Cjkiewo建筑經(jīng)濟論文：芻議建筑施工項目的成本控制與管理

1、七夕，古今詩人慣詠星月與悲情。吾生雖晚，世態(tài)炎涼卻已看透矣。情也成空，且作 “揮手 袖底風(fēng) ”罷。是夜，窗外風(fēng)雨如晦，吾獨坐陋室，聽一曲塵緣 ，合成詩韻一首，覺放諸古 今，亦獨有風(fēng)韻也。乃書于紙上。畢而臥。凄然入夢。乙酉年七月初七。嘯之記。建筑經(jīng)濟論文：芻議建筑施工項目的成本控制與管理 摘要:在行業(yè)利潤下滑的情況下，建筑企業(yè)的項目成本控制問題 備受關(guān)注?？墒?， 有些企業(yè)還不掌握項目成本控制的方法，仍然采用 粗放型的管理方式， 經(jīng)營成果不佳。 此處分析了工程項目成本管理現(xiàn) 狀，討論了企業(yè)成本控制的常見問題，最后提出相應(yīng)的解決方案。關(guān)鍵詞:建筑工程 ;施工項目;成本控制 ;成本管理 近些年來，建筑

2、業(yè)發(fā)展對我國經(jīng)濟增長起著重要作用。據(jù)統(tǒng)計， 2009 年全國建筑業(yè)增加值占同期國內(nèi)生產(chǎn)總值的 6 7%。此外，建 筑業(yè)不僅解決了大量的就業(yè)問題，還拉動了鋼材、水泥、石材、施工 機械、家裝和家具家紡等多行業(yè)的發(fā)展。隨著建筑市場的快速擴張， 加之行業(yè)門檻較低， 吸引了大量資本 進駐建筑施工行業(yè)。 建筑市場的競爭日趨加劇， 施工企業(yè)的經(jīng)濟效益 呈下滑態(tài)勢，粗放式管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的競爭形勢，因此，建筑 施工企業(yè)加強工程項目的成本控制與管理就愈發(fā)重要。1 施工項目成本管理現(xiàn)狀一般而言， 項目成本是指發(fā)生在工程項目身上的全部費用， 其主 要構(gòu)成部分是直接成本， 即企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中所耗費的構(gòu)成工程

3、實體或有助于工程形成的各項支出， 包括人工費、 機械費、材料費等。 項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的各項成本， 進行預(yù)測、 計 劃、控制、核算和考核等各項工作，其目的在于降低項目成本，提高 企業(yè)經(jīng)濟效益。在建筑施工活動中， 為有效控制項目成本， 建筑施工企業(yè)往往對 項目進行承包制管理 :企業(yè)與項目經(jīng)理部簽訂承包責(zé)任狀，把項目經(jīng) 營權(quán)交于經(jīng)理部， 經(jīng)理部要交納一定比例的風(fēng)險抵押金。 建筑公司希 望通過收取風(fēng)險抵押金來強化項目部的風(fēng)險控制， 使工程項目成本處 于受控狀態(tài)。這種管理方式也有效果不佳的情況 :實行項目承包管理 后，建筑公司放松了對項目部的監(jiān)督管理， 一旦項目成本失控出現(xiàn)較 大虧損

4、，項目部的風(fēng)險抵押金又不夠彌補虧損， 就會給公司帶來損失。 造成虧損的原因各種各樣 :項目中標(biāo)價過低、采購成本較高、人工費 失控、機械費超支等。2 建筑施工項目成本管理中常見問題21 競標(biāo)價格過低當(dāng)前的建筑工程招投標(biāo)中， 主要采用“無標(biāo)底招標(biāo)， 有標(biāo)底評標(biāo)” 的辦法，評標(biāo)價是參考工程造價與各投標(biāo)單位平均投標(biāo)報價按一定的 權(quán)數(shù)組合，再乘以市場平均優(yōu)惠率來確定的。在實際業(yè)務(wù)中，有些建 筑公司為了能中標(biāo)， 不惜采取不正當(dāng)手段惡意競標(biāo)， 其直接后果就是 把工程施工價格壓得過低， 注重價格競爭而忽視自身的承受能力。 項 目是拿到了，但利潤沒有了，賠本賺吆喝，最后不惜以損害工程項目 質(zhì)量來賺取利潤。 這種

5、現(xiàn)象在中小建筑施工企業(yè)中較常見， 它們本來 就家小底薄，如此競爭實屬不該。22 采購成本高昂施工企業(yè)普遍存在以下材料成本管理上的漏洞 :(1)材料采購無計 劃。項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、 施工鋼材及各種配件、 低值易耗品等時， 不做采購計劃， 或隨意改動采購計劃， 導(dǎo)致材料積壓、 成本超支。 (2) 采購入口把控不嚴(yán)。 采購人員未掌握有利的價格信息， 購買了大量高 價材料， 或不懂材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而購買不達標(biāo)的材料， 增大了材料消 耗量。 (3)采購人員吃回扣。采購員的暗箱操作、高額回扣，必然會 導(dǎo)致材料采購成本居高不下，加大了企業(yè)成本控制的難度。23 人工費用失控人工費用因項目的施工環(huán)境、 機械化

6、程度差異而有所不同， 隨企 業(yè)效益等各方面因素而浮動。項目部在勞動力使用上，不按崗、不按 實際需要配備人員， 可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力， 管理 機構(gòu)臃腫、人員多問題較突出。用人環(huán)節(jié)上存在窩工與超員問題，勞 動生產(chǎn)效率不高，導(dǎo)致人工費用大增。由于目標(biāo)責(zé)任制不到位，沒有 將員工收入與成本控制目標(biāo)的完成情況密切掛鉤， 或有相關(guān)規(guī)定但沒 有嚴(yán)格執(zhí)行， 導(dǎo)致員工對工程項目的經(jīng)營狀況不關(guān)心， 但非常關(guān)切每 月的工資、津貼、獎金問題，哪一樣都不能少拿，這無疑擴大了人工 費開支。2 4 機械費用超支造成機械費用超支的原因很多， 歸結(jié)起來有 :(1)設(shè)備管理不到位。 設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操

7、作規(guī)程辦理，操作人員素質(zhì)參差 不齊，人為損壞現(xiàn)象較多。機械設(shè)備出了故障無所謂， “有料就換、 無料就等”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。 (2)盲目投資。不能根據(jù)市場行情和項 目施工需要做設(shè)備采購的可行性分析， 機械設(shè)備投資較隨意， 導(dǎo)致設(shè) 備利用率低，項目完工后設(shè)備閑置嚴(yán)重。 (3)專用設(shè)備的采購選型失 誤。專用設(shè)備采購價格高昂，是為項目建設(shè)需要而專門購買的，一旦 設(shè)計變更， 花費巨資采購的設(shè)備就無多少使用價值， 造成設(shè)備投資上 的浪費。3 建筑施工項目成本控制方法3 1 投標(biāo)價格成本控制 投標(biāo)階段的價格成本控制工作是編制競爭力強的投標(biāo)報價。首 先，施工企業(yè)要根據(jù)施工圖紙分解工程項目， 結(jié)合施工現(xiàn)場的踏勘情

8、 況，按工序標(biāo)準(zhǔn)成本來預(yù)測項目投標(biāo)成本。其次，根據(jù)企業(yè)綜合情況 制定企業(yè)定額，按照企業(yè)定額確定工程施工成本， 而后確定目標(biāo)成本。 最后，綜合考慮企業(yè)競爭能力和競爭對手的實力狀況， 制定適當(dāng)?shù)睦?潤率水平，最終確定投標(biāo)報價。投標(biāo)過程中不應(yīng)出現(xiàn)惡意競標(biāo)現(xiàn)象， 當(dāng)標(biāo)的價格壓得過低時， 企業(yè)只能放棄，這種放棄也是對自身的保護， 防止出現(xiàn)經(jīng)營虧損。32 施工準(zhǔn)備的成本控制 在施工準(zhǔn)備階段要做好施工組織設(shè)計工作和目標(biāo)責(zé)任成本分解 工作，按照工序標(biāo)準(zhǔn)成本制訂事中的目標(biāo)成本計劃。第一，制定科學(xué) 的施工組織設(shè)計。 技術(shù)人員要根據(jù)企業(yè)定額和事中的目標(biāo)成本， 充分 考慮施工過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調(diào)性和均衡性的關(guān)

9、系，確定合 理的施工程序，保證工程施工的順利進行。第二，確定項目目標(biāo)責(zé)任成本。施工企業(yè)要根據(jù)承接項目的內(nèi)容、預(yù)算定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算 價格編制責(zé)任成本預(yù)算， 以委托經(jīng)營責(zé)任書的形式委托給項目經(jīng)理加 以實施。 經(jīng)理部再編制工序標(biāo)準(zhǔn)成本確定作業(yè)層的考核指標(biāo)， 層層分 解、責(zé)任到人，節(jié)獎超罰，調(diào)動各方的積極性。33 施工過程的成本控制施工過程的成本控制， 要緊緊圍繞事中的成本控制目標(biāo)， 搞好過 程控制。331 材料費的控制材料采購成本占居項目總成本的大頭， 是成本管理的重點。 企業(yè) 應(yīng)做好以下幾方面工作 :第一，采用科學(xué)的決策分析方法，合理決定 經(jīng)濟訂貨量、采購項目、供應(yīng)單位與采購時間等。第二，成立

10、采購中 心，推行集中采購制度。建立原材料、輔料、低值易耗品等的統(tǒng)一采 購平臺，實現(xiàn)價格、供應(yīng)商等資源共享。對于不能統(tǒng)一供應(yīng)的材料， 也要通過招標(biāo)機制進行采購。第三，建立采購責(zé)任制，嚴(yán)格材料驗收 工作。強化采購人員的責(zé)任意識，建立相應(yīng)的獎罰制度，嚴(yán)防采購不 合格材料。第四，編制合格供應(yīng)商名錄，并進行動態(tài)管理，淘汰不合 格供應(yīng)商。332 人工費的控制項目經(jīng)理部要通過招標(biāo)方式， 選擇技術(shù)優(yōu)良、價格公道的施工隊， 將人工費的目標(biāo)成本以勞務(wù)分包方式分解給施工隊。 在不影響施工進 度的情況下，施工隊的選擇越少越好，這有利于降低管理難度、實現(xiàn) 人工費控制目標(biāo)。人工費的控制關(guān)鍵要從兩個方面入手 : 一是對人工

11、單價在整個施工期間做出切合實際的合理預(yù)測。二是人工用量的控 制，要依據(jù)項目的各分部分項工程，制定合理的人工用量定額。333 機械費的控制 應(yīng)利用現(xiàn)有機械設(shè)備進行合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用 率。在設(shè)備選型配套中，需要一機多用，以減少設(shè)備維修人員數(shù)量和 設(shè)備零星配件費用。 還應(yīng)權(quán)衡設(shè)備購置及租用成本， 根據(jù)施工項目遠(yuǎn) 近確定購置或租賃安排。在公司內(nèi)部建立租賃市場，合理調(diào)配余缺， 爭取公司內(nèi)部資源的充分利用。 對于公司內(nèi)部租賃市場不能解決的需 求，通過招標(biāo)選擇外部資源。34 工程決算的成本控制工程決算是施工項目的總結(jié)， 工程完工之后要馬上進入工程決算 階段。工程決算時要緊扣合同、吃準(zhǔn)吃透合同，整理好簽證變更及各 項索賠的文件和憑證， 事無巨細(xì)地開展工作， 據(jù)理力爭地回收各項收 入，防止出現(xiàn)遺漏與差錯。35 交工后的工程尾款控制工程驗收交工之后， 部分工程尾款的清收工作較困難。 有些工程 尾款長期拖欠，最