（精品）哈佛經(jīng)典案例教材《薪酬設(shè)計(jì)》

1、哈佛經(jīng)典案例教材薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié) 薪酬構(gòu)成一、基本工資1.基本工資的形式工資就其計(jì)量形式而言，可分為計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資兩類。計(jì)時(shí)工資是根據(jù)員工的勞動(dòng)時(shí)間來計(jì)量工資的數(shù)額，主要分為小時(shí)工資制、日工資制、周工資制和月工資制。計(jì)件工資是指預(yù)先規(guī)定好計(jì)件單份，根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成一定工作量來計(jì)量工資的數(shù)額。計(jì)件工資制包括包工工資制、提升工資制及承包制等多種形式。2.基本工資的內(nèi)容從工資的內(nèi)容來分，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資、職能工資和結(jié)構(gòu)工資三種。職務(wù)工資是根據(jù)員工的職務(wù)等級(jí)來確定工資等級(jí)的一種工資，一般適合于行政機(jī)關(guān)和事業(yè)單位采用；職能工資是根據(jù)員工的技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)水平、體力、智

2、力等自身?xiàng)l件來確定工資等級(jí)的一種工資；結(jié)構(gòu)工資主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個(gè)工資項(xiàng)目組成。二、津貼津貼也稱附加工資或者補(bǔ)助，是指員工在艱苦或特殊條件下進(jìn)行工作，企業(yè)對(duì)員工額外的勞動(dòng)量和額外的生活費(fèi)用付出進(jìn)行的補(bǔ)償。根據(jù)津帖不同的實(shí)施目的，津貼可以分為三類：地域性津貼、生活性津貼和勞動(dòng)性津貼。地域性津貼是由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境如林區(qū)、高寒區(qū)中花費(fèi)了的生活費(fèi)用而得到的補(bǔ)償。生活性津貼是指為了保障員工的實(shí)際生活水平而得到的補(bǔ)償。勞動(dòng)性津貼是指為在從事特殊性工作，如夜班、高溫環(huán)境工作員工的補(bǔ)償。三、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金也稱獎(jiǎng)勵(lì)工資，是為員工超額完成了任務(wù)、或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外報(bào)

3、酬，獎(jiǎng)金更具靈活性和針對(duì)性。四、福利根據(jù)我國勞動(dòng)法的有關(guān)規(guī)定，員工福利可分為“社會(huì)保險(xiǎn)福利”和“用人單位集體福利”兩大類。社會(huì)保險(xiǎn)福利是為了保障員工的合法權(quán)力，而由政府統(tǒng)一管理的社會(huì)措施，主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等；用人單位集體福利是指用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行為員工采取的福利措施，比如工作餐、工作服等等。第二節(jié) 薪酬調(diào)查一、薪酬調(diào)查及其原則薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)原則：在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)；調(diào)查的資料要準(zhǔn)確；調(diào)查的資料要隨時(shí)更新。二、薪酬調(diào)查的渠道1.

4、企業(yè)之間的相互調(diào)查共享薪酬信息，是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會(huì)、問卷調(diào)查等多種形式。2.委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。3.從公開的信息中了解。三、薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟第一步，確定調(diào)查目的。第二步，確定調(diào)查范圍。主要確定問題：需要對(duì)哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？需要對(duì)哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？調(diào)查的起止時(shí)間。第三步，選擇調(diào)查方式。具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法。若采取座談法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表；若采取問卷法要提前擬好問題提綱。第四步，整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)或最終調(diào)查結(jié)果。第三節(jié) 崗位評(píng)估一、崗位評(píng)估及其作用和原則1.崗位評(píng)估的概念崗位評(píng)估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工

5、作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。2.崗位評(píng)估的作用使員工和員工之間、管理者和員工之間對(duì)薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對(duì)應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展：企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的薪酬支付系統(tǒng)；當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。3.崗位評(píng)估的原則在崗位評(píng)估時(shí)，應(yīng)注意以下原則：崗位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工；讓員工積極地參與到崗位評(píng)估工作中來，容易讓他們對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該是公開的。二、崗位評(píng)估的方法常用的崗位評(píng)估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評(píng)分法和因

6、素比較法。其中崗位參照法、評(píng)分法和因素比較法屬于定量評(píng)估；分類法、排列法屬于定性評(píng)估。1.崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級(jí)的崗位來對(duì)其他崗位進(jìn)行評(píng)估。具體的步驟是：成立崗位評(píng)估小組；評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評(píng)估的崗位，對(duì)這些崗位有其他辦法進(jìn)行崗位評(píng)估；如果企業(yè)已經(jīng)有評(píng)估的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同崗位價(jià)值的崗位即可；將一、二步驟中選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求信息，將類似的其他崗位歸類到標(biāo)準(zhǔn)崗位中來；將每一組中的所有崗位的崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價(jià)值；在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)

7、整；最終確定所有崗位的崗位價(jià)值。2.分類法分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格方面的要求，分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位價(jià)值。3.排列法排列法是通過對(duì)所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評(píng)估方法。比較科學(xué)的崗位排列法是雙崗位對(duì)比排列法。具體的步驟是：成立崗位評(píng)估小組；對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對(duì)比；在兩兩比較時(shí)，對(duì)價(jià)值相對(duì)應(yīng)的崗位計(jì)“1”分，對(duì)另一個(gè)崗位計(jì)“0”分；所有崗位兩兩對(duì)比完后，將每個(gè)崗位的分類進(jìn)行匯總；總分最高的崗位的崗位價(jià)值最高，

8、依次排序，就可以評(píng)估出所有崗位的價(jià)值。4.評(píng)分法評(píng)分法是指通過對(duì)每個(gè)崗位用計(jì)量的方式進(jìn)行評(píng)判，最終得出崗位價(jià)值的方法。具體做法是：成立崗位評(píng)估小組；將企業(yè)所有崗位的所有崗位職責(zé)和任職要求的條款整理出來；對(duì)每個(gè)條款的價(jià)值進(jìn)行打分；每個(gè)崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價(jià)值。5.因素比較法因素比較法是將所有的崗位的內(nèi)容抽象成若干個(gè)要素，根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的要求不同，而得出崗位價(jià)值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評(píng)估小組首先將各因素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí)，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來，等級(jí)數(shù)值的總合就是該崗位的崗位價(jià)值。第四節(jié)

9、薪酬制度設(shè)計(jì)一、調(diào)查薪酬管理中存在的問題在規(guī)范企業(yè)的薪酬制度之前，人力資源部門應(yīng)該對(duì)現(xiàn)行的薪酬管理進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查主要有三種方法：問卷法、面談法和參照法。問卷法是指由人力資源部根據(jù)調(diào)查的需要，制定相關(guān)的調(diào)查問卷，對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查的一種方法。面談法應(yīng)該提前草擬面談提綱，以“一對(duì)一“的原則向被面談?wù)咧v明面談的原因。參照法即從外部獲取其他相關(guān)企業(yè)的薪酬信息，為改進(jìn)本企業(yè)的薪酬管理提供參考。二、確定企業(yè)的薪酬總額企業(yè)的薪酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎(jiǎng)金等內(nèi)容的總合。在確立企業(yè)的薪酬總額時(shí)，首先要考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場行情。三、選擇薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)

10、本行業(yè)和企業(yè)的具體情況和特點(diǎn)，選擇合適的薪酬結(jié)構(gòu)。比如對(duì)咨詢業(yè)等各類高級(jí)人才聚集的行業(yè)，可以采用結(jié)構(gòu)工資；對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)，可以選擇以職能工資為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)；對(duì)從事機(jī)械化操作較多的企業(yè)，可以采取以職務(wù)工資為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。四、制定薪酬制度確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，根據(jù)薪酬調(diào)查和崗位分析的結(jié)果，要對(duì)每類崗位進(jìn)行薪酬等級(jí)劃分，并且確定每個(gè)等級(jí)的薪酬水平和等級(jí)之間的薪酬差異，從而制定薪酬制度。實(shí)用案例1ibm：首創(chuàng)年薪制老沃森總是愿意把命運(yùn)同員工們連在一起，因?yàn)樗錾碡毢瑥男【腕w會(huì)到窮苦、艱辛勞動(dòng)和失業(yè)的味道。所以他竭力試圖消除白領(lǐng)勞動(dòng)者和藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者之間的差別。老沃森不僅為ibm工廠的員工提供有保障的工

11、作和優(yōu)厚的報(bào)酬，而且多年來ibm的退休金完全是根據(jù)年資確定的，而不是根據(jù)薪水或職位確定的。這對(duì)老沃森大有幫助。在30年代和40年代，美國多次發(fā)生勞工騷亂，工會(huì)運(yùn)動(dòng)風(fēng)起云涌，組織者們嚴(yán)厲抨擊一些公司為其經(jīng)理們提供的優(yōu)厚退休金。老沃森制定ibm的退休金不根據(jù)職位而根據(jù)年資，其動(dòng)機(jī)并不是不讓員工成立工會(huì)，但實(shí)際上卻有效地起到了這種作用。ibm是由老沃森辛辛苦苦創(chuàng)建起來的江山，它同老沃森的聯(lián)系總是比同小沃森的聯(lián)系更加密切。但小沃森并不甘示弱，總在想方設(shè)法進(jìn)一步擴(kuò)大老沃森的宗旨，也進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。1957年，人事主管杰克布里克帶著一個(gè)激進(jìn)的建議找到小沃森：ibm應(yīng)廢除計(jì)時(shí)工資制，將ibm所有員

12、工的工資都改為年薪。這將消除工廠操作人員與辦公室工作人員之間的最后一個(gè)差別，并使ibm的所有員工平起平坐。這是一個(gè)相當(dāng)大膽的計(jì)劃，影響到ibm在美國的6萬名員工中的大約2萬名員工。布里克已經(jīng)把一切細(xì)節(jié)都擬訂得非常妥當(dāng)，小沃森只要簽字批準(zhǔn)就行了。1958年1月，小沃森通過電話會(huì)議向美國各地的工廠宣布了這項(xiàng)改革，雖然改為年薪制最初進(jìn)展順利，但是ibm中有一些管理人員預(yù)言，許多員工會(huì)利用這一政策，什么時(shí)候想離開工作崗位，就會(huì)離開工作崗位。甚至有人開玩笑說，在狩獵季節(jié)的這一天，在我們的明尼蘇達(dá)州羅徹斯特工廠不會(huì)有任何人上班，但事實(shí)并非如此。據(jù)小沃森所知，ibm是對(duì)所有員工實(shí)行年薪制的第一家大工業(yè)公司，

13、員工們也確實(shí)在更好地為ibm作出貢獻(xiàn)。這是對(duì)美國勞動(dòng)史的一大貢獻(xiàn)，小沃森把這歸于杰克布里克的功勞，并為他感到非常自豪。幾個(gè)月后，在華盛頓舉行的一次會(huì)議上，聯(lián)合汽車工人工會(huì)的領(lǐng)袖沃爾特魯瑟再也忍耐不住了，他諷刺小沃森說：“你們想干什么?想讓我們出丑嗎?”小沃森暗笑。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問題：1.根據(jù)年資確定退休金的好處在于( )a.避免員工成立工會(huì)b.有效地留住優(yōu)秀員工c.避免員工頻繁跳槽d.激勵(lì)員工創(chuàng)新2.小沃森同意廢除計(jì)時(shí)工資制的意圖是( )a.展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)才干b.激勵(lì)員工更好地為ibm做貢獻(xiàn)c.廢除工會(huì)d.其他3.ibm公司人事主管杰克布里克的主要貢獻(xiàn)有( )a.實(shí)行工資制改

14、革b.首創(chuàng)員工的年薪制c.實(shí)行人事制度改革d.無法確定4.你對(duì)ibm公司所有員工工資都改為年薪的看法( )a.消除了白領(lǐng)勞動(dòng)者和藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者之間的差別b.消除了工廠操作人員與辦公室工作人員之間的差別c.讓普通員工“揚(yáng)眉吐氣”d.以上說法均不恰當(dāng)5.你認(rèn)為，確定退休金的最佳依據(jù)應(yīng)是( )a.薪水b.職位c.年資d.其他實(shí)用案例2聯(lián)邦捷運(yùn)：可變薪資，總體薪酬今天，越來越多的企業(yè)使用物質(zhì)刺激、風(fēng)險(xiǎn)工資等各種可行的薪酬方案。采用新的薪酬形式可以作為培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神方案的一部分，這樣做的目的是提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量。聯(lián)邦捷運(yùn)公司在這方面提供了許多有益的操作經(jīng)驗(yàn)。一、薪酬等級(jí)水平的制定在聯(lián)邦捷運(yùn)公司，為

15、保持薪資等級(jí)和工資方案的競爭性，使用季度工資評(píng)議周期性地調(diào)查國家和地方的薪資情況，薪酬的內(nèi)部平等程度則可以通過赫氏職位評(píng)價(jià)體系來實(shí)現(xiàn)。根據(jù)赫氏體系，所有聯(lián)邦捷運(yùn)公司的薪酬職位依據(jù)三個(gè)因素予以評(píng)價(jià)：技術(shù)訣竅、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和解決問題的能力。對(duì)于每個(gè)職位都要分別確定三個(gè)因素的點(diǎn)值，然后使總點(diǎn)值同相應(yīng)的薪酬等級(jí)水平相對(duì)應(yīng)(每個(gè)等級(jí)水平都有相應(yīng)的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值)。聯(lián)邦捷運(yùn)公司的職位都與赫氏體系相匹配，將員工的績效量化、標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格化，有力地形成了內(nèi)部員工競爭的勢(shì)頭。職位評(píng)價(jià)的結(jié)果就是設(shè)立薪資系統(tǒng)，這樣，聯(lián)邦捷運(yùn)公司每個(gè)職位的薪資水平都能同職位本身相匹配。同時(shí)，同市場中類似職位相比，基本薪資相當(dāng)具有競爭性。

16、聯(lián)邦捷運(yùn)公司把市場定義為“我們補(bǔ)充每個(gè)工資群體人員的地方”，例如，飛行員同維修機(jī)組的初級(jí)市場是空運(yùn)、航空、貨運(yùn)產(chǎn)業(yè)；對(duì)于地面和控制中心人員這樣的小時(shí)工資群體，則將其工資率同空運(yùn)業(yè)直接競爭者的工資率相比；豁免性帶薪員工市場包括主要的國內(nèi)公司，因?yàn)檫@些職位要在全國范圍內(nèi)補(bǔ)充；非豁免性帶薪員工通常在當(dāng)?shù)仄赣?。因此，通過對(duì)該工資群體的當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)查，可以確定聯(lián)邦捷運(yùn)公司的市場地位。最終，所有聯(lián)邦捷運(yùn)公司職位的基本薪資都可能同市場工資率相競爭。然而，公司對(duì)績效工資更為重視。正如一位管理人員所指出的：“我們要使人們確信能看到績效與薪酬之間的關(guān)系當(dāng)他們竭力要100地使顧客滿意時(shí)，當(dāng)他們的努力不再不受注意時(shí)，

17、我想人們想知道這些?！倍?、公司一系列的績效工資方案1.績效方案所有受薪員工都會(huì)依據(jù)其個(gè)人績效獲得績效加薪，許多小時(shí)工作制員工也可獲得績效加薪，而不是僅以工資的逐步增長來表示對(duì)員工個(gè)人績效的認(rèn)可。聯(lián)邦捷運(yùn)公司的績效評(píng)估程序提供了評(píng)價(jià)員工績效的手段，并在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和工資增加推薦方案中利用這些信息。公正、精確地測(cè)量績效對(duì)于確?？冃ЧべY原則的完整是必要的。2.預(yù)付工資聯(lián)邦捷運(yùn)公司的許多小時(shí)制員工只要達(dá)到其薪酬系列的最高水平，就可以得到總額一次付清的績效紅利。如果在某一特定的時(shí)間段(一般為6個(gè)月)內(nèi)，員工達(dá)到其薪酬系列的最高水平，并且其績效高于平均水平時(shí)，其就可獲得預(yù)付工資。3.明星或超級(jí)明星方案績效

18、達(dá)到特定等級(jí)的帶薪員工可以提名獲得明星或超級(jí)明星紅利。每個(gè)部門有10的員工可以獲得明星的提名；1的員工可以獲得超級(jí)明星的提名。4.利潤分享聯(lián)邦捷運(yùn)公司的利潤分享計(jì)劃是根據(jù)公司的總體利潤水平分配利潤。計(jì)劃提供的薪酬包括股票、現(xiàn)金或兩者的搭配形式，通常在6月和12月，每隔半年發(fā)一次。該計(jì)劃同企業(yè)的養(yǎng)老金和儲(chǔ)備金合并在一起，以綜合提供退休保障。5.目標(biāo)管理或激勵(lì)性薪酬方案管理人員和專業(yè)人員也有個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃。這樣可以為管理人員和許多豁免性員工提供獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，從而有助于實(shí)現(xiàn)公司、部門或具體部門的目標(biāo)。管理人員激勵(lì)薪酬和專業(yè)人員激勵(lì)薪酬通常依據(jù)部門和公司利潤目標(biāo)的達(dá)成程度確定薪酬水平。目標(biāo)管理或目

19、標(biāo)績效紅利則與個(gè)人完成人際關(guān)系、服務(wù)或利潤關(guān)聯(lián)等目標(biāo)的程度相聯(lián)系。這樣，對(duì)于地區(qū)銷售經(jīng)理而言，在企業(yè)每年都進(jìn)行的反饋調(diào)查中，“人際關(guān)系”目標(biāo)是對(duì)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)的一個(gè)改進(jìn)。6.布拉沃祖魯憑單方案布拉沃祖魯是從美國海軍旗語中借用來的，意思是“干得好”。該方案旨在使管理人員有能力對(duì)績效超過平均水平的員工提供即付薪酬。布拉沃祖魯憑單的形式可能是支票，也可能是其他一些形式(如餐券或戲票)。據(jù)估計(jì)，聯(lián)邦捷運(yùn)公司的管理人員每年要為其員工頒發(fā)1.5萬次各種此類形式的獎(jiǎng)勵(lì)，每次的獎(jiǎng)勵(lì)額約為50美元。7.金鷹獎(jiǎng)該項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)授予那些在顧客服務(wù)各方面做出顯著績效的長期員工。候選人通常根據(jù)國內(nèi)或國外顧客表揚(yáng)其杰出績效的自發(fā)來

20、信提名，獲得提名的候選人再由金鷹委員會(huì)評(píng)估，并由委員會(huì)首席官員作出最后決定。獲勝者每月以公司出版物或影視作品的形式予以公布。公司將發(fā)給他們有金鷹圖案的翻領(lǐng)徽章和一定份額的普通股。三、可變薪酬除了績效工資制外，這些績效工資方案都采用了可變薪酬。也就是說，工資、明星或超級(jí)明星、利潤分享、目標(biāo)管理或管理人員激勵(lì)性薪酬、目標(biāo)績效或?qū)I(yè)人員激勵(lì)性薪酬方案、布拉沃祖魯和金鷹獎(jiǎng)與基本工資不同，它們都采取總額一次付清的方式。它們都是使公司不采用增加固定應(yīng)付薪資或成本的方式來獎(jiǎng)勵(lì)績效顯著的員工。這種可變性也反映了商業(yè)形勢(shì)的變化，并允許聯(lián)邦捷運(yùn)公司在維持不裁減員工的政策下，對(duì)不利的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)作出相應(yīng)的反應(yīng)。案例測(cè)評(píng)

21、根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問題：1.聯(lián)邦捷運(yùn)的薪酬水平與市場水平相比( )a.不具競爭性b.相一致c.具較大競爭性d.以上均不對(duì)2.從此案例中可以看出，聯(lián)邦捷運(yùn)的薪酬中最重視的部分是( )a.崗位工資b.加班工資c.福利d.績效工資3.聯(lián)邦捷運(yùn)在設(shè)績效工資時(shí)采用了哪些形式( )a.預(yù)付工資b.利潤分享c.激勵(lì)薪酬d.以上均不是實(shí)用案例3殼牌：簡便一貫，因“國”制宜的薪酬系統(tǒng)殼牌的發(fā)展與壯大與其有效的內(nèi)部管理是分不開的。人力資源的管理是企業(yè)管理中十分重要的一部分，公司的良好發(fā)展與人力資源上的優(yōu)勢(shì)是密不可分的。薪酬系統(tǒng)則在人力資源作用的發(fā)揮中起到不可忽視的影響作用?！霸跉づ乒?，每個(gè)人都是荷蘭人?！?/p>

22、這是殼牌公司的核心思想。殼牌公司的薪酬系統(tǒng)正是在這個(gè)核心思想的指導(dǎo)下建立的。一、公司簡介以眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量殼牌集團(tuán)(通常簡稱“殼牌”)，其均堪稱為全球領(lǐng)先的國際石油集團(tuán)。殼牌公司的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國家，員工人數(shù)約10萬人。殼牌集團(tuán)1998年的運(yùn)營銷售總額(稅后)為940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。殼牌的起源是英、荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國際性的主要石油公司。今天，殼牌集團(tuán)與許多國家有業(yè)務(wù)往來，比其他任何石油集團(tuán)都多，有國際員工約5700名，超過其他任何公司。殼牌品牌是世界上最著名的品牌之一。殼牌集團(tuán)對(duì)發(fā)展業(yè)務(wù)始終具有長遠(yuǎn)目光。殼牌在許多國家都有超過百

23、年的經(jīng)營歷史，具有長期合作關(guān)系的合作伙伴遍布各個(gè)領(lǐng)域。殼牌的許多項(xiàng)目投資規(guī)模都相當(dāng)大，并且運(yùn)營周期長達(dá)幾十年，為此殼牌建立和使用了復(fù)雜的遠(yuǎn)景規(guī)劃技術(shù)來研究未來的發(fā)展。殼牌的勘探和生產(chǎn)公司在全世界45個(gè)國家有勘探和生產(chǎn)活動(dòng)，每天總計(jì)生產(chǎn)400多萬桶原油和4億多立方米天然氣，其中殼牌的份額約占半數(shù)。殼牌的油品業(yè)務(wù)包括全球油品的運(yùn)輸、貿(mào)易、煉油和經(jīng)銷。殼牌在50個(gè)煉油廠有股權(quán)，并在航煤、潤滑油和加油站業(yè)務(wù)方面居世界領(lǐng)先地位，在全球的加油站總數(shù)約有5萬個(gè)。殼牌的承諾是：為客戶提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。最近，化工業(yè)務(wù)重新定位在集中發(fā)展具有世界規(guī)模的大項(xiàng)目上，包括殼牌已經(jīng)或能夠?qū)崿F(xiàn)的占全球領(lǐng)先地位的主要化

24、工結(jié)構(gòu)單元。二、特色的殼牌薪酬體制殼牌集團(tuán)擁有大量的海外工作人員，怎樣才能給予員工合理薪酬呢?許多公司利用“平衡表”的方法來平衡國內(nèi)的公司條件和生活標(biāo)準(zhǔn)，以應(yīng)用于一個(gè)新的地區(qū)。但是，對(duì)于一個(gè)在許多地方擁有許多不同國籍的工作人員且流動(dòng)十分頻繁的公司而言，這個(gè)方法可能會(huì)變得無法運(yùn)行而且十分復(fù)雜。為了解決這種復(fù)雜性，荷蘭皇家殼牌公司采用了一種叫“變動(dòng)性平衡表”的方法。殼牌認(rèn)為，其公司的所有國外工作人員都應(yīng)該像荷蘭人一樣生活。這種方法是建立在它對(duì)北歐生活標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上的。殼牌公司擁有5500個(gè)國外員工，在100多個(gè)國家工作，他們擁有70個(gè)國籍。它的薪酬系統(tǒng)考慮到了這種人員多樣化的特點(diǎn)。解決這種人員多

25、樣化現(xiàn)象的方法是建立一個(gè)全球化但又能有力地反映公司荷蘭傳統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)。1.薪酬系統(tǒng)存在的限制條件對(duì)殼牌而言，制定一個(gè)對(duì)所有外籍人員都適合的薪酬系統(tǒng)存在兩個(gè)限制條件。(1)薪酬不會(huì)千篇一律殼牌人力資源服務(wù)部的布瑞歐文說：“在給員工薪酬時(shí)必須考慮其來源國，這是一個(gè)公認(rèn)的真理，不可能給每個(gè)人一樣的薪酬。例如，拿歐洲而言，每個(gè)人都在奮斗，現(xiàn)在已有一個(gè)統(tǒng)一的歐洲，因此他們可以拿同樣的薪酬。不管他們走到歐洲的什么地方，他們都不需要為生活不同、海外就業(yè)而支付額外費(fèi)用。但是，對(duì)于法國、德國、瑞士、英國和愛爾蘭應(yīng)采用什么樣的薪酬系統(tǒng)呢?因?yàn)椴豢赡苁狗▏撕偷聡穗x開他們的家庭，使他們的配偶離開他們的工作，否則會(huì)

26、給他們的孩子的學(xué)業(yè)帶來障礙?！?2)薪酬的地域性差別約翰沃克雷負(fù)責(zé)管理公司全球高層管理者薪酬制度，他這樣解釋：“在同一地方，我們有黑人外籍工作者和瑞士外籍工作者，而瑞士在歐洲是一個(gè)高薪酬的國家。我們很早就認(rèn)識(shí)到，如果我們僅用一個(gè)簡單的平衡表，給一個(gè)黑人外籍工作者10000英鎊的薪酬(其在國內(nèi)是5000英鎊)；而給一個(gè)瑞士外籍工作者150000英鎊(其在國內(nèi)是80000英鎊)，這種薪酬制度必將造成一定的混亂。因此必須打破這種極端不平衡。”沃克雷先生說：“我們的規(guī)章使你進(jìn)入一個(gè)建立十分完善和全球統(tǒng)一的酬勞系統(tǒng)。只要有外籍人員酬勞問題存在，平衡表就可作為一個(gè)全球統(tǒng)一的處理系統(tǒng)來處理這方面的問題。它是

27、建立在外籍工作人員國內(nèi)酬金數(shù)量的基礎(chǔ)上的?！?.薪酬系統(tǒng)的特點(diǎn)在殼牌公司，人員薪酬的解決方法是保證個(gè)人的薪酬立足于其本國的薪酬水平。它是根據(jù)一系列公式及與工作人員所在地相結(jié)合進(jìn)行設(shè)計(jì)和修正得出的，最終目的是給他們創(chuàng)造一個(gè)舒適的生活環(huán)境。殼牌利用這種索引系統(tǒng)考核管理人員的薪酬。根據(jù)對(duì)相同層次人員的比較，考慮到學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和年齡，公司的人力資源經(jīng)理建立了索引層次，放棄了按國籍設(shè)置的“管理薪酬”。這不是實(shí)際的薪酬，它仍與國內(nèi)的薪酬緊密相連。這個(gè)數(shù)據(jù)被用來決定來自于一個(gè)給定國家的外籍工作人員的薪酬強(qiáng)度，這個(gè)薪酬對(duì)于所有高層管理人員都是一樣的，一般不考慮其國家來源。管理薪酬被用來計(jì)算實(shí)際收入，實(shí)際收入的數(shù)

28、量等于一個(gè)已婚的高層管理人員在阿姆斯特丹的平均消費(fèi)。這是對(duì)外籍工作者基本薪酬的提高，是根據(jù)荷蘭本國的生活水平進(jìn)行的調(diào)整，以達(dá)到當(dāng)?shù)氐膶?shí)際收入水平。公司可以提供租房津貼或購房的福利補(bǔ)償。如果沒有免費(fèi)的住房，公司就提供適于當(dāng)?shù)氐淖》扛＠?。為了補(bǔ)償作為外籍工作人員的不便與劣勢(shì)，殼牌公司對(duì)每一個(gè)外籍工作人員都支付了一定的激勵(lì)薪酬(基本的外籍工作人員福利)。在一些特定的重任務(wù)崗位上，還支付了額外的福利。這些激勵(lì)薪酬并不與工作人員的來源國相聯(lián)系，直接由管理者制定。對(duì)于外籍工作人員，殼牌公司對(duì)他們?cè)诤Ｍ獾臉I(yè)績進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，給予合理的獎(jiǎng)金薪酬，以鼓勵(lì)他們更努力地工作。在生活標(biāo)準(zhǔn)的討論中，殼牌假設(shè)

29、每個(gè)員工都是荷蘭人。但是其他一些生活要素，例如，外籍工作人員的住房、養(yǎng)老金和存款，根據(jù)其來源國不同，仍有所不同。沃克雷先生說：“在大多數(shù)情況下，我們給員工其本國的養(yǎng)老金表格，或者一個(gè)相當(dāng)?shù)陌姹?。因此，?dāng)一個(gè)員工結(jié)束其職業(yè)生涯時(shí)，他所得的養(yǎng)老金與其國內(nèi)的高層管理人員退休時(shí)的養(yǎng)老金是一樣的。”確實(shí)，在某些情況下，對(duì)于一個(gè)海外工作人員，它的養(yǎng)老金按國內(nèi)計(jì)算是存在稅收上的劣勢(shì)的。但他說：“我們沒有辦法解決這個(gè)問題，我們必須盡量減少成本?！边@就是殼牌薪酬系統(tǒng)的特點(diǎn)：簡便與一貫性。殼牌所使用的方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是管理上的簡便。歐文先生說：“惟一的替代方法就是對(duì)每一個(gè)不同國籍、不同地區(qū)的工作人員采取不一樣的支

30、付模式。極端而言，方法的數(shù)量可達(dá)到70120，這幾乎是無法管理的。”與荷蘭相連的生活質(zhì)量評(píng)估對(duì)大多數(shù)工作人員是具有吸引力的。“對(duì)我們而言，它不是一個(gè)特別危險(xiǎn)的戰(zhàn)略計(jì)劃，因?yàn)榇蠖鄶?shù)海外工作人員確實(shí)是荷蘭人，根據(jù)阿姆斯特丹制定的荷蘭人的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并不壞。有一兩個(gè)國籍的工作人員也許會(huì)認(rèn)為這一方法對(duì)他們不利，但大體而言是可以實(shí)施的。”殼牌對(duì)一貫性的堅(jiān)持意味著它把這種方法應(yīng)用到了廣大的員工中去，而且比目前任何其他公司都要廣泛。歐文先生說：“這種方法在抵制其他公司方面起了很大的作用。就好像當(dāng)這些工作人員處于20多歲時(shí)，當(dāng)他們?nèi)栽趯W(xué)著工作時(shí)，你對(duì)他們說，下站停在巴黎，那兒有豐厚的薪酬和漂亮的公寓?！薄拔覀兊倪@

31、種方法是否適合本公司還存有爭議，但對(duì)可變動(dòng)性和一貫性的需求卻如此的強(qiáng)烈，因此，我們已決定不改變這一容易的目標(biāo)?！卑咐郎y(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問題：1.從此案例可以看出，影響殼牌汽油薪酬設(shè)計(jì)的主要因素是( )a.地區(qū)及行業(yè)差異b.地區(qū)生活指數(shù)c.社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境d.現(xiàn)行工資率2.殼牌汽油薪酬設(shè)計(jì)遵循了以下原則( )a.公平原則b.激勵(lì)原則c.經(jīng)濟(jì)原則d.競爭原則實(shí)用案例4星巴克：價(jià)值驅(qū)動(dòng)，員工第一的全面薪酬體系星巴克的薪酬方案與眾不同，公司并不專注于單個(gè)的薪酬體系本身，而是考察公司的全部薪酬體系如何與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，如何與公司的文化與核心價(jià)值觀保持一致。一、員工第一的價(jià)值文化星巴克咖啡公司創(chuàng)

32、建于1987年，現(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官是霍華德舒爾茲，他于19821985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時(shí)，星巴克公司有11家店鋪，最初的商業(yè)計(jì)劃是向投資方承諾在5年內(nèi)達(dá)到125家店鋪。19821992年，該公司在短短的10年里以令人震驚的平均80的增長速度增加到150家連鎖店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)?，F(xiàn)在星巴克公司已是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，在北美、英國及環(huán)太平洋地區(qū)擁有1800家店鋪，并和布瑞爾公司(生產(chǎn)咖啡冰淇淋)及百事可樂公司(生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品)結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

33、。1997財(cái)政年度收入是9.67億美元，比上一年幾乎增長了39。公司聘用了25000多名合伙人(該公司對(duì)員工的稱呼)。公司目標(biāo)是到2000年發(fā)展到在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命是使自己成為世界上最好的、主要的咖啡供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則。星巴克公司的文化和價(jià)值觀是人力資源及薪酬體系的驅(qū)動(dòng)因素。星巴克是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位，并對(duì)員工進(jìn)行大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識(shí)，并能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)。最重要的是，工作能給

34、他們帶來自尊。人們普遍認(rèn)為，該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所做的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度如何和工作地點(diǎn)在哪里。”公司堅(jiān)信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平。換言之，有了對(duì)服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會(huì)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績。二、通過全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀1.實(shí)施薪酬激勵(lì)計(jì)劃為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司的文化，公司實(shí)施了一系列的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于全職和兼職員工(符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn))，公司提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)等福利保障。此外，請(qǐng)一家工作解決方案公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會(huì)為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的

35、成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對(duì)手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利，那些享受到這些福利的員工對(duì)此心存感激之情，因而對(duì)顧客服務(wù)得更加周到。2.員工持股所有的員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購買股票，公司每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從4月1日到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到1月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值就很大了。更重要的是，配合公司對(duì)員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。3.加強(qiáng)

36、文化和價(jià)值觀的培養(yǎng)全面薪酬體系，盡管是推動(dòng)業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力杠桿，但它只是其中的一個(gè)因素，不能與其他正在實(shí)施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及使命評(píng)價(jià)的方案，它是一個(gè)叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案想盡量從公司伙伴那里得到反饋，這和已得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評(píng)價(jià)及一個(gè)相對(duì)較新的對(duì)公司和員工感興趣的關(guān)鍵問題進(jìn)行調(diào)查的電話系統(tǒng)。使命評(píng)價(jià)是于1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個(gè)地方都放置了評(píng)論卡以談?wù)撚嘘P(guān)使命評(píng)價(jià)的問題。公司被財(cái)富雜志評(píng)為100家“最值得工作”的公司之一

37、。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績也是優(yōu)秀的，1997財(cái)政年度的收入近10億美元。若包括兩次股票分析在內(nèi)，股價(jià)已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平1/2到1/3的樣子。對(duì)員工的滿意度調(diào)查表明：員工非常喜歡為公司工作，對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時(shí)，好得驚人!他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎?答案是：不可能。然而，公司的高級(jí)管理人員、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強(qiáng)烈地感受到這些方案對(duì)公司及其員工的發(fā)展貢獻(xiàn)多多。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問題：1.從以上案例可以看出星巴克的全面

38、薪酬體系包括( )a.內(nèi)在報(bào)酬b.外在報(bào)酬c.外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬相結(jié)合d.以上均不對(duì)2.星巴克的全面薪酬體系中突出強(qiáng)調(diào)了( )a.福利保障b.股票期權(quán)c.內(nèi)在報(bào)酬d.獎(jiǎng)金實(shí)用案例5ww格林格爾公司：為了統(tǒng)一行動(dòng)而改革薪酬計(jì)劃當(dāng)一個(gè)企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)快速變革期時(shí)，其對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行承認(rèn)和回報(bào)的做法通常會(huì)顯得十分落后。ww格林格爾公司(以下簡稱格林格爾)的情況就是如此。現(xiàn)在公司正在調(diào)整，但是，對(duì)員工的行為和取得的成果提供薪酬的方法，采用的仍然是以前的老做法，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，這套做法還算有效。因此，為了避免出現(xiàn)混亂，格林格爾決定采取措施改革薪酬制度。格林格爾是一家在北美地區(qū)的商業(yè)、工業(yè)和機(jī)構(gòu)市場上提供

39、維護(hù)、修理和營運(yùn)及相關(guān)信息服務(wù)的一流分銷商。公司有著70年的成功記錄，它要把它的關(guān)注客戶和如何最好地滿足變化的市場需求的成功秘訣繼續(xù)貫徹下去。對(duì)得到、擁有和使用維護(hù)、修理和營運(yùn)產(chǎn)品和新技術(shù)的總成本的強(qiáng)調(diào)使格林格爾的客戶能夠做出這樣的預(yù)期：為滿足自己的需要選擇最好的解決辦法。這種經(jīng)營觀念上的變化意味著能夠比“所有客戶一個(gè)尺寸”的做法提供更多的選擇。雖然已經(jīng)有很多客戶一直很看重格林格爾產(chǎn)品的豐富、交貨的及時(shí)和毫不費(fèi)力的做生意的方式，但是，也有其他的客戶要求得到“量身定制”程度的更高的服務(wù)和產(chǎn)品。有一些客戶已經(jīng)開始要求得到庫存管理方面的咨詢服務(wù)，或者甚至要格林格爾到現(xiàn)場把日常的維護(hù)、修理和營運(yùn)工作都

40、接過來。新解決方案常常要求員工們改變他們的工作方式。同時(shí)，國際互聯(lián)網(wǎng)還使客戶能夠在每周7天、一天24小時(shí)得到產(chǎn)品信息。格林格爾的首席執(zhí)行官，迪克凱舍說：“為了在今天的市場上取得成功，我們的員工必須把自己的目標(biāo)和公司的目標(biāo)調(diào)整到一起。員工們要對(duì)結(jié)果的獲得負(fù)責(zé)。獲得結(jié)果要求有必要的工具和必要的自由度?！眲P舍認(rèn)為第一個(gè)必要的步驟是，分析公司的每一個(gè)承認(rèn)和回報(bào)員工的貢獻(xiàn)的做法。一、重新設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃“最初，大家認(rèn)為我們的薪酬計(jì)劃要完全作廢。但是對(duì)我們的競爭地位、員工流失率和人員招聘等進(jìn)行分析的結(jié)果并不能支持這個(gè)斷言。看來，績效管理是整個(gè)杠桿的支點(diǎn)?！毙匠瓴拷?jīng)理杰吉巴里這樣說到。貢獻(xiàn)承認(rèn)和薪酬計(jì)劃的再設(shè)計(jì)

41、工作開始于成立一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，委員會(huì)的職責(zé)是制定貢獻(xiàn)承認(rèn)和薪酬方案的總體原則和政策。它從分析公司戰(zhàn)略和面臨的挑戰(zhàn)，及確認(rèn)人事工作要求開始展開工作，很快他們就提出了五項(xiàng)主要的人事工作要求：(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和績效期望及對(duì)貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)之間的聯(lián)系對(duì)企業(yè)的成功非常重要。(2)員工需要培養(yǎng)具有一定深度和廣度的核心能力。(3)鼓勵(lì)和承認(rèn)團(tuán)隊(duì)工作將對(duì)成果導(dǎo)向的過程定位提供支持。(4)創(chuàng)新要求員工在尋求改進(jìn)時(shí)，有接受錯(cuò)誤的意愿。(5)為了適應(yīng)公司不斷變化的需求，方案設(shè)計(jì)具有一定的靈活性是非常必要的。一旦這些觀點(diǎn)形成了，接下來就要對(duì)當(dāng)前方案進(jìn)行評(píng)審，看它們是否和這些原則一致，如果不一致的話，還要負(fù)責(zé)提出方案

42、再設(shè)計(jì)的建議。為此，專門成立了八個(gè)設(shè)計(jì)組，每個(gè)小組負(fù)責(zé)一個(gè)方面的評(píng)審和方案再設(shè)計(jì)工作。這些設(shè)計(jì)組的分工分別是：基本工資、福利、公司范圍的競爭力、績效管理、津貼、利潤分享和公司所有權(quán)、貢獻(xiàn)承認(rèn)及浮動(dòng)工資。他們要提出工作目標(biāo)，分析當(dāng)前狀況，設(shè)定目標(biāo)狀況，和識(shí)別成功關(guān)鍵因素，其中尤其是要識(shí)別出自己小組負(fù)責(zé)的領(lǐng)域應(yīng)該具備哪些成功關(guān)鍵因素。此外，還有一個(gè)小組負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的整合工作，它要考慮其他小組提出的所有的建議并提出一套貫徹這些建議的整合方案。在項(xiàng)目早期，設(shè)計(jì)組發(fā)現(xiàn)，如果整個(gè)項(xiàng)目要取得成功的話，有幾個(gè)關(guān)鍵的文化問題不得不予以重視，即：“如果貢獻(xiàn)承認(rèn)和薪酬計(jì)劃要取得成功的話，經(jīng)理的角色要從企業(yè)的管理者轉(zhuǎn)

43、變成企業(yè)的所有者。經(jīng)理們現(xiàn)在要對(duì)員工的績效和發(fā)展承擔(dān)責(zé)任?！皢T工們也被要求承擔(dān)更大的責(zé)任，去管理自己的績效，發(fā)展和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，為團(tuán)隊(duì)成員和其他員工提供指導(dǎo)，并承認(rèn)他們的價(jià)值和貢獻(xiàn)?！吧婕靶匠暧?jì)劃的所有方面的溝通、教育和培訓(xùn)工作都要明顯加強(qiáng)，并立即開始實(shí)施。新計(jì)劃提供的管理工具要簡單、易于使用和理解。八個(gè)小組很快開始著手工作。指導(dǎo)委員會(huì)決定，讓這些小組拿出整整一個(gè)星期的時(shí)間把精力全部集中在各自負(fù)責(zé)的主題上，而不讓其他任何事情來打斷他們，他們認(rèn)為這種做法比在一個(gè)更長的時(shí)間段內(nèi)，定期抽出小塊小塊的時(shí)間來開會(huì)討論項(xiàng)目的傳統(tǒng)做法效果要好得多。后來的結(jié)果確實(shí)證明了他們的判斷，項(xiàng)目進(jìn)展得非?？?。二、

44、各小組提出的建議每個(gè)小組都提出了一系列的建議。我們將在這個(gè)案例中對(duì)其進(jìn)行介紹。(1)承認(rèn)貢獻(xiàn)在格林格爾必須成為一種生活方式。不只是經(jīng)理，每個(gè)人都要對(duì)此承擔(dān)責(zé)任。承認(rèn)別人的服務(wù)，設(shè)立出勤獎(jiǎng)以及類似的計(jì)劃將使公司的價(jià)值觀更加完備。新計(jì)劃或行動(dòng)應(yīng)該支持企業(yè)的這些價(jià)值觀。承認(rèn)貢獻(xiàn)的方針是經(jīng)理們提出來的，對(duì)這些方針進(jìn)行溝通的核心是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)承認(rèn)意識(shí)濃厚的環(huán)境，而不是通過制定各種各樣的正式的規(guī)章制度來使其得以貫徹下去。(2)對(duì)公司范圍的核心能力的識(shí)別是根據(jù)公司的經(jīng)營需要進(jìn)行的。核心能力的更新模式描述了核心能力逐步升級(jí)的四種階段：奠定基礎(chǔ)階段；獨(dú)立貢獻(xiàn)階段；通過別人作出貢獻(xiàn)階段以及通過愿景進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)階段。核心

45、能力要能夠?qū)σ詥T工的培養(yǎng)和發(fā)展為先導(dǎo)的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行整合。在合適的地方，還要為特定的事業(yè)部或業(yè)務(wù)流程(不是部門)提出輔助性的(支持性的)核心能力要求。(3)績效管理系統(tǒng)包括績效評(píng)價(jià)和績效發(fā)展兩個(gè)方面的內(nèi)容。新的績效增進(jìn)過程由三個(gè)步驟組成：設(shè)定和統(tǒng)一目標(biāo)和期望；實(shí)施、指導(dǎo)和建議；以及總結(jié)結(jié)果。設(shè)定目標(biāo)和期望要從公司或事業(yè)部層次開始，然后，再把目標(biāo)在組織內(nèi)層層分解下去。員工們要有自己的績效目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。員工發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃和繼續(xù)教育計(jì)劃等是連接績效增進(jìn)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(4)績效管理周期要根據(jù)相關(guān)的商業(yè)周期設(shè)定，并且要和薪酬評(píng)估周期分開。對(duì)績效進(jìn)行總體籠統(tǒng)性的評(píng)價(jià)是沒有必要的。相反，要

46、在目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成(如，沒有達(dá)到達(dá)到超過)、核心能力的發(fā)展和對(duì)公司價(jià)值觀的接受(如進(jìn)步?jīng)]有進(jìn)步)等方面對(duì)員工進(jìn)行具體的評(píng)價(jià)。在這個(gè)過程中，為了增加對(duì)員工的發(fā)展需要的了解，還要使用多種途徑的信息反饋。(5)由于對(duì)方案設(shè)計(jì)上的靈活性和員工發(fā)展的重視，員工的基本工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要基于職業(yè)生涯層級(jí)的概念。每個(gè)員工的職位取決于它在由一系列不同級(jí)別的相關(guān)職位構(gòu)成的職業(yè)生涯通道中所處的層級(jí)和位置，而且員工的發(fā)展指的就是幫助和激勵(lì)他沿著這個(gè)通道向處于更高級(jí)別的職位攀升。因此，職業(yè)生涯層級(jí)的特點(diǎn)是更高的層級(jí)具有更大范圍的工資機(jī)會(huì)。設(shè)計(jì)職位說明書時(shí)，要參考該職位所處的職業(yè)生涯層級(jí)的相對(duì)市場價(jià)值。應(yīng)用職業(yè)生涯層級(jí)概念的前

47、提是成功實(shí)施基于核心能力的員工發(fā)展管理流程和績效管理流程。根據(jù)格林格爾的實(shí)際情況，建議采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不斷提高的團(tuán)隊(duì)功績獎(jiǎng)勵(lì)基金的概念，而不采用基于個(gè)人績效和職位的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。對(duì)員工的工資進(jìn)行評(píng)估將不再在該員工入職滿一年的那一天進(jìn)行，以后，所有員工都將在同一天接受這種評(píng)估。這樣，薪酬評(píng)估就和與商業(yè)周期相吻合的績效管理周期彼此分開了。(6)津貼設(shè)計(jì)小組建議為管理工作計(jì)劃提供更大的靈活性。這些建議具體包括：除非在經(jīng)營上有特殊的需要，按周支付加班工資；把所有全日制員工改稱一周40小時(shí)工作制員工；以及提供可供替代的工作計(jì)劃(例如，柔性工作時(shí)間，壓縮工作周等)；除此之外，他們還建議實(shí)施倒班差別津貼和隨叫隨到津

48、貼等政策。(7)1998年度貢獻(xiàn)承認(rèn)和回報(bào)計(jì)劃要求經(jīng)理們對(duì)設(shè)計(jì)員工或團(tuán)隊(duì)做出的特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵(lì)。該計(jì)劃是和指導(dǎo)委員會(huì)制定的基本方針相一致的，但是，方針不應(yīng)該要求制定一個(gè)適用全公司的激勵(lì)計(jì)劃，而應(yīng)該讓經(jīng)理們?cè)诨痉结樀闹笇?dǎo)下設(shè)計(jì)適合自己情況的激勵(lì)辦法。(8)已有的利潤分享計(jì)劃仍然可以發(fā)揮很大的作用，而且增加溝通還可以進(jìn)一步提高該計(jì)劃的價(jià)值。建議進(jìn)行一次員工問卷調(diào)查，了解每個(gè)員工的主人翁責(zé)任感，以及為了增強(qiáng)這種責(zé)任感，需要對(duì)利潤分享計(jì)劃作哪些調(diào)整。(9)員工調(diào)休制度要具有更大的靈活性，因此，建議制定和實(shí)施“付薪的調(diào)休時(shí)間儲(chǔ)蓄制度”和“短期離職管理制度”。建議提供的一些新的福利形式(其中有一些是員工

49、自愿和在稅后提供的)包括：生命周期儲(chǔ)蓄賬戶；資源和工作轉(zhuǎn)換計(jì)劃；長期健康保險(xiǎn)和旅行服務(wù)等。兼職員工如果達(dá)到了特定的服務(wù)和工作時(shí)間要求也能夠得到健康福利。對(duì)此，杰吉巴里說：“一些這方面的建議并不會(huì)帶來很高的成本或造成很大的沖擊，但是，兼職員工沒有醫(yī)療保障、工作津貼和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金等都是阻礙招聘和承認(rèn)員工的佐證。一旦這些建議被采納并實(shí)施了，這些問題就不復(fù)存在了?！比?shí)施是關(guān)鍵為了使這些建議成功實(shí)施，設(shè)計(jì)組制定了一個(gè)整體實(shí)施計(jì)劃。實(shí)施貢獻(xiàn)承認(rèn)和回報(bào)策略的宣傳主題是“為卓越而調(diào)整”。所有的溝通和宣傳活動(dòng)都強(qiáng)調(diào)管理層和員工應(yīng)該具有下面的意識(shí)：“理解、使用這些管理流程，并對(duì)其承擔(dān)責(zé)任和作出決策。”“為滿足

50、短期和長期績效期望及員工發(fā)展這兩個(gè)方面承擔(dān)責(zé)任?！薄爸贫M足生意和員工需要的工作計(jì)劃，并切實(shí)遵行。”“組織的成功和適當(dāng)分享企業(yè)的所有權(quán)?！庇?jì)劃實(shí)施過程開始于1998年，預(yù)計(jì)在1999年7月結(jié)束。隨著新的績效增進(jìn)活動(dòng)的開發(fā)和實(shí)施，已經(jīng)取得了一次早期的成功。名為“快速開始”的目標(biāo)統(tǒng)一活動(dòng)開始著手制定企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上形成事業(yè)部、部門、團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的目標(biāo)。由于經(jīng)理們參加了這個(gè)過程，因此，很顯然，對(duì)于他們來說，這個(gè)過程并不只是一個(gè)績效管理過程，事實(shí)上，他們必須按照這種方式來經(jīng)營企業(yè)?，F(xiàn)在，組織的各個(gè)層級(jí)的績效目標(biāo)保持一致已經(jīng)是很明顯的了。設(shè)計(jì)的一個(gè)建議是，成立調(diào)休時(shí)間儲(chǔ)蓄制度，而不是把假期、節(jié)

51、日、病假和短期離職等調(diào)休時(shí)間分開讓員工享用。這一建議被認(rèn)為對(duì)增強(qiáng)員工的責(zé)任心是非常重要的。那些需要更多調(diào)休時(shí)間的員工現(xiàn)在需更好地管理自己的時(shí)間。但是，當(dāng)該建議被提交給高級(jí)管理層討論時(shí)，有人擔(dān)心那些現(xiàn)在并不怎么使用調(diào)休時(shí)間的員工可能會(huì)盡量把自己可得到的調(diào)休時(shí)間用完。因此，還要作進(jìn)一步地分析，確保該計(jì)劃是劃算的。首席執(zhí)行官迪克凱舍認(rèn)為，貢獻(xiàn)承認(rèn)和回報(bào)計(jì)劃的再設(shè)計(jì)工作是和公司的戰(zhàn)略方向保持一致的。他說：“如果我們每一個(gè)人對(duì)于讓事情辦成都承擔(dān)責(zé)任，或者有一種主人翁責(zé)任感，那么，成功肯定會(huì)接踵而至?！卑咐郎y(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問題：1.格林格爾公司重點(diǎn)考慮的薪酬包括( )a.基本工資b.福利津貼c

52、.浮動(dòng)工資d.利潤分享2.浮動(dòng)工資屬于( )a.績效工資b.內(nèi)在報(bào)酬c.基本工資3.格林格爾公司薪酬計(jì)劃改革的特別之處有( )a.承認(rèn)貢獻(xiàn)成為一種生活方式b.員工的基本工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于職業(yè)生涯層級(jí)c.關(guān)于津貼按周支付工資、倒班差別津貼及隨叫隨到津貼d.員工調(diào)休制度具更大靈活性，如實(shí)施“付薪的調(diào)休時(shí)間儲(chǔ)蓄制度”等實(shí)用案例6李維斯特勞斯公司：把公司價(jià)值觀和績效整合到一起無論大小公司，通常都會(huì)遇到自己信奉的價(jià)值觀與自己要求的績效之間存在抵觸的情況。公司的價(jià)值觀往往定義了組織的個(gè)性和工作氛圍，而績效反映的是組織的競爭力，通常決定了公司在市場中的價(jià)值。李維斯特勞斯公司已經(jīng)找到了一種在這兩者的平衡之間謀求

53、最優(yōu)的辦法，然而，要做到這一點(diǎn)，需要始終保持警覺性。作為一家家族式企業(yè)，在過去的145年的歷史里，李維斯特勞斯公司一直在為了保留其核心價(jià)值觀而奮斗。這意味著，高度關(guān)心員工的福利，有效響應(yīng)客戶和變化的市場，和產(chǎn)生較強(qiáng)的盈利能力。本案例將研究李維斯特勞斯公司如何在兼顧這些因素的情況下，應(yīng)付各種挑戰(zhàn)，并且，用薪酬體系來強(qiáng)化自己對(duì)自己的成功的法則做出的承諾。一、公司背景為了真正理解李維斯特勞斯公司的文化，你需要觀察其是如何應(yīng)付歷史上的幾次重大的事件的。李維斯特勞斯公司是從滿足基本的生活需要開始做生意的。在19世紀(jì)50年代的加利福尼亞州，狂熱的淘金者們抱怨，由于工作的原因，他們的褲子實(shí)在不經(jīng)穿。李維斯特

54、勞斯，這個(gè)出生在巴伐利亞的紡織品商人，認(rèn)為結(jié)實(shí)的粗斜紋棉布能夠解決這個(gè)問題。一名來自內(nèi)華達(dá)的名叫雅各布達(dá)維斯的裁縫，用從李維手中買來的這種棉布做了一些褲子，他發(fā)現(xiàn)了一種使礦工們的褲子(或工裝褲)更結(jié)實(shí)的新穎的方法。他在褲子上加裝了一些銅鉚釘，就可以做到這一點(diǎn)，但是，他要花68美元才能申請(qǐng)到這項(xiàng)金屬鉚釘加固褲子口袋的專利。于是，斯特勞斯為他出了這筆錢，并提供了做這種褲子所需的材料，達(dá)維斯則提供了技術(shù)，他們的合作創(chuàng)造了奇跡。他們的新產(chǎn)品李維牌工裝褲取得了難以置信的成功。在20世紀(jì)30年代大蕭條時(shí)期，李維斯特勞斯公司面臨著要大量解聘員工的挑戰(zhàn)。但是，公司感到了自己有一種要為員工提供就業(yè)的責(zé)任感，結(jié)果

55、，公司留住了大部分員工，讓他們做一些養(yǎng)護(hù)和項(xiàng)目開發(fā)工作。在整個(gè)大蕭條時(shí)期，李維斯特勞斯公司并沒有少作慈善貢獻(xiàn)。壞日子總會(huì)過去。當(dāng)李維斯特勞斯公司的產(chǎn)品成為20世紀(jì)5070年代生育高峰時(shí)期出生的年輕人的首選服裝時(shí)，公司的銷售收入和利潤頓時(shí)飆上了天。然而，當(dāng)時(shí)其仍然面臨著價(jià)值觀上的兩難困境。當(dāng)時(shí)，公司正處于最深刻的社會(huì)變革過程中，而公司的許多執(zhí)行官想要遵行他們一直在信奉的基本原則。20世紀(jì)50年代，李維斯特勞斯公司成為首批在公司內(nèi)取消種族歧視的公司之一。當(dāng)時(shí)，其在位于南部和美國其他地區(qū)的所有工廠內(nèi)推行了這一運(yùn)動(dòng)。其為所有員工建立了同工同酬制度，并且投資委員會(huì)提供專門化的技能培訓(xùn)。這些舉措使李維斯特

56、勞斯公司堅(jiān)守了自己的價(jià)值觀，建立了一支具有較高生產(chǎn)力的員工隊(duì)伍。1971年，李維斯特勞斯的后人讓公司上市了。為了對(duì)投資者的壓力作出響應(yīng)，管理層開始多元化經(jīng)營，逐步進(jìn)入了防雨衣、男式套裝、女士時(shí)裝、帽子和滑雪衫等領(lǐng)域。他們被來自股東的壓力所驅(qū)使去獲取利潤，但是，大多數(shù)的新事業(yè)并沒有產(chǎn)生可持續(xù)的結(jié)果。進(jìn)而，許多人認(rèn)為，來自股東的財(cái)務(wù)壓力正在粉碎企業(yè)文化。到1984年時(shí)，公司的凈利潤從四年來的最高水平上猛跌了80多，公司被迫賣掉或關(guān)閉了1/4的工廠，員工人數(shù)也一次減少了15000人，占總員工人數(shù)的1/3。二、讓公司找回其根本價(jià)值觀羅伯特哈斯，公司創(chuàng)立人的第五代侄孫，于1984年當(dāng)上了首席執(zhí)行官。他面

57、臨的挑戰(zhàn)是讓李維斯特勞斯公司回到過去一直是公司的標(biāo)記的許多核心價(jià)值觀上來。如同他對(duì)財(cái)富雜志所說：“我們的注意力分散了。我們對(duì)我們的員工招聘、員工隊(duì)伍和成本控制顯得漫不經(jīng)心。管理層，包括我自己在內(nèi)，都應(yīng)該為此承擔(dān)責(zé)任?！彼_始實(shí)施變革策略，使公司轉(zhuǎn)型。在變革過程的背后，要作出的重大承諾是強(qiáng)調(diào)員工和客戶滿意度對(duì)財(cái)務(wù)績效的重要性。哈斯在很多談話和公司會(huì)議上一再聲明，員工士氣、客戶滿意度、按時(shí)交貨、品牌的質(zhì)量感以及滿足零售客戶的需要等都是財(cái)務(wù)績效的重要驅(qū)動(dòng)因素。他對(duì)財(cái)富說：“我相信，如果你創(chuàng)造了一種環(huán)境，能夠得到員工的認(rèn)同，并且能夠讓他們從中找到價(jià)值觀、正義、公平、道德、同情心和感激之情的感覺，那么，他們就會(huì)幫助你取得成功。這樣說可能有些冒險(xiǎn)，但是，我將把我所有的籌碼全部押在這個(gè)愿望上?！?0世紀(jì)80年代末，在哈斯的領(lǐng)導(dǎo)下，李維斯特勞斯的員工們制定了公司使命、公司愿景和抱負(fù)宣言。其中，抱負(fù)宣言是一個(gè)講述已經(jīng)成為公司的基本原則的核心價(jià)值觀的綱領(lǐng)性文件。內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)工作、信任、多樣性、同情心、誠實(shí)和溝