福師人力資源管理期末考試A答案

1、 福師a 卷人力資源管理期末考試姓名：專業(yè)：學(xué)號：學(xué)習(xí)中心：一、名詞解釋： 3 5=151、工作分析2、績效考評3、福利二、簡答題： 4 10=401簡述薪酬的含義及其特點。2影響個人職業(yè)生涯的因素有哪些？3績效面談對員工有哪些作用？4、簡述公共部門人力資源培訓(xùn)的重要性。三、論述題： 1 20=20試析職位分類和品位分類管理的優(yōu)缺點。四、案例分析題： 125=25a 基金會的職位評價a 基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強， 基金會有了飛速的發(fā)展， 規(guī)模持續(xù)擴大， 逐步發(fā)展為【案例】近年來， 隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增一家大型非營利組織。 隨著基金會的發(fā)

2、展和壯大， 員工人數(shù)大量增加， 眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來?；饡F(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，但在運行的過程中， 組織與業(yè)務(wù)上的矛盾逐步凸顯出來。 部門之間、 職位之間的職 責(zé);有的部門抱怨事情太多，人手不夠，; 有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。與權(quán)限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現(xiàn)象不斷發(fā)生任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招聘主管往往無法準確地加理解， 使得招來的人大多差強人意。 同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)薦， 嚴重挫傷了員工的士氣并

3、影響了工作的績效。基金會員工的晉升以前直接由理事長決策。 現(xiàn)在基金會規(guī)模大了， 理事長已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道， 基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見來決策。而在晉升中， 上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，秀員工由于看不到自己未來的前途，有才干的人往往并不能獲得提升。 因此，許多優(yōu)而另謀高就。 在激勵機制方面， 基金會缺乏科學(xué)的績效員工的報酬不能體現(xiàn)其價值考核機制和薪酬分配制度。 績效考核中的主觀性和隨意性嚴重，與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到員工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行

4、職位分析、確定職位價值開始。 職位分析、 職位評價究竟如何開展， 如何抓住職位分析、職位評價過程 a 基全會面中的關(guān)鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在前的重要課題。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。 然后，人力資源 部將問卷發(fā)放到了各個部門領(lǐng)導(dǎo)手中，同時他們還在基金會的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關(guān)于開位評價問卷調(diào)查的通知，要求各部門積極配合。職力據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領(lǐng)導(dǎo)手中。很多部門是直到人資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每位員工手中。同時

5、， 由于工作較忙， 很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫， 而由同事代筆。 此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解。 很多人想就疑難問題向人力資源部詢問， 可是也不知道應(yīng)該如何咨詢。 因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。一個星期之后， 人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全， 一部分問卷答非所問， 還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻

6、沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時， 人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。效果并不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T領(lǐng)導(dǎo)訪談的人只有人力資源部部長一主管和一般員工都無法與其他部門領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。 同時， 由于各部門領(lǐng)導(dǎo)都很忙， 要把雙方但在試談了幾個職位之后， 發(fā)現(xiàn)訪談人，的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領(lǐng)導(dǎo)。人力資源部的幾位主管負責(zé)對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現(xiàn)的情況出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)基金會的管理問題， 抱怨自己的待遇不公 等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對力資源部這次訪

7、談不大信任。訪談結(jié)束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期， 訪談了大概 1/3 的職位。王部長認為時間不能拖延下去人模了，因此， 人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書。信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷信息來撰寫職位說明書?？蛇@時， 各職位的是，他們通過各種途和訪談搜集到一些在撰寫階段， 人力資源部還成立了幾個小組， 每個小組專門負責(zé)起草某一部門的職位說并且還要求各小組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的工都頗感為難，一方面，不了

8、解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確明，員;另一 方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗， 因此， 寫起來都感覺很費勁。 規(guī)定的時間快到了， 很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、 選拔和任用。 但這卻引起了其他部門的強烈反對，直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。門，中很 多于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開

9、了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違， 在會上， 人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進行解釋和反駁。 因此，會議的最終結(jié)論是， 讓人力資源部重新編寫職位說明。經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。后來， 人力資源部的員工在經(jīng)歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為職位分析只不過是 霧里看花，水中望月 的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用.而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的公共部

10、門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。一直那么，職位分析真的是如他們所說的 霧里看花，水中望月 嗎 ?該基金會的職位分析為什么會失敗呢 ?問題：1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?以下為答題內(nèi)容：一、答：名詞解釋1、工作分析 :又稱職務(wù)分析，指全面了解獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程， 通過對工作輸入、 工作轉(zhuǎn)換過程、 工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、

11、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果,制定職務(wù)的說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。2、績效考評 : 是指評定者運用科學(xué)的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務(wù)有關(guān)的績效信息（業(yè)績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準確評價的過程。是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考評方法包括及 360 度考核等。bsc、kpi3、福利：福利是員工的間接報酬，福利適用所有的員工，福利協(xié)助公司吸引員工，協(xié)助保持員工， 提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的形象， 提高員工對職務(wù)的滿意度。 一般福利歸為以下幾類： 員工福利、 補充性工資福利、 保險福利、 退休福利、 員工服務(wù)

12、福利、 物質(zhì)福利。二、簡答題：1簡述薪酬的含義及其特點。答：薪酬是指員工從組織所得到金錢和各種形式的服務(wù)和福利，它作為組織給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。特點：1.符合國家法律規(guī)定 2.與國家經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng) 3.與工作績效相適應(yīng) 4.形式多元化 5.體現(xiàn)激勵性。2影響個人職業(yè)生涯的因素有哪些？答： 1、個人因素：健康、性別、年齡、性格、興趣、教育、自我價值觀等；2、社會因素：社會政治制度、狀況、完備程度，經(jīng)濟發(fā)展狀況，社會文化、整體教育狀況、宗教狀況、風(fēng)俗習(xí)，職業(yè)的社會評價等； 3、環(huán)境因素：地理環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、家庭環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。3績效面談對員工有哪些作用？答：績

13、效面談的作用： 1、檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導(dǎo)；2、把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予 認同，肯定激勵； 3、展望未來，建立績效發(fā)展計劃：了解期望，設(shè)定目標。4、簡述公共部門人力資源培訓(xùn)的重要性。1、科技革命、信息社會與知識經(jīng)濟時代的到來，使公共部門人力資源管理面臨著前不斷地進行知識與技能的更新， 才能2、日益嚴峻的社會問題強化了公共管理者們能力和素質(zhì)， 才能出色履行國家和3、行政改革與行政發(fā)展對公共部門人力資源的素質(zhì)提出了嚴格的要答：所未有的挑戰(zhàn)， 公職人員必須接受終身的教育和培訓(xùn)，適應(yīng)社會發(fā)展的需要，跟上時代前進的步伐。接受培訓(xùn)的客觀需要， 過培訓(xùn)途徑不斷地完善自我知識、人民

14、賦予他們的責(zé)任。求，在政府與市場、政府與中介組織和居民自治組織的關(guān)系中，政府將更多地成為指導(dǎo)者，而不是直接管理者，培訓(xùn)將直面行政發(fā)展的前景，給公職人員全方位地灌輸新的管理理念、4、從戰(zhàn)略高度上看，國家已將公共部門人力管理思想、管理原則、管理方法和管理技術(shù)。資源開發(fā)與培訓(xùn)納入到整個社會、 經(jīng)濟發(fā)展的長期規(guī)劃之中， 對公共部門人力資源培訓(xùn)是一項戰(zhàn)略性的任務(wù)，它關(guān)系到國家、民族的前途和命運。二、論述題：試析職位分類和品位分類管理的優(yōu)缺點。1 因事設(shè)人而避免了因人設(shè)事濫竽充數(shù)現(xiàn)象；2 可以使考試和考答：職位分類的優(yōu)點在于：3 便于實行公平合理的工資待遇和制定工作人員核標準客觀，有利于事得其人，人盡其才

15、；的培訓(xùn)計劃； 4 可以做到職責(zé)分明，減少不必要的推諉糾紛，有利于獲得職位的最佳人選，解決機構(gòu)重疊、層次過多、授權(quán)不清、人浮于事等問題，提高組織機構(gòu)的科學(xué)化、系統(tǒng)化水平，使組織機構(gòu)經(jīng)常處于合理高效的狀態(tài)。1 在適用范圍上， 職位分類較適用于專業(yè)性較強的工作和職位，職位分類的缺點主要表現(xiàn)在：2 實施職而對高級行政職位、機密性職位，臨時性職位和通用性較強的職位，則不太適用；位分類的程序繁瑣復(fù)雜， 需要動用大量的人力、 物力并需要有經(jīng)驗的專家參予，否則難以達到科學(xué)和準確地步； 3 職位分類重事不重人，強調(diào)“職位面前人人平等”，因此嚴格限制了每個職位的工作數(shù)量、質(zhì)量、責(zé)任， 嚴格規(guī)定了人員的升遷調(diào)轉(zhuǎn)途

16、徑，有礙于人的全面發(fā)展4 職位分類在考核方面過于注重公開化和量和人才流動，個人積極性不容易得到充分發(fā)揮；化指標，使人感到繁瑣、死板、不易推行。1 結(jié)構(gòu)富有彈性，適應(yīng)性強，應(yīng)用范圍廣，便于人事機構(gòu)調(diào)整公務(wù)品位分類制度的優(yōu)點是：員的職務(wù)， 所采用的級別隨人走， 免除了因職務(wù)變動和另有任命所帶來的不安全感，能調(diào)動2 它是建立在公務(wù)員應(yīng)該是具有公務(wù)員工作的積極性，有利于個人的全面發(fā)展和人才流動；多面的知識的通才， 而不需要很專門的知識這一認識基礎(chǔ)上的，比較適用于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的高級公務(wù)； 3 注重按行政首長和上級主管的意圖行事，有利于集中統(tǒng)一地領(lǐng)導(dǎo)，樹立行政權(quán)威，工作任務(wù)特別是臨時性的任務(wù)指派也容易。品

17、位分類制度的缺點是： 1 不注重對工作人員現(xiàn)有崗位設(shè)置是否合理進行調(diào)查分析，因人設(shè)崗，容易造成機構(gòu)臃腫、職責(zé)不清，人浮于事局面；2 在人事管理中主觀隨意性比較大，沒有統(tǒng)一、規(guī)范的要求； 3 過分重視學(xué)歷、資歷、身份等靜態(tài)因素，不利于學(xué)歷低、資歷強但能力強、水平高的人才脫穎而出。四、案例分析題1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?答：我認為基金會決定從職位分析入手是對的。原因如下：1、職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，是人力資源管理的基石，是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎(chǔ)與提前，起到優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益的作用。2、當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)如組織在進

18、行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化，晉升制度和績效考核標準出現(xiàn)問題， 需要以職位分析為基礎(chǔ)建立并完善相關(guān)制度時， 我們就有必要進行職位分析。而 a 公司正面臨著這些問題。3、職位分析可以明確各個職位的職責(zé)，避免因職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定出現(xiàn)的扯皮推諉 的現(xiàn)象， 其次，崗位分析后形成的崗位說明書能成為員工的工作指南， 也可以成為企業(yè)確定人力資源規(guī)劃，員工考核，薪酬設(shè)計，培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。所以我們認為這樣的決定是對的。該公司有必要進行職位分析來實施變革。2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?答：在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在的問題如下：1、該公司在進行職位分析時最主要的問題就是沒有進行充分的準備和計劃，就直接進入調(diào)查。沒有結(jié)合公司的實際情況，在設(shè)置問卷時生硬的從書籍中抽取一份。2、沒有讓企業(yè)員工了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒有讓涉