企業(yè)高管激勵模式培訓(xùn)課件

1、精品文檔企業(yè)高管激勵模式根據(jù)實(shí)踐， 對高管的激勵模式通常是包含了上述激勵方式的綜合激勵模式：即以短期的現(xiàn)金激勵為主， 輔之以延期支付的長期激勵和非現(xiàn)金激勵作為限制，同時給予精神上的尊重和激勵。一般來講，對高管的激勵應(yīng)當(dāng)加大與績效的關(guān)聯(lián)程度，并以風(fēng)險性的報酬為主。同時，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮高管的激勵模式在多大程度上以及如何與其戰(zhàn)略和行業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合。例如，零售業(yè)是一個典型的短周期性行業(yè)，其核心的競爭力一般來自于增長速度、庫存的合理性和合理的定價， 因此對零售業(yè)高管的考核主要應(yīng)當(dāng)從這些方面進(jìn)行。而對零售業(yè)高管的激勵方式則應(yīng)更關(guān)注年度激勵而不是長期激勵，在零售業(yè)高管的長期激勵工具組合上，更傾向于使用基于業(yè)績的

2、期股和期權(quán)，而幾乎沒有只基于服務(wù)期限的現(xiàn)金和福利激勵。此外，自選式的薪酬包的激勵模式可能將是未來高管激勵的發(fā)展方向，從實(shí)際應(yīng)用中可以發(fā)現(xiàn)， 越來越多的公司傾向于設(shè)計一個內(nèi)容豐富的菜單式薪酬包，能夠?qū)?dāng)今所時興的薪酬項(xiàng)涵蓋進(jìn)去， 從而增加選擇的靈活性和對高管的激勵性。這些薪酬包中通常對于非物質(zhì)報酬包括人才培養(yǎng)、晉升發(fā)展、聆聽訴求、職責(zé)澄清和福利待遇等方面規(guī)定的都非常詳細(xì)。二、高管激勵的方法在不考慮非物質(zhì)的精神激勵方法的前提下，高管層常用的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括：基本年薪：用于保障高管們基本的生活水平，一般固定按月發(fā)放?？己四晷剑河糜谶M(jìn)行短期激勵，一般與當(dāng)年公司業(yè)績結(jié)合。長期激勵：用于進(jìn)行長期激勵，一般

3、包括股票期權(quán)、期股、延期支付的獎金等。福利：非貨幣化的薪酬項(xiàng)目，用于增強(qiáng)對高管的保留能力。精品文檔精品文檔1、基本年薪基本年薪與按月固定發(fā)放的津貼構(gòu)成了高管們的固定收入部分，如果忽略掉津貼， 可以發(fā)現(xiàn)，在不同企業(yè)中固定收入占總收入的比例不盡相同。2、 考核年薪與獎金高管的考核年薪一般會以年度為單位發(fā)放，所以考核年薪與年終常規(guī)獎金構(gòu)成了高管浮動收入的主要部分。此外，高管們還會有一些特別獎金。（ 1）考核年薪考核年薪一般會在實(shí)現(xiàn)約定基數(shù)，并在年底根據(jù)業(yè)績考核發(fā)放?？己四晷揭话銜c公司KPI和個人 KPI 掛鉤，掛鉤的方式有如下四種：1.完全與公司KPI 掛鉤：即考核年薪的發(fā)放完全根據(jù)公司KPI 考

4、核結(jié)果確定，這種方式適用于小型企業(yè)，或者處于發(fā)展期的企業(yè)；由于高層分工不是很嚴(yán)格、清晰，因而更適合用團(tuán)隊業(yè)績來決定獎金；另外，在某些國有企業(yè)，由于往往不愿意過多拉開差距，因此也有可能采用這種方式；2.公司 KPI 占比較大，個人KPI占比較小： 適用于單個部門對公司業(yè)績影響較小的企業(yè)，或文化上推崇平均分配、團(tuán)隊主義的企業(yè)，或應(yīng)當(dāng)提倡協(xié)作的企業(yè)；3.公司 KPI 占比較小，個人KPI 占比較大：適用于部門業(yè)績能夠很明顯的計量，以及推崇個人英雄主義文化的企業(yè)；4.完全與個人KPI 掛鉤：適用于公司目標(biāo)得到良好分解的企業(yè)，即個人KPI 能夠有效、全面支撐公司KPI 的企業(yè)。具體的掛鉤方式選擇和比例，

5、應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司文化和經(jīng)營管理特征具體確定。（ 2）年終常規(guī)獎金年終常規(guī)獎金與考核年薪不同，通常沒有基數(shù)， 也不會與很全面的考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)，而是代之精品文檔精品文檔以關(guān)鍵 12 個指標(biāo)。常用的如：凈利潤、凈利潤或收入的增長率、凈資產(chǎn)收益率、投資回報率（確定投資基數(shù)和回報率底線）等。在獎金的提取上，有兩種計提方式：一是直線式， 二是累進(jìn)式。直線式是按照關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況， 采取一個比例進(jìn)行提取；累進(jìn)式則通常是根據(jù)業(yè)績的實(shí)際完成情況分段設(shè)置提取比例，例如實(shí)際完成在底線目標(biāo)和常規(guī)目標(biāo)之間采用1，在常規(guī)目標(biāo)和追求目標(biāo)之間采用 2，在追求目標(biāo)之上采用3同.時，在獎金的提取上也有兩種處理方式，一種是有上限限制，

6、一種是沒有上限限制。在獎金的分配上，一般的， 總經(jīng)理決定經(jīng)營班子其他成員的發(fā)放，董事長或老板決定總額和總經(jīng)理的獎金。分配的方式也有兩種常用的方式：一種是確定各高層的分配占比，例如營銷副總占30%，財務(wù)副總占20%等；一種是確定各種業(yè)績水平下的提取系數(shù)，例如業(yè)績優(yōu)秀則提取系數(shù)為1.2，業(yè)績良好則提取系數(shù)為1.0，然后根據(jù)個人系數(shù)/總系數(shù)作為高管的分配占比。當(dāng)然，兩種方式也可以結(jié)合使用，即使用分配比例，也考慮提取系數(shù)。（ 3）特別獎金特別獎金指除常規(guī)獎金之外的，對某一工作或某一成員的單獨(dú)獎金，一般采用一事一議的事先約定方式。常見的有如下幾種：1.因超額完成任務(wù)的獎金；2.因完成某一重大項(xiàng)目或得到某

7、一單重大業(yè)務(wù)的獎金；3.因突出貢獻(xiàn)的獎金3、 長期激勵長期激勵是針對以上的基本年薪、考核年薪和獎金等短期激勵方式而言的，一般的用于激勵精品文檔精品文檔高管不僅關(guān)注當(dāng)下的業(yè)績，也關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時也用于長期保留高管。長期激勵的方式一般有如下幾種：（ 1） 任期獎金任期獎金是一種更長期的獎金設(shè)置，一般在一定年限后發(fā)放，適用于公司業(yè)績持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，主營業(yè)務(wù)明確的企業(yè)，不適用于變化較快的中小型私企。設(shè)置任期獎金的目的是在更長的期限內(nèi)對經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績評價，同時激勵高管與企業(yè)共同發(fā)展。一般的，有如下幾種方式：1.當(dāng)年計提，任期滿發(fā)放：當(dāng)年計提的方法與常規(guī)獎金類似，任期滿時再根據(jù)任期內(nèi)的平均業(yè)績水平

8、進(jìn)行考核發(fā)放；2.當(dāng)年計提，滾動發(fā)放：即當(dāng)年計提后，滾入獎金池，用若干年的時間完成發(fā)放，同時約定當(dāng)離職時發(fā)放方法；3.任期滿一次性計提、一次性發(fā)放：任期滿后根據(jù)任期內(nèi)的業(yè)績一次性計提和發(fā)放；4.任期滿一次性計提、延后發(fā)放：任期滿后一次性計提，但需延遲幾年發(fā)放，用于限制經(jīng)營者在任期內(nèi)的短期性政策。（ 2） 與服務(wù)年限掛鉤的獎金指因?yàn)榉?wù)年限而額外支付的獎金，用于保留關(guān)鍵人員。一般的， 這種獎金是屬于金手銬性質(zhì)的，所以如果提前離職，則會減少其獎金收入。常用的形式有： 1.服務(wù)年限累積滿若干年，一次性發(fā)放的獎金： 這種獎金通常金額并不太高，類似延期發(fā)放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎金；2.每年

9、計提，公司補(bǔ)貼一部分，需服務(wù)年限屆滿才能獲得的獎金：每年會從個人收入中計提一部分，公司按比例補(bǔ)貼一部分，一般的，公司補(bǔ)貼的比例較大，與個人計提的至少可以達(dá)到1： 1；在實(shí)際執(zhí)行中，也可以按照個人業(yè)績來決定年度公司補(bǔ)貼的比例和金額；如果中途離職，則個人的部分可以返回，但公司補(bǔ)貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業(yè)年金的形式。（ 3） 期股與期權(quán)指以一定條件為前提的購買公司股權(quán)的權(quán)利。這種方式更適合上市公司，因?yàn)楣蓛r的上升可精品文檔精品文檔以帶來溢價，為受激勵人提供額外的收益。對非上市公司而言，往往是用服務(wù)期限、個人業(yè)績表現(xiàn)作為購買公司股票的前提條件，例如服務(wù)滿5 年以上的員工可以購買公司

10、股權(quán)。由于對期股和期權(quán)的操作方法已經(jīng)比較成熟，相關(guān)論述和案例也比較多，而且不太適用于非上市公司，作者在這里不再贅述。（ 4） 分紅權(quán)或利潤分享計劃是為了使沒有股權(quán)的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權(quán)的情況。這種方式可以使高管分享公司發(fā)展的收益，能夠起到激勵高管關(guān)注公司收益的目的， 同時不用稀釋公司股權(quán)，也不用高管投入大量現(xiàn)金，所以廣泛適用于各種非上市公司。分紅權(quán)或利潤分享計劃的設(shè)計，一般有兩重限制，首先是公司業(yè)績達(dá)到目標(biāo)后確定一個整體計提比例，例如高層團(tuán)隊分享公司利潤的15%；其次針對高管的業(yè)績水平做出限制，例如可借鑒期股或期權(quán)的授予方式，加上行權(quán)的諸多限制。4、 福利福利是提高對高管保留能力的激勵手段，一般是指職務(wù)消費(fèi)， 通常用于滿足高管的社會地位、自豪感等精神激勵需求。對高管支付的福利形式多種多樣，例如住房、車輛、保險、通訊費(fèi)用、出差費(fèi)用、旅游、健康基金、教育基金等等。一般而言，如果為了提高激勵效果，可以設(shè)計