郎咸平面向未來的創(chuàng)新思維

1、郎咸平：面向未來的創(chuàng)新思維(2011-05-05 14:29:22)面向未來的創(chuàng)新思維（一）介紹了我國目前的國有企業(yè)和民營企業(yè)無法作大作強的現(xiàn)狀，不在于技術而在于觀念，思維方式的轉(zhuǎn)變。各位來賓，大家下午好。今天很高興有這個機會，跟各位做一個交流。我今天所要談的題目是一個很長的題目，在這個大綱里，列成五個要點，最主要的就是我們應該有一個什么樣的思維，來迎接未來的挑戰(zhàn)，這是我今天演講的主題。我想先給各位看一個圖。大家看這個圖形，這個圖形是什么呢？是資本回報率，也叫凈資產(chǎn)回報率，按照一個比較簡單的解說，股東投資了一百塊錢，他能夠得到多少回報。上面那條紅是從1998年到2004年一個高科技公司，韓國三

2、星的凈資產(chǎn)回報率，也叫資本回報率。下面這條藍線是韓國lg的資本回報率。大家請看這兩條線，三星是一家高科技公司，而lg是一個傳統(tǒng)夕陽家電公司，在我們今天高聲呼喊科技創(chuàng)新的時代，我請問各位，給你一百塊錢，你投資到哪一個企業(yè)？你投資到一個高新產(chǎn)業(yè)，像三星一樣的，還是投資在一個看起來毫無前途、毫無希望傳統(tǒng)家電，那就是lg？我對這個圖形來做解釋，你會發(fā)現(xiàn)，到2003年跟2004年，這兩條線是一樣的，你投資一百塊錢，無論投資it，或者lg傳統(tǒng)夕陽行業(yè)，所得到的回報是一樣的。這什么意思？告訴我們一個非常重要的啟發(fā)，那就是這個世界上根本沒有所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)，夕陽產(chǎn)業(yè)一樣能夠創(chuàng)造出和高科技產(chǎn)業(yè)一樣的高利潤、高回報

3、，只有什么？只有夕陽思維。今天我所擔心的就是我國企業(yè)家的夕陽思維。我們絕對理解科技創(chuàng)新的重要，也理解自主創(chuàng)新對一個國家、民族發(fā)展的必要性，但是一個路徑的選擇，可能是更重要的。我們?nèi)绾芜_到這個目的呢？而且我們對所謂的科技創(chuàng)新、自主創(chuàng)新不能夠簡簡單單從一個表面現(xiàn)象做解釋，我們必須按照實際的案例，做出一個說明。在2006年的現(xiàn)在，讓每一個在座的來賓感到困惑的是，我們過去所相信的一些理論到今天，你發(fā)現(xiàn)到受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。舉個例子來講，我們口口聲聲批評國營企業(yè)20多個念頭，對，國營企業(yè)確實有問題，沒有效率，可是想想我們的民營企業(yè)，能夠擔負我國民族的未來嗎？我國的民營企業(yè)，是不是也相繼碰到諸多問題？例如你

4、如何做大做強？而這也是我在2003年首先提出中國企業(yè)是無法做大做強的，因為拿我國民族企業(yè)，所謂的民營企業(yè)和國外先進國家相比，你發(fā)現(xiàn)我們落伍的，不只是技術，更不是資金，而是思想的嚴重落伍。如果民營企業(yè)，簡單的民營企業(yè)就是我們發(fā)展的目標，為什么中國第一個民營之都溫州，會在浙江省排名最后一名呢？引進外資企業(yè)是絕對的正確嗎？引進外資企業(yè)有其絕對的必要性，但是是絕對正確嗎？各位請看看蘇州，蘇州是整個大上海地區(qū)引進外資比較多的縣市之一，但是引進越多，你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)值上去了，老百姓的生活上不去。各位知道為什么嗎？有沒有可能外資企業(yè)是掠奪性行業(yè)呢？地方企業(yè)為了吸引外資進入本市本縣，必須要給予各種優(yōu)惠，包括土地、包括

5、稅收，可是究竟地方政府的資源是有限的，你一旦給他這些優(yōu)惠，會轉(zhuǎn)化成利潤，每年以兩千億美金的速度流出中國，可是帶給我們什么實惠呢？有技術移轉(zhuǎn)嗎？那是癡人說夢。難道外資企業(yè)給我們員工的薪水比較高嗎？我們也沒有看到這種證據(jù)，反而這些流出去的利潤會成為地方的負擔。各位想想看，如果這些利潤給當?shù)氐膰鵂I企業(yè)或者民營企業(yè)，會不會在當?shù)刈鲛D(zhuǎn)投資，再產(chǎn)生成熟效果，會使我國當?shù)亟?jīng)濟有更進一步的發(fā)展？可是一旦你把目標完全放到外資企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)，它會帶走一切。那么在講講我國零售業(yè)。我們進入世貿(mào)之后，開放零售業(yè)市場，麥肯錫預計在三五年之內(nèi)，外資零售業(yè)將有可能席卷中國，占據(jù)60%到80%的市場份額，我國法制化建設還沒有完成

6、，在一個沒有游戲規(guī)則、沒有一個法制化的游戲規(guī)則環(huán)境下，你們覺得有沒有可能到了外資席卷中國之后，它會提高消費者購買的價格？壓低進口商的價格，而中間利潤合法流出中國，你們覺得有沒有可能性呢？當我提出這些思維的時候，我想告訴各位的是，我們必須對我們過去所認識的理念，要做一個重新的回顧。我到各地去演講，在座的企業(yè)家一定會問我一個相同的問題，那就是郎教授，你看有什么行業(yè)值得我們投資的？因為每一個行業(yè)都是競爭過于激烈，他們想找一個好投資的行業(yè)。你們覺得這個思維是不是正確的？我告訴各位，如果我們的企業(yè)家到了今天，還處在尋找好的投資機會階段的話，那我跟你講，我們太可悲了，我可以坦率地告訴各位，在不斷國際的今天

7、，在加入世貿(mào)之后的今天，我國沒有好的投資機會了。任何一個省份縣市，再也沒有區(qū)域競爭優(yōu)勢了，你所面臨的就是這樣一個危機重重的時代。那么你的反應是那我們不是等死嗎？如果你是這種反應的話，那我告訴你，這才是我們真正的危機。我們下一代企業(yè)家，應該有什么樣的睿智，應付這個局面呢？才是我今天要講課的主題。我首先給各位看一個案例。這個案例坦白講我非常感慨，我想，通過這個案例一步步告訴各位，什么是與國際接軌的經(jīng)營思維。大家看這一句話，三星集團董事長李健熙在很久以前說過這么一句話，這句話給任何人聽到大家都哈哈大笑，各位知道為什么嗎？因為我們都覺得可笑，他想做一個高科技公司，一個it行業(yè)的高科技公司，他說，如果付

8、出一億韓元就能以一周的時間獲得技術，如果硬要投入10億、20億韓元，那就必須經(jīng)過三到五年的浪費。你們不覺得很好笑嗎？你們要做高科技公司，怎么不做科技創(chuàng)新、怎么不做自主創(chuàng)新呢？你怎么能夠向別人買技術呢？你就是應該投入10、20億韓元，再經(jīng)過3、5年開發(fā)，這才是一種正確的思維，是吧？你們這么想的。甚至我在當時可能也是這么想的。而當我這句話念給學員聽的時候，可能全場一陣哄堂大笑，你真是不懂怎么發(fā)展高科技。沒有想到，十幾年過去了，你再笑？人家韓國三星超日趕美，你知道嗎？同樣的思維，用在一個傳統(tǒng)夕陽家電行業(yè)，都是我們看不起的行業(yè)，因為我們要做科技創(chuàng)新，我們看什么電視機、洗衣機、空調(diào)，不看這個，太落伍了，

9、他們也復制了這個思維，結(jié)果韓國lg的市場份額，好多產(chǎn)品，包括空調(diào)、洗衣機都占據(jù)市場20%。另外，現(xiàn)代汽車也復制同樣的思維?，F(xiàn)代汽車是什么水平？我再跟各位講一個故事。1988年，韓國現(xiàn)代公司出口了26萬臺汽車到美國，當時我們講個笑話說，你為什么能出口到美國呢？因為現(xiàn)代的英文hyundai，日本本田汽車的英文叫honda，大家常常挖苦，說美國人一聽hyundai，就以為日本人可能發(fā)音不清楚，以為hyundai就是honda，搞不清楚，再回頭看看車子，發(fā)現(xiàn)車子后面的商標，hyundai是h，honda也是h，這個歪的h，老美一看，可能日本人英文草寫不太會寫，寫錯了，就以為是日本車，所以就買了。兩年之

10、后，發(fā)現(xiàn)品質(zhì)糟糕透了，還不是一般的糟，所以當時在美國國家廣播電臺晚上11點鐘有個脫口秀，主持人雷諾講了一句話，他說經(jīng)過我多年的研究，終于搞懂了，美國人制造的汽車和韓國人制造的汽車有什么本質(zhì)上的不同。觀眾就很好奇說，你告訴我有什么不同？他說，美國人制造的汽車要開才會動，韓國人制造的汽車，要推才會動，而且還是在下坡的時候。這是在挖苦韓國人。我告訴各位，2004年，這種低品質(zhì)的形象汽車，到2004年是什么情況呢？2004年，有一個評比，就是汽車出廠90天之內(nèi)所匯報的零件缺陷率，全世界37家大車廠平均119項，這個數(shù)字越低越好，第一名是日本豐田，101項，大家猜一下，韓國現(xiàn)代是多少項？你不可相信，是1

11、02項。再笑？你看，一個小小的韓國，就能造出一個高科技的三星席卷全球，超日趕美，一個小小的韓國，就能創(chuàng)造出一個傳統(tǒng)夕陽家電行業(yè)的大公司lg，空調(diào)、洗衣機等等占據(jù)世界20%的市場份額。一個為人所嘲笑的現(xiàn)代汽車到現(xiàn)在，竟然有如此超群的規(guī)模，不可想象。但是更讓我們感到難過的細節(jié)是什么？這一切都幾乎是在1998年之后才開始。你憑什么超日趕美？你告訴我。所以我們再回頭看這句話特別有意義，這個是什么？這個是路徑的選擇。所以我們要理解，什么叫做與國際接軌的路徑選擇。再回頭看看，他為什么要做這種選擇？在當時，與索尼相比，韓國是不發(fā)展階段零的研發(fā)，都是購買、模仿或者合資。日本呢？日本索尼研究經(jīng)費里面62%用于什

12、么？用于階段零的研發(fā)。如此注重科技研發(fā)的公司，在2004年、2005年之后，竟然差一點倒閉，各位知道嗎？你們今天去外地采購，去買索尼的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)索尼產(chǎn)品可能比較貴，但是我跟你講，這并不代表它品質(zhì)好，而是成本過高、成本失控，這就是現(xiàn)狀，到最后索尼不得不和韓國三星合作，開發(fā)第七代液晶體顯示器。怎么回事？一個如此注重科技創(chuàng)新的公司，會如此沉淪？另外再看，日本的大車廠，日本日產(chǎn)，1999年幾乎宣告破產(chǎn)。為什么？像日產(chǎn)這樣子高品質(zhì)制造發(fā)動機的公司，會抵不過一個現(xiàn)代呢？大家有沒有思考過這個問題？所以路徑的選擇太重要了，所謂科技創(chuàng)新不僅僅是技術上的科技創(chuàng)新，整個管理思維、企業(yè)戰(zhàn)略都需要創(chuàng)新，但是我告訴各位，

13、這種路徑的選擇是不是更重要？各位再回頭看一看，三星電子李健熙所面臨的是什么環(huán)境？當時，當他決定進入高科技行業(yè)的時候，他準備開發(fā)這三個行業(yè)。第一個，是家電，包括液晶體電視機等等，他什么時候進入的呢？1969年準備進入。韓國企業(yè)跟中國不一樣，中國企業(yè)不論海爾或者康佳，有自己龐大的內(nèi)需市場。可是韓國不一樣，韓國商社非常龐大，內(nèi)需市場非常狹小，因為制造出來的產(chǎn)品立刻要經(jīng)過國際市場的競爭洗禮，所以他們比我們更難做。你看，以家電而言，1969年成立的，馬上要面對1918年成立的松下以及1946年成立的索尼沖擊，這些公司歷史悠久，牌子老、市場比你大、研發(fā)比你先進，你憑什么能夠超日趕美？這是他所面臨的危機。第

14、二，他準備發(fā)展高科技半導體，憑什么發(fā)展半導體？你是1978年才準備進入的，但是英特爾1968年就成立了，晚了10年，這種高科技行業(yè)晚一天就晚很多了，晚了十年憑什么能成功？這兩個行業(yè)是有潛力的行業(yè)嗎？我告訴各位，對他們而言是危機重重、毫無潛力的行業(yè)，你怎么敢進入?。康谌齻€行業(yè)，手機業(yè)。我們國家包括科健、包括聯(lián)想、包括tcl都想進入手機行業(yè)，哪一個成功了？這種科技含量不高的行業(yè)，你怎么敢進入呢？它1987年準備進入，馬上接受國際競爭的洗禮，它的最大競爭對手諾基亞什么時候成立的？清朝統(tǒng)治年間就成立了。摩托羅拉呢？1928年，這都是你的競爭對手。各位請注意，這是個什么局面？這就是一個危機的局面。他所投

15、資的三個行業(yè)，沒有一個行業(yè)是有潛力的，而且是毫無潛力的。你怎么敢進入？你看我們中國企業(yè)家要尋求什么？要尋求有潛力的行業(yè)進入，韓國企業(yè)家，專門進入這些毫無潛力的行業(yè)，怎么會贏呢？但是跟各位講，我們國內(nèi)這種所謂有潛力的行業(yè)已經(jīng)一去不回頭了，那是90年代的時候，今天已經(jīng)沒有了，我告訴各位，你就是這種局面，你應該怎么辦？所以看到這種局面，再看看李健熙講所謂的可笑的話，你有沒有感慨？為什么他會成功？我對這幾個成功的企業(yè)家平常的言行錄，非常關切。所以他講了一句話，我把它抄給各位看。他說：重質(zhì)的新經(jīng)營理念。1993年大力主張重質(zhì)的新經(jīng)營理念。我想解釋什么？重視事物的本質(zhì)。第二，他講了李氏危機論。所謂的李氏危

16、機論就是在危機中尋找轉(zhuǎn)機，這種思維好像跟我們不一樣。什么叫做認清楚事物的本質(zhì)呢？什么又叫做從危機中尋找轉(zhuǎn)機呢？這兩句話有沒有可能改變了整個韓國企業(yè)？有沒有可能使得韓國企業(yè)在98年之后超日趕美？如果我們能證明這句話的話，那我告訴各位，這才是我們該選擇的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思維。那么我就在思考，他為什么會說那句所謂的可笑的話呢？不可能吧，他不可能可笑吧？是不是因為他真正地認清楚了事物的本質(zhì)，他才會這么說呢？而我們沒有認清楚事物的本質(zhì)，回頭看一下，他想進入高科技行業(yè)是什么行業(yè)。我就找到了兩個很有趣的鐵律來跟各位做個分享。it行業(yè)有兩個鐵律一，鐵律二是不能違反的。什么是鐵律一呢？那就是it的技術是不可能被隱藏

17、的。只要你隱藏，你就和國際不兼容，你就會被淘汰，而不是國際被淘汰。第二，it技術是不能超過美國的，你只要超過美國，你就被淘汰，不是美國被淘汰。這話聽起來很虛，不扎實，我給你們舉個例子。什么叫做鐵律一，那就是it技術是不能被隱藏的。電腦系列，個人電腦系列是這么來的，第一臺叫做xt，第二臺叫做at，在at基礎上開發(fā)了286，這個是一個很大的技術突破，到286年時代以后，電腦以后才可以看影碟，以前不行的，286、386、486、586；再一個突破，變奔騰一、奔騰二、奔騰三，這是電腦系列。ibm開發(fā)了286，投入了大量的研發(fā)成本，打敗了當時的蘋果電腦，可是為了要與國際軟件、硬件廠商配套，所以它必須公布

18、協(xié)議以及通訊模式。很不幸的是，你公布之后別人就可以仿造，所以，雖然ibm投入了大量的研發(fā)成本，可是到最后造成了亞洲各國以及地區(qū)的大量仿造，由于他們沒有研發(fā)成本，所以投入低，可以殺價競爭。反而ibm虧損累累。所以ibm心里越想越不爽，憑什么我開發(fā)了286，你們仿造呢？所以要給你們點教訓，所以開發(fā)386的時代他就開始給別人教訓了。怎么給教訓呢？就搞了個叫做微通道。什么是微通道？他搞了個隱藏式的協(xié)議以及通訊模式。隱藏式的協(xié)議與通訊模式，你看不到了，它只對自己合作單位、友好單位公布，別人都不知道，他這么想，只要我不公布，你們就不知道，如果你們不知道，你就不可能仿造了?？墒俏腋嬖V各位，即使ibm這么大的

19、公司，它也忘了第一鐵律，這種技術是不能被隱藏的。在當時，有一家很小很小的公司，小到什么地步呢？和在座各位一樣大的公司，它的名字叫做康柏電腦，它看到了危機，它找到了轉(zhuǎn)機。什么轉(zhuǎn)機呢？它告訴全世界的軟件、硬件廠商說，我也可以制造386，但是我和ibm不一樣，但是我會公布協(xié)議以及通訊模式，所以你們投資我吧。所以突然之間這家公司異軍突起，變成了全世界最大電腦公司之一，打敗了ibm，ibm差點因此而倒閉，而首席執(zhí)行官也因此下臺。你們知道ibm犯了什么錯誤嗎？那就是你違反了第一鐵律。面向未來的創(chuàng)新思維（二）介紹了一無技術二無資金的韓國企業(yè)怎樣做大做強，韓國企業(yè)是認識到了事物的本質(zhì)，現(xiàn)在沒有夕陽產(chǎn)業(yè)只有夕陽

20、思維，必須要有現(xiàn)代思維。第二，什么叫做不能超過美國？電腦處理器有三部分，第一部分叫做存儲器，第二部分是cpu，中文叫做運算器，通常在國內(nèi)都是用cpu這個字大家比較用得多。第三是輸入輸出三大塊，英特爾在開發(fā)處理器方面，就是運算器方面，是持業(yè)界之牛耳，但是日本富士通公司在開發(fā)286的時代，開發(fā)了一個更有效率的16位286，他們認為，由于他們的效率更高，所以可以打敗英特爾，取得霸主的地位，可是他們忘記了第二鐵律，你超過英特爾的結(jié)果，是你被淘汰，而不是英特爾被淘汰。大家知道為什么嗎？因為你開發(fā)出一個比英特爾更有效率的286之后，跟你硬件有關的軟件必須全部重寫。對于一個使用者而言，有必要為了這么一點點效

21、率，重新來一套軟件，麻不麻煩？干脆我也別麻煩了，我再等三個月，英特爾一樣可以制造出一樣效率的286來，這就是結(jié)果。日本富士通超過英特爾結(jié)果，不是英特爾被淘汰，是日本富士通被淘汰，因為它違反了第二鐵律，那就是你的技術是不能超過美國的。這個是什么呢？這就是事物的本質(zhì)。好了，當我們了解這個事物的本質(zhì)之后，我們再回頭看一看李健熙講的話。李健熙怎么說？李健熙說，如果投資1億韓元，我一個禮拜就可以得到技術。大家知道為什么嗎？這不就是鐵律一嗎？技術是不可以被隱藏的，你只要買、你只要會買，就一定買得到。第二句話，他說，硬要投入10億、20億韓元的話，就要等上三到五年的時間，那就是一種浪費。你知道他為什么這么說

22、嗎？那不就是第二鐵律嗎？你花了這么多錢，這么長的時間，你開發(fā)之后，只有兩個結(jié)果，第一個超過美國，第二個不如美國。按照第二鐵律，超過美國就被淘汰，既然被淘汰又何必開發(fā)呢？另外是什么？你不如美國，既然不如美國，又何必開發(fā)呢？向他買算了，還便宜點。所以當時我們認為他講的可笑的話，不是他可笑，我發(fā)現(xiàn)是我可笑。因為他是真正認清楚了事物的本質(zhì)之后，他才會這么想問題的，而我們沒有認清楚事物的本質(zhì)，我們常常用拍腦袋的方式做決策，這是最危險的。所以為什么告訴各位，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽思維，我們企業(yè)家今天還沒有認清楚這個道理，今天沖擊你未來的不是你還沒有上市，不是你的資金不夠，不是你技術不夠，是你整個思維就是有

23、問題的，叫夕陽思維，根本沒有認清楚事物的本質(zhì)，甚至不理解什么是一個現(xiàn)代的戰(zhàn)略思維。我們再看一下三星。我們剛才講三大技術。我們用實際數(shù)據(jù)說話，你怎么來的這些技術。我們看看半導體。原來半導體第一步是他們派出研發(fā)室主任李潤雨到美國美光科技留學，美國美光科技授權他生產(chǎn)的，到現(xiàn)在三星半導體成為全世界第一?？墒堑谝徊侥睦飦淼?？原來是買來的，這是它的半導體。液晶體呢？是美國美國國家半導體授權生產(chǎn)的，也是向它買來的。雖然日后做了自己的改變，那么細節(jié)就不講了。到最后它的市場占有率全球第一。可第一步哪里來的呢？向美國國家半導體買來的。再看手機，向一家公司取得了cdma專利，這家公司叫做夸克，經(jīng)過自己的研發(fā)，現(xiàn)在它

24、的cdma手機市場占有率高達26%，但第一步哪里來的呢？也是買來的。你發(fā)現(xiàn)這就是它的戰(zhàn)略?？墒堑谝徊劫I來的戰(zhàn)略，毫不影響你突破科技進步的野心與決心，只是你可以縮短時間?？墒俏艺垎柛魑?，你究竟是一個高科技公司，生產(chǎn)家電產(chǎn)品、生產(chǎn)手機、生產(chǎn)半導體，你的科技是買來的，沒問題，買吧，但是你不可能超過別人，在初期的時候，你怎么超日趕美？這里就回來第二句話，那就是如何從危機中尋找轉(zhuǎn)機，因為你所面臨的局面都是一些非常嚴峻的局面，你怎么做？他怎么做是非常重要的，會給我們相當大的啟發(fā)。你看他怎么做。提出來，李式危機論，如何從危機中尋找轉(zhuǎn)機。危機這兩個字是非常有意義的。這就是中文最漂亮的地方，什么叫危機？危險加機

25、會叫危機。也就是說，危險才能創(chuàng)造機會。危機中尋找轉(zhuǎn)機成功的案例并不是他一個，海爾是不是這樣子？海爾產(chǎn)品目前的質(zhì)量當然是沒問題的，可是剛開始的呢？為什么海爾的服務品質(zhì)特別好？特別有口碑？為什么格力空調(diào)，做得非常好的空調(diào)，我們就不曉得它的服務品質(zhì)好不好呢？大家知道原因嗎？就是因為你給了別人服務的機會才知道你服務好不好，理解我的意思吧。你為什么給別人這么多服務的機會呢？各位知道什么原因嗎？就是因為你品質(zhì)有問題，才有機會服務別人。你今天買了這個空調(diào)沒有問題，沒有問題就不用打電話給它，如果從來不壞從來不用打電話給他，就不知道這家公司服務好不好。在十幾年前，我們整個國家對于所謂服務理念還不是很流行，所以一

26、家公司品質(zhì)不是太好，但也不是太差，你一打電話給他，馬上就來，態(tài)度和藹可親，服務到家，而且笑容滿面，你心里覺得很感動，所以忘了品質(zhì)好不好的問題，說服務真好，而且還常打，這個月打完以后下個月再打，不想買格力空調(diào)，都不會壞的。打了很多電話，發(fā)現(xiàn)它服務真好?？墒菚圆粫缘帽澈笤蚴鞘裁茨?？本質(zhì)問題呢？就是產(chǎn)品有問題?？墒歉魑恢v，等你這個原始積累階段過了之后，它賺到錢，進行技術改造，它產(chǎn)品一樣好，水準一樣好?？墒沁@種所謂服務品質(zhì)第一的理念就常留在各位心中，這就是從危機中尋找轉(zhuǎn)機的本領。但是你要找到轉(zhuǎn)機，你就必須先認清楚事物的本質(zhì)，你干什么的，先搞清楚，當你認清楚事物本質(zhì)之后，才能從危機中尋找轉(zhuǎn)機。我跟各

27、位講，這種本領絕對不是韓國人專利，西班牙人、瑞典人一樣做得到。像服裝行業(yè)，有古奇、瓦薩奇、路易威登這些品牌，憑什么能夠生存？你告訴我。路易威登，152年的歷史，品牌歷史悠久，品牌卓越，資金龐大，聲譽更不用講了，我們憑什么超過它？所以我們大家常常講，這么悠久的品牌我們超不過，因為你的思維還停留在尋找投資機會的思維，所以你永遠比不過它。我跟你講，就有家公司在它隔壁開家店，還把它打敗。而且這又是2000年之后的事。這個公司是什么公司呢？是西班牙的zara，以及瑞典的h&m，這兩家公司。你發(fā)現(xiàn)它的思維跟它們是一樣的，所以今天，什么叫做真正的與國際接軌的戰(zhàn)略思維就是我今天講的重點。我從三星開始講，但是三

28、星高科技只是我們一個第一步，今天我把這三樣全部要跟各位講，如何創(chuàng)造一個與國際接軌的戰(zhàn)略思維。講到這里，我想請問你，他們認清事物的本質(zhì)，所以決定用模仿、購買、合資的方式，來引進技術，自己不開發(fā)，第一步不開發(fā)，從第二步以后再開發(fā)。那么他們是如何從危機中尋找轉(zhuǎn)機的呢？大家思考一下，我把這個題目丟給各位，故事給你講了，怎么尋找轉(zhuǎn)機，我也告訴你這是一個與國際接軌的思維。當他們認清楚事物的本質(zhì)之后應該怎么辦？如何從危機中尋找轉(zhuǎn)機？你憑什么尋找轉(zhuǎn)機？以什么為切入點創(chuàng)造轉(zhuǎn)機？你的對手是松下、索尼、英特爾、諾基亞、摩托羅拉，而且當你一生產(chǎn)出來產(chǎn)品，是沒有多大的國內(nèi)內(nèi)需市場，一開始就要到國際競爭，你憑什么？怎么從

29、危機中尋找轉(zhuǎn)機？各位請看，這是財富500強的排名，最左邊我找了三家做對比，第一家是索尼，第二家是松下，藍色是索尼的排名，黃色的是松下的排名，綠色的是三星的排名。從2000年到2003年，三星在2000年排94名，2003年越升了60位，到第35名。國際500強，像我們的中石油、中石化能力進一兩名那就是很大的成就了，因為你的對手太強勁，韓國的公司為什么能進60名？你覺得是科技的突破，還是韓國人資金實力強大呢？我已經(jīng)給你否決了，它的技術是怎么來的，所以這個否決了。第二，資金實力能多龐大？韓國多大？能有多龐大的資金實力？所以第二點也否決了。到最后才發(fā)現(xiàn)，韓國人成功，原來是一個思想的成功，一個思維的成

30、功，很多人沒有看到這一點。我常?？吹酱蠹艺劦巾n國案例，我都覺得很失落，談韓國人搞物流，這都是小事，你的思維一旦錯誤了，大方向是錯的話，不會成功的。你搞的物流搞好、財務金融搞好、行銷沒有什么用的，大思維沒有把握住，其他都算小打小鬧的問題。所以我們今天根本不談如何建立起一個好的物流體系，這不重要。舉個例子說不重要。沃爾瑪在美國有這么好的物流體系，自己的物流中心，還有衛(wèi)星導向等等都有，這么先進的技術，它的發(fā)展是由點而面，全部慢慢鋪開，先在阿肯色州建立幾個點，那不是全面鋪開，在附近的州再建幾個點，再建幾個點，由點而面這么鋪開。我們學習，我跟你講，你只要學習你就失敗。它到中國就不這么做的。它在中國，是立

31、刻在全中國布網(wǎng)，一開始就是網(wǎng)，到各地設點，不像在美國一樣，密集設點再布網(wǎng)，不是的。在中國不是密集設點，而是全面鋪開。為什么這樣做？為什么有如此的轉(zhuǎn)變呢？到2004年就開始盈利了，為什么這么做？如果有機會我再給各位講這個案例，怕今天沒有時間了。這些都是重大戰(zhàn)略思維的突破，到最后我們才發(fā)現(xiàn)，在中國做超市，我的案例顯示，只有兩種方法能得到最高的資產(chǎn)回報率。第一在一個地區(qū)、一個城市，極度地滲透有可能成果。比如像北京的物美。第二，像華聯(lián)綜超，突然全國鋪開，這也可以有最高的資產(chǎn)回報率。這樣一種像沃爾瑪在美國那樣設點、鋪開的方式，只會使你沉淪，那就是上海華聯(lián)上海聯(lián)華，所以它的這種選擇是有前瞻性，你一旦不知道

32、這一點，你學習下來到最后是你沉淪不是它。以為理解我的意思嗎？所以你不能把國外的東西拿到中國照搬，我們必須要符合自己的國情才能這么做。那我們再思考一下，三星憑什么從危機中尋找轉(zhuǎn)機？你看，索尼和松下，你發(fā)現(xiàn)，在這四年間，它們的排名沒有什么太大的改變，而三星進步60名，你憑什么找到轉(zhuǎn)機？而且品牌價值節(jié)節(jié)上升，從99年30個億，到2004年的126億美金的力量。與日本公司相比，資產(chǎn)回報率，你看得見這個柱狀體就是韓國三星。三家日本公司，松下、索尼以及聲寶，你看到?jīng)]有，都看不見它的柱狀體，這就是它的成就。各位再看這個圖形，最左邊是99年，最右邊是2003年，我拿三星藍色的柱狀體和松下紅色、索尼淡紅色、聲寶

33、淡綠色做個比較，你注意看一下。這是每一塊錢資產(chǎn)所能創(chuàng)造的銷售額。你們看到?jīng)]有？三星的資產(chǎn)就是比較有價值，每一塊錢資產(chǎn)都能創(chuàng)造比較高的銷售額，我想請問你為什么？為什么它的資產(chǎn)特別有價值呢？難道你能相信我講的話嗎？它是因為思維的突破才創(chuàng)造這種價值的。你不覺得很奇怪嗎？怎么思維的突破能讓你的資產(chǎn)更有價值呢？我告訴你，這就是原則。就像我剛才講沃爾瑪?shù)墓适乱粯?，思維突破太重要了。所以，在座每一位來賓都想問我一句話，三星憑什么策略超日趕美？我們何嘗不想這么做？我們在夢想一個事實，如果我們每一個省份都能夠有一個三星、一個lg、一個現(xiàn)代汽車，中國這么多省份，可以給我們中國帶來多么大的成就！而且別人成功是98年

34、之后才成功的，日本的公司是最注重階段零的高科技研發(fā)，這是它們兩家，一家松下、一家索尼的科技研發(fā)支出很多的，但是購買專利的支出，沒有。韓國人呢？基本上是靠購買。我給各位看這個故事。我再拿松下跟索尼做比較。藍色的是松下，紅色的是索尼，黃色三星，這是每一個專利權所花費的研發(fā)成本，黃色是最低的。也就是說韓國三星的研發(fā)是最有效率的，當然有效率，都是買來的，肯定有效率。其研發(fā)比其他公司更具效益，而且結(jié)果請看。以手機為例，第一名是諾基亞，第二名摩托羅拉，第三名三星，第四名西門子，四個柱狀體，每一個柱狀體代表不同年份，從2001年到2004年，總共四年時間。紅色的箭頭是成長率，請看一下。諾基亞是穩(wěn)定下跌，大幅

35、度下跌，而摩托羅拉是平穩(wěn)上升，三星是高速成長。按照這種趨勢走下來的話，在一兩年之內(nèi)，三星有可能超過摩托羅拉成為全世界第二名。在5、6年之內(nèi)，有可能超過諾基亞，成為全世界第一名。你憑什么？你為什么買三星手機？講到這里，我給各位講一個故事。聯(lián)想在2000年的時候，柳傳志提出想進入世界500強，所以就搞了一個國際的聯(lián)想，科技的聯(lián)想，服務的聯(lián)想。但當時只有200個億的規(guī)模，要達到600個億才行，這400億從何而來？當時在2000年就擬定了一個戰(zhàn)略，多元化的戰(zhàn)略，兩年之內(nèi)投入了12.5億進入三個領域，包括it服務業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)以及手機。細節(jié)我不談，我跟你談為什么要進入。進入互聯(lián)網(wǎng)的原因，是因為在2000年的

36、時候中國互聯(lián)網(wǎng)用戶大幅上升，是有潛力的行業(yè)，為什么進入it服務業(yè)？因為2000年的時候，it服務業(yè)的市場價值是8.4億美金，7年之后，2007年會到達207億美金，會增加30倍，所以是有潛力的行業(yè)必須進入。為什么進入手機行業(yè)？因為2001年，中國的手機普及率是11.2%，而發(fā)達國家是30%，意思有18%多的成長空間，因此你要進入。幾年下來，你排上了名嗎？幾年下來，不但沒有排上名，而且是市值大跌，盈利下跌，三個多元化項目基本失敗告終。為什么這么有潛力的行業(yè)你進入之后還會失敗，為什么？因為這個思維是錯的。那么三星手機和聯(lián)想手機有什么本質(zhì)上的不同嗎？各位思考一下。這個差別太重要了。中國手機沒有一個成

37、氣侯的，我跟你講，根本不可能成氣侯，因為制造手機的思想都是錯的思想，不會成氣侯，不要期望中國手機會異軍突起，成為全世界前五名，不可能。我把話放在這里。所以我們拿三星制造手機的思維和聯(lián)想做比較，和tcl做比較，和科健做比較，看看人家是什么思維，你為什么不去買三星手機？我跟各位講。手機的科技含量都差不多，很多人說，諾基亞比較好一點。我跟你講，對一般人而言差別是不大的。你為什么會去買呢？這個是韓國人思維。我用個圖形作解釋。技術先進不先進不是最重要的，最重要的是要得到市場的青睞。所以它們只做一件事情，在一定的技術層面下，為產(chǎn)品增值。怎么為產(chǎn)品增值？為了做一個手機，搞一個產(chǎn)品外觀設計。所以，三星產(chǎn)品或者

38、韓國產(chǎn)品，還不止三星，是外觀以及實用性領先。我給各位舉個例子，上個禮拜，lg手機開發(fā)出一個新型手機，在手機123456789之間有四個角嗎？每一個角裝上一個英文字母，他們首先把英文字母裝上去了，從abcd開始。這是個小事，可人家為什么想得到呢？為了做外觀創(chuàng)新，包括實用性的創(chuàng)新。你看人家的手筆，設立了三間設計學院，在全球各地設立三間。什么目的？主要為旗下子公司提供產(chǎn)品設計方面的專門意見，并提供年輕設計師的專業(yè)培訓，其中第二家叫sadi，還與國際知名的帕森斯設計學院合作設立，以激發(fā)設計員的創(chuàng)意思維。你不過是搞外觀創(chuàng)意，何必搞這么認真呢？外觀創(chuàng)新以及實用性的創(chuàng)新有這么重要嗎？各位知不知道，三星這些外

39、觀設計研究人員多少人？我們根本不重視這一塊，想都沒想到，猜他們多少人，不是搞科研的，搞科研的兩三百人都可以理解，搞科研可以理解。但是搞外觀創(chuàng)新五百人。你能想象到嗎？我們哪家公司如此大手筆？他們在做什么？他們創(chuàng)造自己的市場。而我們做什么？我們在等待市場，這種等待市場就是尋找有潛力行業(yè)投資思維，就是做等待的意思。你希望制造出一般的產(chǎn)品，在市場沒有飽和之前，強占市場，僅此而已，這不就是你的水平。他們做什么？創(chuàng)造市場。怎么創(chuàng)造？突破點是用外觀創(chuàng)新創(chuàng)造，包括實用性?，F(xiàn)在我就不重復實用性了，我就用外觀做一個簡單的說明。我們在念市場行銷的時候，教師常常告訴各位，我們需要在國外設廠，設立工廠，設立倉庫，什么目

40、的？接近生產(chǎn)者、接近消費者、接近市場，不是嗎？教科書都能學到的東西，你覺得能讓你領先嗎？你發(fā)現(xiàn)三星也在全國設立13間研發(fā)中心，不是搞什么倉庫，像我們想象的，研發(fā)中心做什么？專門從事面向當?shù)厥袌霎a(chǎn)品的研究開發(fā)，也是做產(chǎn)品外觀創(chuàng)新。面向未來的創(chuàng)新思維（三）介紹了韓國的三星如何進行外觀的創(chuàng)新，技術的重要性只是一個基礎，除了技術還有很多東西，這些東西都是由市場決定的。我們在念市場行銷的時候，教師常常告訴各位，我們需要在國外設廠，設立工廠，設立倉庫，什么目的？接近生產(chǎn)者、接近消費者、接近市場，不是嗎？教科書都能學到的東西，你覺得能讓你領先嗎？你發(fā)現(xiàn)三星也在全國設立13間研發(fā)中心，不是搞什么倉庫，像我們想

41、象的，研發(fā)中心做什么？專門從事面向當?shù)厥袌霎a(chǎn)品的研究開發(fā)，也是做產(chǎn)品外觀創(chuàng)新。這13間研發(fā)中心，左邊是定期調(diào)查消費者的生活、設計的潮流、人口的特質(zhì)，分析消費者的需求；右邊呢，透過市場調(diào)查，選定有代表性的消費族群，針對他們的需求進行設計，這是他們做的事。你看看，就是為了一個外觀創(chuàng)新，有如此大的手筆，我們有沒有做過不談了，我們有沒有想到過？連想到?jīng)]有想到過。再給各位看個數(shù)據(jù)，你更感慨的數(shù)據(jù)。中國消費者協(xié)會發(fā)布調(diào)查結(jié)果顯示，三星手機外觀設計排名第一。三星致力于提高產(chǎn)品外觀之吸引力，自1998年到現(xiàn)在，一共獲得了17項工業(yè)設計獎，連續(xù)5年成為獲獎最多的公司。你看一下排名17項，三星電子；第二名摩托羅拉

42、、飛利浦，6項；第三名lg兩項。剩下的松下、諾基亞、索尼各一項。我請問在座各位，中國哪家公司排上來了？你發(fā)現(xiàn)，一家都沒有。別人的公司、別的國家的公司已經(jīng)靠著產(chǎn)品外觀設計席卷全球、超日趕美之余，我們還沒有想到，我們還在等什么？等18%點幾成長空間，制造一個一般的手機來強占空間，這就是我們的水平。別人已經(jīng)在全球競爭極為激烈的市場里面，靠著外觀創(chuàng)新，席卷市場，超日趕美。這就是一個思維的差距。由于你沒有這種思維，所以你就不會去搞500人的團隊從事外觀設計，所以你就不會成功，這就是道理。大家看這個圖形。這個是每一名員工所創(chuàng)造的利潤。我找了五家，最上面這個是三星，最下面是另外四家，主要是日本的公司。我跟各

43、位已經(jīng)說過了，電子產(chǎn)品科技含量都差不多，如果你是相同的科技含量，再假設勞工都是相同的品質(zhì)，所以，每一名勞工能創(chuàng)造的利潤都差不多，你看看這個圖形，另外四家都在最下面打轉(zhuǎn)，都差不多擠在一起，只有一家是差過它們的，而其中原因是因為它特別注重外觀的創(chuàng)新。所以，大家請注意，這個圖形告訴我們什么？技術是很重要的，那是個技術。但是技術本身給你一個技術的一般利潤，你要超出這個，還不能靠技術，因為技術不太可能有顯著突破，必須靠其他東西，以三星、lg等等為例，要靠外觀創(chuàng)新。他們發(fā)明了很多新的東西，包括女性專用的手機。大家常常會想，女性同胞跟男性同胞對事物的感官不一樣，男同胞注重實用，女同胞注重感官，所以他們發(fā)明女

44、性專用手機，沒什么奇怪的，包括鏡子、粉餅盒特色的，還有貝殼式外形和七彩背景屏等等，沒有什么奇怪的。它發(fā)明出來。它為什么發(fā)明出來呢？因為市場需要。當我講到這里的時候，我一次在北京有一位女學員很高興地站起來問問題，就這個時間問問題。她說，郎老師，聽你講到這里，我很激動，我說你為什么激動呢？她說，我們家是開果汁工廠的，上個月我們已經(jīng)準備推出和你上課講的一個，三星搞女性專用手機，我們搞女性專用果汁，我們也很有創(chuàng)意，我們也很注重外觀，很注重。我說好極了。女性和男性專用果汁有什么不一樣呢？她說，男性專用果汁注重精力，而女性專用果汁注重美麗，所以加入蘆薈，男性專用果汁加入人參精等等。按照三星的思維，你說我怎

45、么樣？能不能成功？我說，我跟你講，我聽了你講以后，我也很激動、也很高興，我告訴你，你一定會失敗。你怎么這樣講？不厚道，怎么說我一定會失敗呢？我說你一定不會成功的。如果三星就這么一點水平的話，它就不會是三星了。你說外觀設計有什么了不起？只是外觀設計。就算你做得漂亮，你出一款我抄你一款可不可以？假設抄襲是合法的，你會抄也不會太大的問題。假設抄襲是合法的。那些國際巨頭的品牌，像諾基亞、摩托羅拉，抄你一款有什么難的？三個小時就抄會了，我們中國人更厲害，15分鐘就會了，有什么不行？出一款抄一款可不可以？那我想再請問各位，你們注意到?jīng)]有，好像沒有人抄三星的手機。為什么不抄呢？你知道為什么不抄嗎？大家知道為

46、什么不抄嗎？你敢不敢抄呢？這個才是它的競爭優(yōu)勢所在，而這一種是我們完全忽略的。別人的管理模式已經(jīng)走到了新型的模式，是什么？是流程工序般的管理。我們今天談什么？談領導人的領導藝術，如果今天跟你講課是三星有什么領導藝術、怎么聰明、怎么有能力，我告訴你，這個課沒有聽的必要，因為你無法復制。一個你無法復制的課是不能聽的。今天三星最大的價值在哪里？在于領導者的魅力是不重要的，領導者能力不能說完全不重要，但不是最主要的，最主要的是把領導者的能力全部工序、流程化，這是最主要的。什么叫做把領導者的能力工序流程化？我給你舉個例子。我們今天企業(yè)家的思維，對領導能力的思維，是一個什么？中餐館大廚師的思維，是別人給我

47、們的評語。所以常常認為找個有能力的企業(yè)家，或者是要聘請一個有能力的職業(yè)經(jīng)理人，是不是這樣想問題？肯定是。因為我們都是中國人，想問題都是一樣的。這種思維都是中餐館式的思維，大廚師的思維。你有沒有聽到哪一個企業(yè)領導人，不管國營企業(yè)也好、民營企業(yè)也好，他說，我今天聘請這個人來，不是因為他有能力，不可能的。一定是因為他有能力，才聘他的。有沒有可能是因為他沒有能力？不會的。但是你有沒有想到，聘請一個職業(yè)經(jīng)理人是因為他有能力這句話本身是有問題的。這句話本身就是錯的。錯在哪里呢？證明你這家公司的基礎就是錯的。你們可能覺得我很奇怪，過去相信的真理今天全部推翻了。我們要的不是職業(yè)經(jīng)理人的能力，不需要它。我需要什

48、么我需要把一個卓絕企業(yè)家的能力，化成假設20道工藝流程，是我要的。我們就用中餐館來舉例。大廚師好，做出的菜好吃，你會去吃，是吧？這個大廚師一走，你店就別開了，他什么都帶走了。我跟各位講，就是因為這個原因，所以中餐館很難開幾個店，一樣好吃，很難的，因為大廚師手藝是家傳的，自己的訣竅，不教給你的。這也是為什么一個重視企業(yè)家能力的公司，永遠做不大，這就是我們中國的公司。我應該怎么把它工序流程化呢？比如說這個大廚師特別會炒魚香肉絲，一炒出來就是特別好吃，大家都喜歡。你應該怎么做？你把他這個炒菜的工序劃成20道工序，第一個人切蔥花，第二個人切肉絲，倒數(shù)第三個人倒三瓢醬油，倒數(shù)第二個人把火開到600度，最

49、后一個人炒三下，炒一遍，一定很難吃，可能太咸了，肉絲太粗了，太硬了，你就告訴第二個切肉絲的人，把肉絲切短一點，倒醬油的人不要倒三瓢，倒兩瓢半，開火的人不要開600度，開750度，炒三下的人不要炒三下，炒兩下，再來一次，還是不好吃?？赡芪兜烙袉栴}，然后再改第7道工序、第12道工序、第17道工序再炒一次，還是不太好吃，再炒一次，還是不太好吃，再炒一次。我跟各位講，你不斷適應下去，這20道工序就能復制這個大廚師的能力，你知道嗎？而且這一切有什么好處呢？全部都可以數(shù)量化。你曉得更改第2道程序、第7道程序、第12道程序最后是什么結(jié)果，全部可以做一個好的模擬，全部電腦數(shù)量化。到最后，你炒出來的水平是大廚師

50、的80%，你就不需要大廚師了，就按照同樣的份額，按照每一道工序的要求，要求公司每一個人做一樣的事情，最后的結(jié)果就是一個最有能力企業(yè)家的80%，那就夠了。這個時候，就不需要一個有能力的企業(yè)家了。當然我不是說能力不重要，而能力是我們過去選擇的標準，這是錯的。而且各個公司為了尋找人才花了多少時間，都是錯的。你應該做什么？你應該把人才分解成工序流程，沒有工序流程的公司，我跟你講，做不大。而且我們的企業(yè)家，忙碌到什么地步，你能想象到嗎？招聘新員工還要帶他去動物園、植物園看一看，到他家看看他父母親，表示關切，有這個必要嗎？不能做好自己的事嗎？搞你的企業(yè)戰(zhàn)略，為什么花這么多時間做這些事呢？就是因為這些公司什

51、么流程都沒有，你太需要這些職業(yè)經(jīng)理人，太需要你的員工對你忠心耿耿，一個需要員工忠心耿耿的公司都是有問題的公司，我根本不需要你對我忠心耿耿，不重要的。我要每個人都變成一個機器，什么機器呢？專門切蔥花，你不要給我創(chuàng)意，我不需要創(chuàng)意，不要蔥花切成花的，我不要。我叫你怎么做怎么做，切肉絲的叫你切多長切多長，少羅嗦，到最后一個最不該聽的課什么課？企業(yè)家的領導力，這個課不用聽，無法復制這種課。但是你一旦把你的管理程序全部工序流程化之后，你才有韓國企業(yè)的基礎，沒有這一步，別談了。但是這一步我們很多人想不到。什么叫做工序流程化的管理？這個才是一個世界最新的思維，把人的因素排除掉，全部靠制度的因素運作這家公司，

52、這就是我心目中未來的中國企業(yè)。三星究竟是一家高科技公司，所以你感觸不深。我們呆會講到lg的時候你就會很深刻的感觸。為什么紡織業(yè)在中國成為夕陽企業(yè)，為什么我到各省市演講，大家都希望談到產(chǎn)業(yè)升級，談到科技創(chuàng)新，那傳統(tǒng)行業(yè)怎么樣？都是落伍行業(yè)，真的嗎？是行業(yè)落伍還是你落伍了？我想通過三星花一點時間，跟各位解釋一下，什么是一個制度化的管理運作方式。好，就繼續(xù)我剛才的話題。我就想抄三星，抄你的手機，叫聯(lián)想抄它的手機，出一款抄一款，你們說好不好？可不可以？我們看有沒有可能。我給你看一個實際數(shù)據(jù)。如果你出一款我抄一款，我什么都抄你，會是什么結(jié)果呢？請看。就是這么個結(jié)果，這個圖形太有意思了。那就是每一塊錢的營

53、業(yè)額，我的成本是多少。這是99年到2004年，這是索尼、聲寶、松下、三星，每一塊錢的銷售成本是多少。最右邊兩個，你注意看到?jīng)]有？成本是別人的80%，它的成本是另外三家的80%，所以你只要全部照抄，就比它貴20%，這是結(jié)果。所以你不能抄。話說回來，你憑什么做到比別人便宜20%呢？我跟你講，整個流程式的管理，是不可想像的，這一點我們到現(xiàn)在還沒有學清楚。我上次給一家公司講課，講lg的流程式管理，我講了第一句話，有些員工說，不可能，當然不可能，你沒有想過，人家lg都完成了，來說不可能，我們的思維多么可怕、多么落伍，根本不接受新思維、新觀念，還是一樣。個人能力、其他能力，都是落伍的思維。那我們看一下，憑

54、什么你的成本就是別人80%，我很好奇。到最后你發(fā)現(xiàn)，三星的產(chǎn)品，或者韓國人產(chǎn)品，包括他的汽車、空調(diào)、洗衣機、半導體都有一個毛病，什么毛??？實用性高、外觀設計好、特別便宜，你怎么競爭？就憑這兩點，超日趕美。因為科技含量都差不多，就憑這兩點，你怎么做到制度化地控制成本，是它成功的關鍵。我們花了很多時間做這個研究，這個研究是我跟我學生的獨創(chuàng)，從來沒有的，是我們自己想出來的。當然這是我個人的理解，你們不需要同意我的觀念，我只希望能夠給各位的思想造成一定的沖擊。我是這么研究這個問題的。請看這個圖形表格，我拿了三家公司，三星、索尼跟諾基亞，半導體、記憶體、液晶體、手提電話、數(shù)位電視，三星全都有，索尼沒有第

55、一項半導體，諾基亞什么都沒有，只有第三項，手提電話。這有什么好處？這是個制度，這是個流程。這流程有什么好處？是一個垂直整合體系。這個三星垂直整合體系這幾年在世界上獨領風騷，甚至可以打敗臺灣的it行業(yè)，打敗臺灣的積體電路。這個垂直體系是什么意思？請看下面圖形。它這個報道體制造出來之后，可以向其他公司的半導體公司一樣，賣半導體賺錢，他也沒有少做，比如說，諾基亞手提電話里的動態(tài)內(nèi)存，以及索尼游戲機的動態(tài)內(nèi)存，都是向它買的。你只要向三星買半導體，動態(tài)內(nèi)存等等產(chǎn)品，是高附加價值產(chǎn)品，他們的利潤就是你的成本，你只要向他買就比他貴，你的成本就比他高。這是第一點。三星半導體部門包括動態(tài)內(nèi)存等等的延伸產(chǎn)品，以高

56、利潤形式，增加對方的成本。第二點是非常重要的，那就是1994年，三星成功開發(fā)世界上第一個256m的動態(tài)內(nèi)存，其后按照它這個垂直整合體系的運作模式，它開發(fā)出液晶體顯示器，再開發(fā)出22寸超薄膜液晶體，然后又研發(fā)出1g的動態(tài)內(nèi)存，然后繼續(xù)開發(fā)30英寸的超薄膜液晶體，再開發(fā)全世界最輕型的行動電話，再開發(fā)第三代數(shù)位型行動電話，再開發(fā)數(shù)位電視。它是什么？是一個由垂直整合體系所創(chuàng)建出來的價值鏈的整合。這跟人無關的，都是制度性，工序流程式的整合。請看，從半導體到液晶體，到手提電話，到數(shù)位電視，它的半導體以及延伸產(chǎn)品，是最有價值的，為什么？除了賣給別人賺取利潤，還有自己一系列后續(xù)產(chǎn)品，創(chuàng)造出一個價值鏈，所以它的

57、半導體最有價值，你只要投資100塊錢在它的半導體行業(yè)，一定可以得到最多的利潤，因為你不但靠賣半導體賺錢，和其他的專業(yè)公司一樣，你還有下游產(chǎn)業(yè)，它是一個價值鏈整合。所以，三星半導體的資本回報率應該是最高的，也就是說，我投入100塊錢資本到三星去，它比別人多了一項價值鏈整合，所以回報率最高，這是理論。我有沒有數(shù)據(jù)證明呢？很高興告訴各位，我們很艱難地找到了一個數(shù)據(jù)，很重要的數(shù)據(jù)。第一家是英特爾，第二家三星，第三家德州半導體，第四家是臺積電，第五家是意法半導體。除了三星之外，另外四家都是專業(yè)戶，專業(yè)生產(chǎn)商。請看，這是資本回報率，它的資本回報率是最高的，遠遠高于英特爾、德州半導體、臺積電以及意法半導體。

58、為什么這么高？因為它除了賣半導體，它有一個它們沒有的，垂直整合體系所創(chuàng)造出來的價值鏈的整合，別人沒有。這個數(shù)據(jù)是我們第一次把它匯總起來給各位做參考。由于它這種所謂的垂直整合體系，所以它生產(chǎn)出來的半導體以及衍生產(chǎn)品有龐大的內(nèi)部市場和需求，包括電話、手機等等。所以我們看這個數(shù)據(jù)，這個是內(nèi)部銷售額占總銷售額的比例，我們發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部銷售額平均占總銷售額40%，甚至達到50%，我公司的半導體以及延伸產(chǎn)品有一半都賣給自己公司，有什么好處呢？好處大了。第一，有內(nèi)部市場加對外銷售，可以形成龐大的市場需求，因此可以大規(guī)模生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟。各位都念過經(jīng)濟學，應該了解，按照理論而言，如果你有規(guī)模經(jīng)濟，有什么立即的好處？降低成本，這是理論。有沒有數(shù)據(jù)？給各位看數(shù)據(jù)。這個數(shù)據(jù)沒有什么了不起，能夠把它放在一起，用我的理論做解釋。請看。藍色的線條是銷售額，紅色的線條是銷售成本，中間的差距是利潤，就這么簡單。請看，銷售額的成長率，大于銷售成本的成長率，就是規(guī)模經(jīng)濟的結(jié)果。所以這個公司