隸屬關系，企業(yè)的命運完全掌握在我們自己手 里。當這樣一個本質性的變化出現(xiàn)后， 所有職工對公司發(fā)展的關心程 度要遠遠大于過去那種傳統(tǒng)的模式， 從而調動了職工的積極性， 職工 精神振奮，干勁倍增。 XX年中心創(chuàng)總收入、產品銷售收

4、入、利潤和 為 XX 年準備合作任務四個歷史新高， 這在中心歷史上是前所未有的。 二、解決了困擾科儀中心發(fā)展的一些難題 （ 一） 實施了機構和人事、 分配制度改革 機構改革一是是取消了研究所模式的研究室，成立適 應市場競爭機制的事業(yè)部。 調整了各事業(yè)部主營業(yè)務和產品方向， 優(yōu) 化了資源配置， 以利逐步形成定型批量產品。 克服了原研究室之間產 品領域交叉， 互相競爭項目所造成的資源浪費和成本高、 市場丟失等 弊端。二是成立了產品開發(fā)部， 從組織上加強了新產品開發(fā)的領導力 度，公司一位副經(jīng)理兼任產品開發(fā)部部長。 三是成立了綜合辦公室 （ 辦 公室、人事、教育、黨辦、工會、紀檢合屬辦公 ） 。交叉兼

5、職，管理 人員大精減。 用人制度改革主要是打破職務、職稱界限，實行按需 設崗，競爭上崗， 擇優(yōu)聘任。根據(jù)各部門職責和任務確定內部編制和 崗位，除中心領導和黨群干部外，實行全員下崗。自上而下逐級競爭 上崗，擇優(yōu)聘任， 職工競爭意識和危機感明顯增強。由于打破了論資 排輩的界限，充分調動了職工的積極性。 分配制度改革主要是封存 職工原事業(yè)單位工資標準，作為檔案工資管理。按照崗位職責，重新 制訂了工資標準和發(fā)放辦法。以崗定薪，績效掛鉤，動態(tài)管理。分配 制度改革后， 中層以上干部和青年科技骨干工資有較大的提高， 最多 的可增加一倍；普通工人工資降低幅度較大，最多達 40%；其他管理 人員、科技人員及技術

6、工人工資基本保持原有水平，略有升降；而資 力老的非骨干人員工資有所下降。 （ 二） 清理了中心下屬公司 在計劃 經(jīng)濟體制下，中心根據(jù)當時的工作需要，先后投資創(chuàng)辦了五個公司。 這些公司的成立， 曾經(jīng)為解決人員分流、 創(chuàng)造就業(yè)機會和社會經(jīng)濟發(fā) 展做出過貢獻。 但由于內部管理不善和市場變化等原因， 逐漸失去了 生存和發(fā)展的能力， 有的公司還產生了法律糾紛， 給中心造成了不同 程度的經(jīng)濟損失。通過轉制，中心清理并撤消了四個公司。（ 三） 妥 善安置和處理了待崗人員 由于中心多年來用人制度是只進不出，造 成大量冗員。 除極少數(shù)是因管理部門減員下崗外， 大多數(shù)下崗人員是 因為個人原因下崗的。對此，中心采取

7、措施分類管理下崗人員，對距 離退休五年內的實行內部退養(yǎng)； 對愿意競爭上崗的提供崗位； 對愿意 交自身費用保留中心籍的， 允許其保留在冊職工的身份； 對因個人原 因離崗和出國不歸的， 分期按自動離職處理； 以及對待崗期仍無工作 崗位的辦理調出、辭職、終止合同、解除合同等多種方式。 上述問 題的解決，為中心順利實現(xiàn)整體轉制創(chuàng)造了有利條件。 三、公司發(fā) 展戰(zhàn)略及任務 公司決策機構經(jīng)反復研究，確定的發(fā)展戰(zhàn)略是：加強 現(xiàn)有產品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展；開發(fā)新產品，實現(xiàn)快速發(fā)展；加強資 本運作，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展； 引進現(xiàn)代科學管理模式， 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 （一）加強現(xiàn)有產品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展應是新公司成立后的首要

8、任 務。 我們必須從提高產品質量，降低成本入手，增加盈利能力。從 公司的實際情況來看， 產品的質量管理和成本管理確實是我們管理中 的薄弱環(huán)節(jié)，應該重點抓好。我們要在獲得 ISO-9001 質量認證的基 礎上，投入資金，購置必要的硬件設備，全力把產品質量提高上去， 這樣做不但會極大地提高我們產品的整體質量， 而且會贏得更多的國 內用戶并有足夠的勇氣進入歐美、 日本市場。 我們必須走質量效益的 道路，實現(xiàn)向管理要效益。 （ 二） 開發(fā)新產品實現(xiàn)快速發(fā)展是新公司 成立后的重要任務 開發(fā)出具有市場競爭力的產品，是企業(yè)生存與發(fā) 展的根本所在，企業(yè)的競爭力就是通過產品的競爭力來體現(xiàn)出來的。 鑒于公司現(xiàn)有產

9、品非標、單件、小批量，市場面窄的特點，沒有規(guī)模 效益，已不能滿足公司未來發(fā)展的需要， 盡管它還將在今后的經(jīng)營中 起到重要的作用， 但為了能使公司從規(guī)模中求效益， 從創(chuàng)新中求發(fā)展， 步入快速發(fā)展的良性循環(huán)，必須加強批量產品的開發(fā)工作。 今后公 司將加大新產品的開發(fā)力度， 在認真總結過去開發(fā)新產品工作經(jīng)驗的 基礎上，做到四落實：落實負責人、落實開發(fā)資金、落實相關政策、 落實具體任務。目前，已安排一位副總兼任產品開發(fā)部部長，加強了 組織領導， 及時制訂并落實研發(fā)人員的待遇問題和研發(fā)條件， 要縮短 產品開發(fā)周期。 爭取在較短時間內， 開發(fā)出具有高新技術含量的批量 產品，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效

10、益。 （ 三） 創(chuàng)造條件，抓 住機遇，爭取成為上市公司 科儀中心轉制為有限責任公司只是自身 體制改革的階段性目標， 下一步我們還要變更為股份有限公司并組織 上市。 由于整體轉制后的公司是具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責任公司， 在轉制工作實施中已經(jīng)兼顧了公司下一步上市的問題， 我們要在適當 時機，將有限責任公司變更為股份有限責任公司，尋找機會上市，擴 展融資渠道， 使公司的產權結構更趨于合理， 真正實現(xiàn)投資主體多元 化，增強公司的盈利能力，并借助資本市場發(fā)展壯大自己。（ 四） 引 入現(xiàn)代科學管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 科學規(guī)范的管理是一個企業(yè) 生存和發(fā)展的基礎。 也是企業(yè)管理永恒的主題， 是建立現(xiàn)代企業(yè)制度 的靈魂。因此， 公司領導經(jīng)過討論，決定借鑒經(jīng)有關部門論證和實踐 證明可行的 A 管理模式，結合實際，實施規(guī)范化和模式化的管理。 目前，公司正著重抓以下幾方面的工作：貫徹一個上級的原則；上對 下可越級檢查，但不能越級指揮；下對上可越級申訴，但不可越級報 告；用崗位描述， 明確管