精益生產(chǎn)模式

1、1 大綱大綱 危機與轉(zhuǎn)機 企業(yè)流程再造與持續(xù)改善 精實生產(chǎn)成功的要因 精實現(xiàn)場 精實生產(chǎn)內(nèi)涵 衡量精實生產(chǎn)成效的指標 案例分享 2 危機與轉(zhuǎn)機危機與轉(zhuǎn)機 3 昨日的竟爭優(yōu)勢可能只是 今日生存的必要條件！ 危機與轉(zhuǎn)機危機與轉(zhuǎn)機 4 交期的挑戰(zhàn)交期的挑戰(zhàn) 縮短 再縮短！ 又縮短？ 更縮短 5 價格的挑戰(zhàn)價格的挑戰(zhàn) 降價 再降價！ 又降價？ 更降價 6 成本的挑戰(zhàn)成本的挑戰(zhàn) 更增加 又增加? 再增加! 增加 7 產(chǎn)品與制程及接單的挑戰(zhàn)產(chǎn)品與制程及接單的挑戰(zhàn) 多樣 少量! 多任務序! 周訂單 8 獲利的挑戰(zhàn)獲利的挑戰(zhàn) 減少 再減少! 又減少? 更減少 降低營運成本的七大手法降低營運成本的七大手法 改進

2、品質(zhì)改進品質(zhì)（工作過程質(zhì)量即提高良品率的代名詞） 改進生產(chǎn)力改進生產(chǎn)力（更少的人手表示出更少的人為錯誤機會） 降低庫存降低庫存 縮短生產(chǎn)線縮短生產(chǎn)線（愈長表示作業(yè)員愈多，在制品愈多，生產(chǎn)交 期愈長） 減少機器停機時間減少機器停機時間 減少空間減少空間（可增加生產(chǎn)線或保留為未來擴充之用） 縮短縮短生產(chǎn)交期生產(chǎn)交期 改進及加速客戶訂單的回饋 與供貨商更好的溝通，降低原材料與耗材庫存 流線化 提升現(xiàn)場作業(yè)的彈性 鞋業(yè)成本結(jié)構(gòu)鞋業(yè)成本結(jié)構(gòu) 材料材料5065% 人工人工712% 費用費用2025% 利潤利潤023% 減少開補減少開補 降低報廢降低報廢 裁斷省料裁斷省料 物料采購物料采購 效率提升效率提升

3、 多能工多能工 組織精實組織精實 分擔費用分擔費用 總務費用總務費用 租金租金/水電水電 期望提升部份期望提升部份 11 企業(yè)流程再造與持續(xù)改善企業(yè)流程再造與持續(xù)改善 12 如何提升生產(chǎn)力如何提升生產(chǎn)力 再造與改善再造與改善 再造以零為出發(fā)點 再造改變習慣 再造使企業(yè)營運與體質(zhì)大躍進 改善以現(xiàn)況為出發(fā)點 改善在現(xiàn)有基礎下局部調(diào)整 改善雖不等同于再造，但成功的再造必由一改善雖不等同于再造，但成功的再造必由一 系列的改善所構(gòu)成！系列的改善所構(gòu)成！ 精實生產(chǎn)成功的要因精實生產(chǎn)成功的要因 精實生產(chǎn)成功的要因精實生產(chǎn)成功的要因 來自最高管理當局的條件、承諾和支持 強大的外部環(huán)境壓力 外部顧問的充分支持

4、清楚的愿景 全體員工的全力支持 跨功能部門的改造小組 正確的計量性績效測量 針對關(guān)鍵或核心流程的了解與分析 信息科技的正確選用 精實生產(chǎn)成功的要因（續(xù)）精實生產(chǎn)成功的要因（續(xù)） 適當?shù)脑僭祉椖控撠熑?專職的組織架構(gòu) 適當?shù)捻椖抗芾矸椒?足夠的資源預算 組織學習 員工的訓練 員工績效評估 員工授權(quán)與合作 員工抗拒的消除 精實現(xiàn)場精實現(xiàn)場 改善為何要從現(xiàn)場開始改善為何要從現(xiàn)場開始 反映出在源流管理階層的缺陷反映出在源流管理階層的缺陷 其要以協(xié)助公司發(fā)掘出許多不合時宜的源流管理制度，現(xiàn) 場就好比一面鏡子，它能反映出公司的能力，現(xiàn)場遭遇的 問題常常是缺乏不同部門支持的結(jié)果 反映出公司管理制度的質(zhì)量反映

5、出公司管理制度的質(zhì)量 看到管理的真正實力看到管理的真正實力 確認出其他支持單位的缺點所在確認出其他支持單位的缺點所在 現(xiàn)場改善成了其他支持部門作業(yè)不當之警訊，及確認內(nèi)部 系統(tǒng)與流程需作改善的出發(fā)點 精實生產(chǎn)？精實生產(chǎn)？ 在組織和管理程序上是否有一定的連貫性 是否有夠優(yōu)的存貨指標和生產(chǎn)時間指標 是否有夠優(yōu)的當機時間指針和質(zhì)量指針 是否有全面的持續(xù)改善活動存在 流水線布置流水線布置 單件流單件流 后拉式生產(chǎn)后拉式生產(chǎn) 電子廣告牌電子廣告牌 傳統(tǒng)功能式布置示意圖傳統(tǒng)功能式布置示意圖 流水線（一條龍）布置示意圖流水線（一條龍）布置示意圖 質(zhì)量管理點質(zhì)量管理點 進度管制點進度管制點 物流方向物流方向 裁

6、裁加加 庫存庫存 超市超市 倉倉庫庫 備料備料 成型成型 暫存區(qū)暫存區(qū) 成型成型 暫存區(qū)暫存區(qū) 面部面部 底底部部 包裝包裝 三合一組合三合一組合 暫存區(qū)暫存區(qū) 功能式生產(chǎn)與流水線生產(chǎn)比較功能式生產(chǎn)與流水線生產(chǎn)比較 比較比較項目項目功能式生產(chǎn)功能式生產(chǎn)流水線生產(chǎn)流水線生產(chǎn) 異常/不良品 處理 發(fā)現(xiàn)較慢、處理不夠迅 速 能及時發(fā)現(xiàn)，及時處理 生產(chǎn)效率單部門效率高整體效率較高 機器利用率高需彈性有效安排 物料搬運/庫 存 物料轉(zhuǎn)移冗繁； 庫存多，問題隱藏 較簡單； 較少，容易發(fā)現(xiàn)問題 進度安排 信息復雜，但異常調(diào)動 較靈活 較單純，但要減少或杜絕 異常 現(xiàn)場管理 部門管理較單純，缺乏 整體意識，管

7、理程序上容 易脫節(jié)，不利于各組、課 間良性的競爭 管理水準要求更高，強調(diào) 團隊，可有效依課進行績 效考核評比和責任歸屬 批次流批次流 單件流單件流 材料 成品 qc 針車成型 2 1 1 1 電梯電梯(從從1f裁斷區(qū)裁斷區(qū)) 需求/生產(chǎn)廣告牌 籃框 針車庫存針車庫存 針車半成品完成處針車半成品完成處 statement 裁斷超市裁斷超市 電子廣告牌電子廣告牌 在線管理工具在線管理工具- qq monitor 精實生產(chǎn)？精實生產(chǎn)？ 經(jīng)由精實原則，組織中經(jīng)由精實原則，組織中 的每一個人融入日常管的每一個人融入日常管 理理、持續(xù)改善降低浪費持續(xù)改善降低浪費: : 流水式生產(chǎn)流水式生產(chǎn)，單件單件 流，

8、電子廣告牌流，電子廣告牌 精實生產(chǎn)內(nèi)涵精實生產(chǎn)內(nèi)涵 精實制造推動架構(gòu)精實制造推動架構(gòu) 4 12 2.5 20 8 20 0 5 10 15 20 cuttingstitchingstockfit pilot fbothers hr dept. 日常管理日常管理 ftt inv dt cost 指標指標 1 2 34 精實計劃精實計劃 主持人主持人 顧問團顧問團& 改善小組改善小組 人事人事 高階主管高階主管 改善小組改善小組 現(xiàn)場主管現(xiàn)場主管 bts uph lt 原始狀況原始狀況 現(xiàn)場凌亂無工作秩序 無管制規(guī)范 生產(chǎn)線,工作現(xiàn)場庫存品到處堆積 工具隨意放置 作業(yè)員不知如何生產(chǎn) 穩(wěn)定穩(wěn)定 工具

9、放置定位 管制圖上下限建立 工作場所井然有序,有固定的地點 訂定生產(chǎn)計劃與工作標準規(guī)范 穩(wěn)定（穩(wěn)定（stability） 定義：定義：知道不穩(wěn)定存在，及知道如何消除它。 目標：目標：找到不穩(wěn)定的原因，在組織內(nèi)培養(yǎng)能力，診斷并消除 它們。 預期改變：預期改變：這種轉(zhuǎn)換是從傳統(tǒng)組織到一個每件事物皆有定位 ，且各自在其定位上的組織。除此之外，共同努力于改善設 備的操作時間，以及了解制造高質(zhì)量產(chǎn)品的必要性。干部與 員工的關(guān)系被界定與改善。 使用工具：使用工具：所需使用工具包括6s；目視管理；tpm；精實訓 練；價值溪流圖之繪制，以及改善小組。 讓流程中的變異受到控制讓流程中的變異受到控制 提供減少浪費

10、的環(huán)境提供減少浪費的環(huán)境 展現(xiàn)快速工作上的沖擊展現(xiàn)快速工作上的沖擊 連續(xù)流連續(xù)流 透過圖表顯示各制程的生產(chǎn)情況 連續(xù)流（連續(xù)流（continuousflow） 定義：定義：指所有操作流程都可以順暢地運作。 目標：目標：界定為什么流程無法連續(xù)，及減少瓶頸。 預期改變：預期改變：從因為修理、缺料、不適當?shù)姆椒ㄒ约皳Q 線而停線的流程，轉(zhuǎn)換到工作站之間可以暢流。 使用工具：使用工具：必要工具包含防呆措施；快速換線；最小/ 少輸送流程；多能工；定拍點；小批量生產(chǎn) 減少在制品、時間減少在制品、時間 增加流程彈性增加流程彈性 增加工作站間的重復性增加工作站間的重復性 同步化同步化 1.統(tǒng)一發(fā)號施令 2.透過

11、標準化工作制定, 得到生產(chǎn)指標oee 3.透過會議討論, 同步化（同步化（standardizedwork） 定義：定義：與客戶端需求同步的速率生產(chǎn)。 目標：目標：確保生產(chǎn)速率恰等于客戶所要求的速率。 預期變化：預期變化：將焦點置于生產(chǎn)達標率，轉(zhuǎn)換到將焦點放 在達到客戶需求。 使用工具：使用工具：節(jié)拍時間；單件流；工作組織團隊工作； 工序平衡；在線貨架容量最大與最小之程度；防呆與 快速換線。 與客戶要求同步操作與客戶要求同步操作(節(jié)拍時間節(jié)拍時間) 創(chuàng)造有規(guī)律的流程重復性創(chuàng)造有規(guī)律的流程重復性 由后制程產(chǎn)生需求 定義：定義：在正確的時間、地點、數(shù)量，正確的對象；而 且沒有多余的。 目標：目標：

12、讓下游工序在完成一個產(chǎn)品后，才從上游工序 取得（拉）所需對象。另一目標是讓物料及其供貨商 在他們被需要的時后，才進入工作站完成生產(chǎn)流程。 預期改變：預期改變：一個儲存許多對象的流程，轉(zhuǎn)換到只有一 個準備好的對象滿足生產(chǎn)流程。（剛好在所經(jīng)流程需 要時完成） 使用工具：使用工具：廣告牌管理；供應鏈管理；每日生管達標 率；規(guī)律的生產(chǎn)流程，小組的持續(xù)改善。 創(chuàng)造一個以客戶要求為主，與操作工序連接的物料填補環(huán)境創(chuàng)造一個以客戶要求為主，與操作工序連接的物料填補環(huán)境 平準化生產(chǎn)平準化生產(chǎn) 穩(wěn)定平衡的生產(chǎn)計畫, 制程沒有產(chǎn)能過度負荷 精實的五個階段進程精實的五個階段進程 穩(wěn)定 連續(xù)流 同步化 后拉式生產(chǎn) 平準

13、化生產(chǎn) 多能工多能工,防呆防呆,小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn) ，快速型體轉(zhuǎn)換快速型體轉(zhuǎn)換,供貨商供貨商 管理管理，ie 6s, tpm,tqm，目視目視 管理管理, vsm生管生管 &指標指標 ，組織變革組織變革 生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍， 績效變革績效變革 強調(diào)廣告牌管理強調(diào)廣告牌管理, 供貨商管理供貨商管理 信息管理信息管理,成熟成熟/迅迅 速之管理速之管理 1 2 3 4 5 訓練/改善/消除浪費 授 權(quán) 案例分享案例分享 wiremold公司公司-美國產(chǎn)業(yè)精實化的典范美國產(chǎn)業(yè)精實化的典范 w公司為典型美國“煙囪”產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品技術(shù)層次不高，所使 用的工具也不是高科技，員工會自組工會，并且多為年老而 技能有

14、限的移民，設備老舊。 誠如費烏蜜所回憶的：我們也發(fā)現(xiàn)，采用大批量生產(chǎn)方式， 以及堆及如山的存量，表示我們?nèi)萑塘碎L時間的更換工具， 以及不太講究工具的維護。譬如某工具上了生產(chǎn)線了，發(fā)現(xiàn) 有問題，卻仍有足夠的時間拿去修理，然后還趕得及實際生 產(chǎn)。其實我們的工具惡化到了極點，只是管理當局不知情而 已民。 從難從1989年到1991年，w公司的財務，從有盈余逐漸變成 僅能損益平衡。部分因交貨不順而丟掉訂單，其實真正的問 題在于成本太高，因為公司得付限時專送運費，并多請許多 顧客服務人員來解釋為什么交貨不順，同時，公司也得花錢 來修理工具。 變革管理者變革管理者-伯爾恩伯爾恩 變革管理者變革管理者-伯爾

15、恩伯爾恩 1982年任奇異公司某小事業(yè)部總經(jīng)理 轉(zhuǎn)任芝加哥氣力工具公司的集團主管 公司被大拿哈收購，轉(zhuǎn)管該公司旗下的八家事業(yè)部 知識知識 1987年升為總經(jīng)理時，就與生產(chǎn)主管開始實踐理想，搬動機器，并打破制程村落式 建制，拆下輸送帶，并初次設立制作卡車引擎的單件暢流式生產(chǎn)群組。結(jié)果成績不 錯。不過他們只能從做中學習，深感知識不足 1988年接觸由今井正明、巖田、竹中、中尾等人開一周的年接觸由今井正明、巖田、竹中、中尾等人開一周的tps 及改善研習會，并三顧茅廬，終取得一紙試作一周的合約及改善研習會，并三顧茅廬，終取得一紙試作一周的合約 如果我去貴廠，你會立刻完全依我的要求做嗎？ 夠了，每件事都

16、錯了，你們要不要馬上改過來？ 凡事聽顧問的，他們要求什么，就照辦無誤！ 1991年伯爾恩在集團的八家公司都導入精實化。年伯爾恩在集團的八家公司都導入精實化。 每隔六周，所有集團老總及生產(chǎn)副總們，都必須親臨某一工廠去實地動手參予三天 的改善活動。（親手搬機器、親手在現(xiàn)場做） 因目前公司為家族式因目前公司為家族式,沒機會沒機會,同時其雄心勃勃同時其雄心勃勃,于是于是1991年轉(zhuǎn)任年轉(zhuǎn)任 w公司公司 改革進行中改革進行中 精簡人事、消除障礙 精實系統(tǒng)思考法根本上與科層化無緣，而有些人在心態(tài)上調(diào)整 不過來，這些人最好另謀高就，畢竟，世界上機會多得是，海 闊天空他們留下來的話，公司的整體計劃就會失敗。

17、讓員工安心是精實革命中的核心工作。 請人走路之前，還有五大法寶可用： 減少加班 把多出的人用在改善活動上（為將來投資） 因與某些供貨商的合作關(guān)系不佳，所以不如把該組件拿回來自己做 （記住我們的設備是很有彈性的） 全員減少工作時間 發(fā)展新產(chǎn)品線來使全業(yè)持續(xù)成長 教導人們?nèi)绾稳タ?是在開始時，要由最高經(jīng)營者（ceo）親自帶領大家實作改善 自編講議，并對一百五十人做了二天的原理說明，緊接著有三 天的改善實作練習，走訪現(xiàn)場每個角落。 改革進行中改革進行中 反復地改善每一價值溪流 重新創(chuàng)造生產(chǎn)組織來疏通價值溪流 引入精實財務系統(tǒng)及計分板 壓低存貨 創(chuàng)設精實推進機能 重新建立產(chǎn)品開發(fā)制度來疏導價值溪流 修正訂單處理過程 依利潤分紅 供貨商的精進 建構(gòu)成長策略 五年努力的成績單五年努力的成績單 衡量精實生產(chǎn)成效的指標衡量精實生產(chǎn)成效的指