職位管理手冊

1、職位體系管理手冊 中國智能交通系統(tǒng)（控股）有限公司 職位體系管理手冊 制度編號：CIC-HR- 下發(fā)文號：CIC人字第號 編制部門：集團人力資源部 生效日期年 月 所有權(quán)聲明 本規(guī)定的版權(quán)屬中國智能交通系統(tǒng)（控股）有限公司（本公司）所有，受中華人民共和國法律的保護。 本公司將對本規(guī)定做不定期的符合法律規(guī)定的更新，更新的內(nèi)容將會補充到本規(guī)定中并向員工公示。 本規(guī)定所含的任何構(gòu)思、設計、工藝及其他技術(shù)信息均屬本公司所有，受中華人民共和國法律的保護。 未經(jīng)本公司書面同意，任何單位和個人不得擅自摘抄、全部或部分復制本規(guī)定的內(nèi)容，或者以其他任何方式 使第三方知悉。 目錄 第一章總則3 1.1職位管理的目

2、的3 1.2職位管理的基本原則3 第二章職位基本管理辦法4 2.1職位的定義4 2.1.1 職位歸屬4 2.1.2 職位貢獻4 2.2 職位管理中的角色4 2.2.1 管理者4 2.2.2任職者4 2.2.3人力資源部門5 2.3 職位的設置5 2.3.1 職位設置需考慮的要素5 2.3.2職位設置的程序7 2.3.3 業(yè)務需求及工作分析 7 2.3.4提出職位設置申請和職位說明書草案 8 2.3.5職位分析和評估 8 2.3.6職位內(nèi)容確認8 2.3.7任職者溝通和備案8 2.4 職位說明書9 2.4.1職位基本信息 9 2.4.2職位目的9 2.4.3職位匯報關(guān)系9 2.4.4任職要求9

3、2.4.5職責和衡量標準10 2.5 CIC職位體系 10 2.5.1 序列10 2.5.2 條線12 2.5.3 職位體系表12 2.6 職位管理12 261職位的常態(tài)管理12 262 職位的動態(tài)管理12 第三章職位體系的應用和接口13 3.1招聘14 3.2薪酬14 3.3績效管理14 3.4個人能力培養(yǎng)和職業(yè)生涯管理14 第四章附件15 4.1表格15 4.1.1職位說明書-模版15 4.1.2職位說明書填寫說明 15 4.1.3職位體系表 15 4.2流程圖15 4.2.1職位調(diào)整管理流程15 第一章總則 1.1職位管理的目的 為實現(xiàn)集團職位管理的科學化、規(guī)范化，通過有效的職位管理，科

4、學核定集 團 內(nèi)各公司職位與人員編制標準，清晰職位職責與內(nèi)涵，進而為人員招聘、定 薪、 績效考核、能力培養(yǎng)與職業(yè)規(guī)劃提供依據(jù)，特制定職位體系管理手冊。 1.2職位管理的基本原則 第一，滿足戰(zhàn)略、架構(gòu)與業(yè)務流程需要原則。職位的設置與管理應在滿足公 司 經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需要的前提下，依托組織架構(gòu)的框架，致力于保障業(yè)務流程的 實 現(xiàn)與優(yōu)化。 第二，動態(tài)管理原則。根據(jù)運營工作發(fā)展和人力資源數(shù)量與質(zhì)量的變化，對職 位和任職人員進行動態(tài)跟蹤與調(diào)整。 第三，效率優(yōu)先，兼顧人員現(xiàn)狀原則。職位的設置與管理應以運作效率的提升 為目標，同時考慮現(xiàn)有人員狀況。 第二章職位基本管理辦法 2.1職位的定義 屬于各級管理組織和

5、機構(gòu)，以結(jié)果為導向，既能動態(tài)管理而又相對穩(wěn)定的一個 組織結(jié)構(gòu)基本單位。 2.1.1職位歸屬 職位屬于組織而不屬于個人。職位不因為員工的流動而流動。 2.1.2職位貢獻 職位的設置必須本著有利于公司組織的原則。職位必須有產(chǎn)出的要求（定量 或 定性）。 2.2 職位管理中的角色 職位管理中涉及的角色：任職者本人、各部門負責人、人力資源部門。 2.2.1管理者 部門負責人是職位的發(fā)起人和日常維護者。 負責：提出職位的設置、界定職位的內(nèi)容、負責組織與任職者的溝通，并獲得 任職者的確認，全面負責本部門職位體系的日常管理工作。在組織結(jié)構(gòu)和功能 發(fā)生變動時，需根據(jù)變革后的部門結(jié)構(gòu)和功能重新設計職位分布，并會

6、同人力 資源部門共同得到公司總經(jīng)理的確認。 2.2.2任職者 任職者是職位的具體擔當者和反饋者。 任職者必須對職位的內(nèi)容有準確無誤的理解，任職者有義務在擔任職務前同管 理者和人力資源部進行有效溝通，并且有權(quán)利就職位描述不清或有誤的內(nèi)容向 管理者和人力資源部門提出并要求解釋。 2.2.3人力資源部門 人力資源部門是職位管理體系中的內(nèi)部專家和體系維護者。 人力資源部門負責提供職位管理的指導、培訓；有關(guān)的文檔模型；組織進行職 位體系的澄清和職位體系發(fā)生變動時的再次設計工作；全公司職位體系的日常 文檔維護；提供職位體系的查詢和回答任職者和管理者有關(guān)職位體系的問題 。 角色 權(quán)利 義務 部門負責人 發(fā)起

7、人/日常管 理 修改職位內(nèi)容 了解職位評估結(jié)果 定義職位 與任職者溝通 申請獲批 任職者 擔當者/反饋者 擔任職位 要求解釋 了解職位內(nèi)容 反饋職位設置問題 人力資源部 內(nèi)部專家/體系 維護 審閱職位內(nèi)容 要求提供職位信息 制定職位管理規(guī)范 組織評估委員會議 職位文檔管理 回答問題 2.3 職位的設置 2.3.1職位設置需考慮的要素 專業(yè)領(lǐng)域 通過業(yè)務流程流向的分析，明確流程各環(huán)節(jié)需要的活動或任務，界定實現(xiàn) 流程的工作內(nèi)容和專業(yè)領(lǐng)域，這是職位設置的基礎(chǔ)。 工作層次 明確職位的工作層次，根據(jù)不同層次工作所需能力的不同要求設置不同層 次的職位，如CIC目前的職位：客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師，實

8、際 中存在高、中、初級的人員分別擔任不同職責，因此此類職位需進行分層。 工作量 通過對完成活動或任務所需的時間和精力投入的分析，參考合格員工的全 日制工作時間，判斷職位工作的飽和程度，以進一步確定職位設置的必要 性。 基于組織設置的精干高效原則，部門內(nèi)由于管理職有限，通過雙軌制職位 設置（即考慮設立部分高級別的技術(shù)型崗位）體現(xiàn)職位價值。 副職設置： 部門內(nèi)員工不足10人的，建議不設置副職； 部門內(nèi)員工人數(shù)超過10人的，建議可以考慮設置1名副職； 部門內(nèi)員工人數(shù)超過20人的，建議可以考慮設置2名副職； 部門副職具體設置方案需根據(jù)部門員工與業(yè)務發(fā)展規(guī)劃綜合考慮。 部門內(nèi)組的設置： 部門內(nèi)員工不足8

9、人的，建議暫不再另設層級； 部門內(nèi)員工人數(shù)超過12人的，可以考慮設置1-2個主管； 部門內(nèi)員工人數(shù)超過20人的，可以考慮設置2-3個主管。 主管職位具體設置方案需根據(jù)部門員工與業(yè)務發(fā)展規(guī)劃綜合考慮。當部門 員工不足8人但其承擔的核心專業(yè)職能達到 3個及以上，這種情況下如設 置主管職位，則其為專業(yè)職位，其應沒有直接行政下屬。 一個職位可以根據(jù)工作的需要由多人任職，前提應確保符合部門的業(yè)務要 求 和薪酬預算 除非工作需要，原則上不支持一人多崗，如果有一人對應多個職位：平級 間 兼職的，需考慮幾個職位進行合并，或者將部門內(nèi)部分工進行重新劃分；上 級兼下級的，確認上級職位為主要職位，薪資對應按照薪酬管

10、理手冊處 理。 2.3.2職位設置的程序 1里位目的 1部門職貴陽 I 2部門職貴細化 2匯報關(guān)系 比任職婪求 3井配刊職位 T I 4編寫職位說明書 乩嚴低任職豎求 5獲得確認 2.3.3業(yè)務需求及工作分析 設置職位的唯一原因是工作需求。由于公司的戰(zhàn)略安排、部門的運作安排都 有 可能產(chǎn)生新的工作要求。這種工作要求分析應當從部門職責澄清入手，部門 職 責澄清的內(nèi)容包括： 部門設置目的 部門職責描述及關(guān)鍵績效領(lǐng)域 部門的主要工作流程（可分解為子流程） 部門職責需在人力資源部門備案。在部門工作職責和流程確定之后，需要進 行 部門職責到職位的分解。如果工作要求超出了現(xiàn)有的職位體系能夠提供的范 圍，

11、即有必要設立新的職位以滿足工作需要。 此時需要對新設立的職位進行工作分析，工作分析的內(nèi)容包括： 該職位設置的目的 該職位在組織結(jié)構(gòu)中的匯報線 該職位主要的工作職責該職 位對任職者的主要要求該職 位需要的任職者人數(shù) 工作分析應主要由部門負責人完成，最終經(jīng)公司總經(jīng)理審批通過。 2.3.4提出職位設置申請和職位說明書草案 在部門完成工作分析的基礎(chǔ)上，部門負責人按照人力資源部提供的標準職位 說明書，填寫有關(guān)的信息，如果有必 要可與人力資源部門召開會議，討論新增 崗位的有關(guān)情況。 2.3.5職位分析和評估 在職位的設置得到確認后，人力資源部會同部門負責人對職位進行分析和評估。 分析評估采用美世人力資源咨

12、詢公司的國際職位評估系統(tǒng)（UPE），對職位進行四 因素、十維度的評估。評估結(jié)果經(jīng)公司總經(jīng)理審批。 2.3.6職位內(nèi)容確認 評估以后的結(jié)果需交人力資源部門備案。職立說明書和UPE評估的結(jié)果分表 均作為該職位的主要文件被用于薪酬設計、績效管理和個人能力培養(yǎng)與發(fā)展 的 各個體系。 職位說明書屬于內(nèi)部公開資料，可以并應當向任職者公開；職位評估結(jié)果 屬于保密內(nèi)容，不得公開 2.3.7任職者溝通和備案 在前述職位的基礎(chǔ)工作完成之后，在任職者到位之前（包括外部招聘和內(nèi)部轉(zhuǎn) 崗），各級經(jīng)理有義務負責安排與任職者的面談。面談的主要目的是在任職者和 管理者之間達成對工作內(nèi)容和職責分配的一致認識。如果有必要，面談除

13、任職 者和管理者之外，公司高級管理層和人力資源部有關(guān)人員也可參與溝通面談。 溝通承諾，答應負責 公司的要求個人的理解雙方同意 分配工作職責 任務澄清 職位的要求招聘要求人力資源基本工具 如果面談的過程中發(fā)現(xiàn)職位說明書需要修改，應當對職位設置進行重新回顧。 如果面談結(jié)束雙方?jīng)]有異議，任職者在職位說明書上簽字確認。 2.4職位說明書 職位說明書是職位管理的基本文件。職位說明書的標準版本管理由人力資源部 門負責。職位說明書的主要組成： 2.4.1職位基本信息 2.4.2職位目的 職位目的描述該職位為什么存在。職位目的描述應當遵循一定的規(guī)范，具體可 參加附件中的職位說明書填寫說明 。 2.4.3職位匯

14、報關(guān)系 職位匯報關(guān)系一欄需要按照該職位的實際工作聯(lián)系情況填寫。需要特別注意的 是：直接上級指該崗位的直接匯報領(lǐng)導，通常該領(lǐng)導有權(quán)任免該崗位或直接 建 議任免該崗位，并對該崗位的績效有直接考核權(quán)，而且此種領(lǐng)導屬于組織結(jié)構(gòu) 界定的而非臨時性項目內(nèi)的管理；直接下級則反之亦然。 244任職要求 該欄目需要標明任職者的最低任職的要求，其對該職位的內(nèi)部、外部公開招聘 有指導作用。它通常包括以下內(nèi)容： 教育/經(jīng)驗 最低學歷要求 專業(yè)要求 最低職位經(jīng)驗年限要求 知識與技能要求 所要求的特殊資質(zhì)和要求（技術(shù)資質(zhì)）所要 求的專業(yè)能力要求，如外語、產(chǎn)品知識等 綜合素質(zhì)要求 崗位所要求的人格素質(zhì)（如個性、誠信、坦率、

15、自律、胸懷）及能力素質(zhì) （如抗壓能力、學習能力、悟性、表達溝通能力） 2.4.5職責和衡量標準 按照重要性，提煉六至八項職位的重要職責與責任。原則：由其直接負責的 工 作職責；對于部門業(yè)績達成具重要影響的工作職責；占職位總體工作時間與 精 力較大的工作職責。人力資源部門應起到內(nèi)部專家的作用，為部門提供撰寫 工 作職責的指導。 職位說明書的衡量標準作為職位績效考核方案中KPI的基礎(chǔ)和參照 2.5 CIC職位體系 2.5.1序列 依據(jù)職位職責，將集團現(xiàn)有職位劃分為19個序列： 高管：集團總監(jiān)及以上；各公司副總經(jīng)理及以上人員; 管理：各公司一級部門負責人及以上，高管以下人員； 市場：職能包括市場調(diào)研

16、與分析、市場規(guī)劃、產(chǎn)品市場推廣方案的策劃與 組織實施等，典型崗位：市場總監(jiān)、市場經(jīng)理、市場專員； 銷售：指市場1線業(yè)務人員，典型崗位：營銷副總、銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理； 產(chǎn)品/解決方案：職能包括技術(shù)方案制 作、技術(shù)交流、技術(shù)方案推廣等，典 型崗位：產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、售前技術(shù)支持工程師； 投標：職能包括招投標項目搜集、標書制作、組織標書評審，典型崗位： 投標主管、投標專員、投標工程師等； 工程管理：職能包括設備安裝調(diào)試及售后維保工作等，典型崗位：工程經(jīng) 理、技術(shù)經(jīng)理、售后技術(shù)支持工程師； 項目管理：指工程項目管理，職能包括工程項目計劃制定、執(zhí)行至工程交 付，此序列目前僅瑞華贏涉及； 商

17、務：職能包括銷售管理評審、跟進執(zhí)行與合同管理，典型崗位：商務總 監(jiān)、商務經(jīng)理、商務專員； 供應鏈：職能包括采購、物流，采購一一供應商平臺管理，采購計劃制定 與執(zhí)行等，典型崗位：供應商管理部經(jīng)理、采購經(jīng)理、采購工程師、庫房 管理員； 研發(fā)：職能包括軟/硬件開發(fā)測試與實 施，典型崗位：研發(fā)工程師；生產(chǎn)： 職能包括生產(chǎn)計劃制定與執(zhí)行、生產(chǎn)物料管理等，典型崗位：生產(chǎn)經(jīng)理、 生產(chǎn)主管等； 人力：職能包括員工招聘、培訓、員工關(guān)系管理、績效激勵、薪酬福利管 理，典型崗位：人力總監(jiān)、人力經(jīng)理、人力專員； 財務/計控：職能包括財務預算管理、 帳務處理、稅收管理、外部審計配合、 銀行往來、風險控制等，典型崗位：財

18、務總監(jiān)、財務經(jīng)理、主管會計、會計; 計劃控制部經(jīng)理、計劃控制專員、市場財經(jīng)部經(jīng)理、市場財經(jīng)專員；行政： 職能包括固定資產(chǎn)管理、辦公環(huán)境管理、網(wǎng)絡安全管理、車輛管理、物業(yè)、 快遞管理等，典型崗位：行政總監(jiān)、行政經(jīng)理、行政專員及文職類崗位等； 法務：職能包括法務相關(guān)事宜處理，典型崗位：法務經(jīng)理、法務專員；信 息化：信息技術(shù)服務、IT架構(gòu)與規(guī)劃、IT系統(tǒng)管理、應用系統(tǒng)、信息安 全 管理； 投資與資本管理：融資、投資、投資者關(guān)系、收購并購，典型崗位：BD經(jīng) 理、BD專員、高級IR經(jīng)理 輔助：司機、文員、出納、辦事處秘書、庫管、技工、工程現(xiàn)場支持人員 等。 2.5.2條線 為方便管理操作，將 19個序列

19、劃分為9個業(yè)務條線 序列 條線 高管 高管 管理 管理 市場、銷售 營銷 產(chǎn)品解決方案、投標 （技術(shù)標書） 產(chǎn)品解決方案 工程、項目管理 工程項目管理 商務、供應鏈、生產(chǎn)、投標（商務標書） 商務供應鏈 研發(fā) 研發(fā) 人力、財務/計控、行政、法務、信息化、 投資與資本管理 職能 輔助 輔助 2.5.3職位體系表 詳見職位體系表 2.6 職位管理 2.6.1職位的常態(tài)管理 除特殊情況外，職位在一定的周期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。不能因為日常工作的多 樣 性和靈活性頻繁地修改職位的內(nèi)容。大規(guī)模修改職位體系的唯一前提：公司 的 組織結(jié)構(gòu)和部門職能發(fā)生了重大變化。職位管理周期以財政年度為周期，每 年 第一季度應對組

20、織職位進行一次回顧檢查，由各個部門提出本年度的組織規(guī) 劃 （包括職位設置與人員編制計劃等），對于需要調(diào)整、新增和取消的職位按要求 統(tǒng)一進行安排和規(guī)劃，修改或重新編寫相應的職位說明書，提報部門最高負責 人審批，報人力資源部安排調(diào)整、評估和備案。 262職位的動態(tài)管理 在部門職責發(fā)生重大變動或組織結(jié)構(gòu)發(fā)生主要的變動時，應當按照專項管 理的原則對該組織的職位體系進行調(diào)整。專項調(diào)整的負責人應由部門最高 負責人擔任，會同人力資源部有關(guān)人員組成專項小組。 職位內(nèi)容變更 如果管理者認為現(xiàn)有的職位說明書內(nèi)容不足以描述該職位的工作目的、 工作職責、任職者資格等要求，可以安排修改職位說明書，并與任職者進 行溝通確認。如果不涉及職位的級別調(diào)整的，直接將修改過的職位說明 書報人力資源部更新即可。原則上，涉及工作目的變化的，3條以上職責 變化的，匯報線重大變化的和任職資格較大調(diào)整的都屬于職位級別的變更， 都應重新進行職位的分析和評估工作。 職位取消 取消職位的決定應由部門最高負責人做出，并報公司總經(jīng)理批準和人力資 源部備案。決定應包括原職位任職人員的去向安排問題。職位一經(jīng)取消， 有關(guān)的薪酬和績效的安排均不再有效。人力資源部需要