工作分析與人崗匹配

1、整理課件1 整理課件2 為什么有人工作量很大，做也做不完？ 為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？ 為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責(zé)任沒人擔(dān)？ 為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機(jī)？ 為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會？ 為什么公司投入了培訓(xùn)卻沒有達(dá)到期望的效果？ 為什么有的員工不知道自己該做些什么？ 為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？ 為什么招聘的員工，會常常不符合要求？ 為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？ 為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低 、福利太少？ 管理者經(jīng)常遇到的困惑管理者經(jīng)常遇到的困惑 ？ 整理課件3 為什么會產(chǎn)生這些

2、問題呢？為什么會產(chǎn)生這些問題呢？ 我們并不了解每個人的工作量是多少？ 我們并不了解到底需要多少工作人員？ 我們并不了解如何有效地考核員工的工作？ 我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？ 我們并不了解員工的職業(yè)生涯？ 我們并不了解員工到底需要什么？ 我們到底該怎么辦？我們到底該怎么辦？ ！ ？ 整理課件4 我們應(yīng)該這樣做我們應(yīng)該這樣做 我們應(yīng)該做 工作分析 整理課件5 什么是工作分析？什么是工作分析？ 一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特 定的人員來承擔(dān)。 工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的 資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的 工作分析的過程

3、主要調(diào)研，并著眼于 工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。主要分析： 工作分析的直接表現(xiàn)結(jié)果是。 工作分析是什么？工作分析是什么？ 總而言之：總而言之： 一個了解任職者應(yīng)該做什么工作、和為什么需要做的過程一個了解任職者應(yīng)該做什么工作、和為什么需要做的過程 一個收集讓別人對該職位做出一個收集讓別人對該職位做出 判斷的信息的過程判斷的信息的過程 整理課件6 企業(yè)常常分析的內(nèi)容企業(yè)常常分析的內(nèi)容 目 的 整理課件7 工作分析常見的分析內(nèi)容項(xiàng)目工作分析常見的分析內(nèi)容項(xiàng)目 該崗位的基本資料：該崗位的基本資料： 包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位 該崗位的目的與角色：該崗位的目的與角色： 用

4、一句話說明該職位工作的最終目的，簡單明了。 該職位的直接工作責(zé)任：該職位的直接工作責(zé)任： 按照主次列出該職位各項(xiàng)直接責(zé)任，重要程度， 所占總業(yè)務(wù)量的比率。 直接責(zé)任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應(yīng)該列出 幾條。 該職位的基本要求與標(biāo)準(zhǔn)：該職位的基本要求與標(biāo)準(zhǔn)： 考核指標(biāo),任務(wù)職責(zé)分工達(dá)標(biāo)要求。 其他內(nèi)容其他內(nèi)容 和工作分析相關(guān)的其他內(nèi)容，可根據(jù)實(shí)際情況填寫 該職位的任職資格：該職位的任職資格： 包括學(xué)歷、經(jīng)歷、專業(yè)程度、能力、體力、證照等等。 聘任聘任(含素質(zhì)特征含素質(zhì)特征)要求要求 專業(yè)要求,知識要求,性格等要求 基本信息基本信息 職責(zé)與職責(zé)與 工作要求工作要求

5、上崗基本上崗基本 條件條件 整理課件8 職位分析問卷法（職位分析問卷法（PAQ） 1972年由普渡大學(xué)E. J. McCormick提出 是一種適用性很強(qiáng)的工作分析方法 包括194個項(xiàng)目，其中187個用來分析完成工作過程中員工 活動的特征，另外7個涉及薪酬問題 6個部分：信息來源；心理過程；識別“產(chǎn)出”；與其他 人的關(guān)系；自然和社會環(huán)境；其他工作特征。 6分制主觀評分 整理課件9 動作研究 工作分析常用方法工作分析常用方法-動作研究動作研究 弗蘭克吉爾布雷思對動作的研究始于早年對建筑工人砌磚的研究。1885年弗蘭克通過了麻省理工 學(xué)院的入學(xué)考試，卻因家庭困難沒有入學(xué)，而是進(jìn)入建筑行業(yè)，并以一個

6、砌磚學(xué)徒工的身份開始 了職業(yè)生涯。后來，他成為建筑工程師，被晉升為承包公司總管，不久又成為獨(dú)立經(jīng)營的建筑承 包商。在工作中，弗蘭克發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動作各不相同，速度也有快有慢。由此，他對砌磚動 作和速度的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。他仔細(xì)觀察砌磚工在工作中作用的各種動作模式，探索究竟哪一種 動作模式是最好而效率最高的。在此基礎(chǔ)上，他聯(lián)系工人所做的工作和使用的工具對工人的動作 進(jìn)行了進(jìn)一步研究，并制定了一種經(jīng)過改進(jìn)的工作方法。例如，在砌外層磚時，他把砌每塊磚的 動作從18個減少到4.5個；在砌內(nèi)層磚時，把動作從18個減少到2個，使每個工人一小時的砌磚數(shù) 從120塊增加到350塊。他還想出了一種堆放磚的方法，

7、使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面 最好。他設(shè)計出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必象往常那樣彎腰取磚。他還調(diào)制了一種有精確 濃度的灰漿，使得砌磚時不必多余地用泥刀涂抹。弗蘭克通過對工人的動作進(jìn)行科學(xué)地研究和分 析，制定出更有效而省時間的砌磚方法，并不知不覺地開始以研究進(jìn)行任何工作的最好方法作為 終身事業(yè)。 動作研究能力研究與評價角色、責(zé)任分析 整理課件10 n促使工作的名稱與含義在整個組織 中表示特定而一致的意義，實(shí)現(xiàn)工 作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。 n確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 與培訓(xùn)內(nèi)容。 n確定員工錄用與上崗的最低條件。 n為確定組織的人力資源需求、制定 人力資源計劃提供依據(jù)。 n確定工作之間的相

8、互關(guān)系，以利于 合理的晉升、調(diào)動與指派 從邏輯上理解工作分析的目的與應(yīng)用從邏輯上理解工作分析的目的與應(yīng)用 獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實(shí)際情況， 利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率 下降的原因。 為制定考核程序及方法提供依據(jù)， 以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員 工進(jìn)行自我控制。 辨明影響安全的主要因素，以及時 采取有效措施，將危險降至最低。 為改進(jìn)工作方法積累必要的資料， 為組織的變革提供依據(jù) 目的一（建立標(biāo)準(zhǔn)）目的二（分析問題） 整理課件11 工作分析目的與運(yùn)用工作分析目的與運(yùn)用 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用 工作設(shè)計與 生產(chǎn)力提高 激 勵 職業(yè)生涯設(shè)計 與職業(yè)管理 薪酬設(shè)計與 薪酬管理 績效

9、評估 人力資源 開發(fā)與培訓(xùn) 工作分析 確定/修正組織機(jī)構(gòu)及定編定 崗：對工作崗位的設(shè)置進(jìn)行 重新檢討，確定員工編制之 合理度。 協(xié)助招聘與選拔：在招聘人 員時可了解職位所需人員之 資格。 績效考核：通過工作分析的 大量信息的收集、分析，使 績效考核的結(jié)果更具客觀性 和針對性。 錄用：幫助新員工進(jìn)入職業(yè) 角色。 提供薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)：可按工 作職責(zé)繁簡核定其薪資高低。 整理課件12 組織效率的三個層面組織效率的三個層面 行業(yè)效率 部門效率 崗位效率 資源整合計劃與流程 組織結(jié)構(gòu) 管理與分工 業(yè)務(wù)流程與管理流程 崗位說明書 職業(yè)化銷售 整理課件13 內(nèi)部價值鏈分析內(nèi)部價值鏈分析 支 持 活 動 利 潤

10、 利潤 人力資源人力資源：主要履行人事職能，招聘不力，考核、培訓(xùn)職能缺失，：主要履行人事職能，招聘不力，考核、培訓(xùn)職能缺失， 財務(wù)財務(wù)：只履行事后核算，：只履行事后核算， 預(yù)算、監(jiān)控職能缺失預(yù)算、監(jiān)控職能缺失 采購采購：多頭對外，權(quán)力下放，公司不利監(jiān)控：多頭對外，權(quán)力下放，公司不利監(jiān)控 網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)部：目前的系統(tǒng)落后，部門內(nèi)部信息不能共享，公司與外部的信息：目前的系統(tǒng)落后，部門內(nèi)部信息不能共享，公司與外部的信息 更共享不好，并且現(xiàn)在的系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障，分站沒有電腦連接系統(tǒng)增更共享不好，并且現(xiàn)在的系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障，分站沒有電腦連接系統(tǒng)增 加了工作量加了工作量 營銷中心：營銷中心： 由于海駿 的資源

11、， 現(xiàn)在的業(yè) 務(wù)量猛增， 業(yè)務(wù)部門 的操作能 力不能滿 足業(yè)務(wù)的 需要。 業(yè)務(wù)中業(yè)務(wù)中 心心：與 公司內(nèi) 部和外 部部門 協(xié)調(diào)的 環(huán)節(jié)多， 溝通困 難。 檢修中檢修中 心心：門 檢不準(zhǔn) 確增加 事后的 返工。 箱子修 好后需 要跟多 個部門 匯報 分撥中分撥中 心：心：業(yè) 務(wù)量少、 盈利低， 與運(yùn)輸 和現(xiàn)場 協(xié)調(diào)不 順暢 設(shè)備維修設(shè)備維修 中心：中心：機(jī) 械的保養(yǎng) 不力，駕 駛員經(jīng)驗(yàn) 不足，不 能及時為 業(yè)務(wù)服務(wù)。 運(yùn)輸中心運(yùn)輸中心：部 門主營業(yè)務(wù)與 場站主營業(yè)務(wù) 偏離，作為獨(dú) 立部門盈利困 難。 財務(wù)方面： 利潤和資本回報 率偏低 客戶方面： 司機(jī)抱怨我們的 操作速度慢； 內(nèi)部流程方面： 信

12、息共享困難、 部門利益不協(xié)調(diào)、 溝通困難。 學(xué)習(xí)/成長方面： 沒有正規(guī)的培訓(xùn)， 員工的學(xué)習(xí)機(jī)會 少。 平衡計分卡指標(biāo)平衡計分卡指標(biāo) 整理課件14 分拆原則分拆原則 組織不同發(fā)展階段，需要依據(jù)團(tuán)隊能力，產(chǎn)品 特點(diǎn)，競爭定位等三個關(guān)鍵要素進(jìn)行部門組 合或者分柝設(shè)計，以保證組織的運(yùn)營效率 分柝與合并比較，合并的效率大于分拆 的效率，但在任務(wù)量不大，專業(yè)要求復(fù) 雜等情況下合并的組織結(jié)構(gòu)效率高。反 這，分拆時候效率較高，但是分拆過細(xì) 時，部門分拆與合并時管理指令下達(dá)層 級超過四級以上時，組織運(yùn)營效率較低。 部門分拆時同時授權(quán)分權(quán)的過程， 通過對部門分授權(quán)，提高工作效率， 同時對于部門領(lǐng)導(dǎo)水平和能力要求也

13、 相對越高。 對部門分拆時需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展對 業(yè)務(wù)流程、管理流程、部門職責(zé)等 提出的新要求，以適應(yīng)新的組織發(fā) 展需求 原則一原則一原則二原則二 原則三原則三原則四原則四 企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化,組織結(jié)構(gòu)需不斷進(jìn)行適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)需不斷進(jìn)行適應(yīng) 和調(diào)整和調(diào)整,； 結(jié)合任務(wù)量結(jié)合任務(wù)量/專業(yè)特點(diǎn)專業(yè)特點(diǎn)/人員能力進(jìn)行有效的合人員能力進(jìn)行有效的合 并或者分拆；結(jié)合咨詢公司的企業(yè)研究的實(shí)踐并或者分拆；結(jié)合咨詢公司的企業(yè)研究的實(shí)踐,我們建議我們建議 部門分拆需遵循以下原則部門分拆需遵循以下原則 整理課件15 能輔分開，人盡其才原則 例行例外分開，提高效能原則 關(guān)鍵崗位人才備份的

14、原則 管干分離、監(jiān)督執(zhí)行的原則 知情權(quán)及時履行的原則 自我承諾目標(biāo)的原則 任務(wù)分解時 任務(wù)分工時 任務(wù)履行時 整理課件16 量化部門職能將采用華恒智信開發(fā)設(shè)計的：部門三級職能工具進(jìn)行對企量化部門職能將采用華恒智信開發(fā)設(shè)計的：部門三級職能工具進(jìn)行對企 業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和要求的具體分解業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和要求的具體分解 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，分析部 門在企業(yè)特定階段的定位和 存在的價值 根據(jù)部門定位，實(shí)現(xiàn)部門職 能所需從事的管理活動 在各項(xiàng)管理活動下，部門 應(yīng)該從事的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動 項(xiàng) 一級職能 二級職能二級職能二級職能 三級職能三級職能三級職能 可以看得出來，從一級職能到三級職能是從宏觀到微觀，從總體到具體

15、的分解；一級職能是對 部門存在價值和定位的高度概括和描述；二級職能則是部門總體職責(zé)的大致分類，一般來說有 模塊化、流程化等分解方法；三級職能是對二級職能的具體細(xì)化落實(shí)。總體來說，職能分解的 基本要求是不重不漏，即工作職責(zé)不重疊，業(yè)務(wù)不疏漏，保證獨(dú)立性和可操作性的統(tǒng)一 整理課件17 一級職能二級職能三級職能 部門內(nèi)各崗位擔(dān)任角色配合部門擔(dān)任角色 崗位一 崗位 二 崗位 三 崗位 四 部門 一 部門 二 部門 三 三級職能分解表模板三級職能分解表模板 部門在 公司存 在的目 的、價 值、意 義和主 要責(zé)任 為完成一 級職能必 須開展的 管理工作。 職能部門 以模塊劃 分，業(yè)務(wù) 部門以流 程或者產(chǎn)

16、品劃分 完成二 級職能， 再繼續(xù) 細(xì)化為 可以具 體操作 的各項(xiàng) 業(yè)務(wù)活 動 角色責(zé)任負(fù)責(zé)范圍代碼備注 一級 角色 主要 責(zé)任 全面負(fù)責(zé)A對具體項(xiàng)目工作結(jié)果 負(fù)責(zé) 檢查監(jiān)督B對具體項(xiàng)目過程監(jiān)督 二級 角色 次要 責(zé)任 履行執(zhí)行角色C負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目工作組 織實(shí)施 信息傳遞與協(xié) 調(diào)角色 D負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目工作信 息傳遞、實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)目 的 三級 角色 連帶 責(zé)任 參與支持角色E階段性參與，臨時支 持保證項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 整理課件18 n工作要素工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。 n任務(wù)任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動。 n職責(zé)職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。 n職權(quán)職權(quán)：依法

17、賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。 n職位職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng) 責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。 n職務(wù)職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一 目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相 似的職位所組成。 n工作族（職系）工作族（職系）：由兩個或兩個以上有相似特點(diǎn)的 工作組成。 n職業(yè)職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。 n職組職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。 n職級職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格 皆很相似的職位。 n職等職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程 度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職 級為同一職等。

18、工作分析中的常見的專業(yè)術(shù)語工作分析中的常見的專業(yè)術(shù)語 工作要素 工作 任務(wù) 工作職責(zé) 職位 職務(wù) 職業(yè) 職門 整理課件19 企業(yè)通過分析后的結(jié)論用于三項(xiàng)基礎(chǔ)工作決策 組織結(jié)構(gòu) 與職責(zé)劃分 業(yè)務(wù)流程 崗位規(guī)范與 工作標(biāo)準(zhǔn) 整理課件20 職務(wù)說明書和工作流程的關(guān)系職務(wù)說明書和工作流程的關(guān)系 使命和任務(wù)使命和任務(wù) 策略策略 由下列構(gòu)成由下列構(gòu)成: : 工作流程工作流程 出納員出納員 采購員采購員 保管員保管員 會計員會計員 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 工作流程工作流程 備用品采購備用品采購 流程：流程： 按照程序 支付款項(xiàng) 按照程序 比價后采 購 貨物入庫 驗(yàn)收工作 根據(jù)相應(yīng) 手續(xù)記帳 整理課件21 整理課件

19、22 不同工作性質(zhì)特點(diǎn)的人分析的方法不同不同工作性質(zhì)特點(diǎn)的人分析的方法不同 管理類人員 知識型人員 市場銷售類人員 操作類型人員 結(jié)果導(dǎo)向 結(jié)果能力導(dǎo)向 結(jié)果行為導(dǎo)向 行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向 訪談法，專項(xiàng)設(shè)計 的問卷調(diào)查法 專家訪談，團(tuán)隊座談 法 問卷調(diào)查法，訪談法 觀察法，集體座談法 整理課件23 工作分析因素對比工作分析因素對比( (解決企業(yè)問題解決企業(yè)問題) ) 傳統(tǒng)問題影 響 期 望新目標(biāo)與特征影 響 勞動分工，清楚 區(qū)分一般工作與 管理工作 對工作邊界以及工作 價值的先入為主 跨職能責(zé)任，一般 工作與管理工作的 界限模糊化 工作邊界消失，責(zé) 任分散 靜態(tài)的工作工作要求固定、持久動態(tài)的工作工作要

20、求持續(xù)變動 同事間互動最小化對活動的分析局限于 工作本身 同事間互動最大化分析有交互作用的 多種活動 對上級負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)與上級的交互作用對內(nèi)外部的顧客負(fù)責(zé)I強(qiáng)調(diào)與顧客的交 互作用 人與技術(shù)的關(guān)系 單向化 限定工作職責(zé)人與技術(shù)的關(guān)系雙向化自主責(zé)任 長期雇傭工作活動與雇傭條件 的靜態(tài)化 短期雇傭工作活動和雇傭條 件的持續(xù)演進(jìn) 同質(zhì)文化強(qiáng)調(diào)技術(shù)性工作文化多元化強(qiáng)調(diào)情感及人際工作 預(yù)算松弛費(fèi)時的分析過程控制成本高效率的分析過程 整理課件24 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段 J 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟； J 向有關(guān)人員宣傳、解釋； J 跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們 做好心理準(zhǔn)備； J 按

21、精簡、高效的原則組成工作小組； J 確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性； J 制定工作計劃，確定工作的基本難度。 調(diào)查階調(diào)查階 段段 L 編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法； L 廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)； L 對重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查； L 要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要 性和發(fā)生頻率等作出等級評定 分析階分析階 段段 K仔細(xì)審核收集到的信息 K創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分 K歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素 完成階完成階 段段 J根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明 書” 工作分析一般程序工作分析一般程序 員工 上司 顧客 專家

22、小組 整理課件25 崗位工作分析崗位工作分析 - 收集資料收集資料 崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？ 上下級匯報情況？上下級匯報情況？ 崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？ 為達(dá)到這一目的，該崗位的主要職責(zé)？（什么，怎樣，為什么？）為達(dá)到這一目的，該崗位的主要職責(zé)？（什么，怎樣，為什么？） 什么是該崗位獨(dú)有的職責(zé)？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位獨(dú)有的職責(zé)？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位） 什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責(zé)和負(fù)責(zé)的核心領(lǐng)域？（這個問

23、題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責(zé)和負(fù)責(zé)的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的 核心定位是什么）核心定位是什么） 該崗位任職者需要負(fù)責(zé)并被考核的具體工作成果是什么？該崗位任職者需要負(fù)責(zé)并被考核的具體工作成果是什么？ 該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？ 組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時）組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時） 怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？ 有怎樣的決策權(quán)？有怎樣的決策權(quán)？ 該崗位工作的其它

24、特點(diǎn)：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？該崗位工作的其它特點(diǎn)：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？ 要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗(yàn)？（這個問題幫分析者找出要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗(yàn)？（這個問題幫分析者找出 能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)）能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)） 收集資料收集資料是崗位工作分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、 工作內(nèi)容及職責(zé)、工作環(huán)境、任職資格等。收集的資料應(yīng)該能夠回答下列問題： 整理課件26 訪談法的工具：訪談法的工具：-7

25、W 1、用誰（Who） 2、做什么（What） 3、何時（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、為什么（Why） 7、為誰（For whom） 整理課件27 崗位分析崗位分析 提問方法提問方法 在訪談時可以采取以下提問方法在訪談時可以采取以下提問方法 根據(jù)要求方式的不同可以分為：根據(jù)要求方式的不同可以分為： 提問式：提出問題要求回答 陳述式：直接要求被訪人就某一方面問題進(jìn)行陳述 根據(jù)提問問題的性質(zhì)可以分為：根據(jù)提問問題的性質(zhì)可以分為： 開放式：對回答內(nèi)容完全不限制，給被訪者自由發(fā)揮的空間 封閉式：回答通常是“是”或“否”，或者其他給定的選項(xiàng) 根據(jù)提問內(nèi)容和時機(jī)可以分為：

26、根據(jù)提問內(nèi)容和時機(jī)可以分為： 探究式：對同一個問題進(jìn)行追問，以獲得全面、透徹的了解 連接式：對一個問題上下游的、或有關(guān)聯(lián)的其他問題進(jìn)行追 問 澄清式：對有疑問的問題進(jìn)行復(fù)述以確認(rèn)自己準(zhǔn)確地理解了 被訪者想表達(dá)的意思 總結(jié)式：在被訪人基本完成陳述后，總結(jié)其陳述內(nèi)容，予以 確認(rèn)并追問是否有遺漏 問題舉例：問題舉例： v 在什么樣的情況下你需要去 獲得上級的批準(zhǔn)？ v 請告訴我 v 你的日常工作主要包括哪些 內(nèi)容？ v 你是否負(fù)有人員管理職責(zé)？ v 在組織用戶活動中具體包括 那幾個環(huán)節(jié)？ v在完成了用戶小站現(xiàn)場安裝后 ，還需要做什么后續(xù)工作嗎？ v你的意思是你只有權(quán)審批300 元以下的費(fèi)用報銷單，是

27、嗎？ v你剛才介紹了這個崗位的主要 工作包括，還有其他需要補(bǔ) 充的嗎？ 整理課件28 崗位分析崗位分析 訪談注意事項(xiàng)訪談注意事項(xiàng) 問題舉例：問題舉例： v 我覺得你不喜歡督導(dǎo)你的員工，是吧？ v 你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶 ，下多少個訂單，有沒有權(quán)限審批費(fèi)用？ v 倉保員常常沒什么事干 v 你是每周，每月還是每兩月與客戶見面嗎？ 在訪談時應(yīng)注意避免以下提問方式：在訪談時應(yīng)注意避免以下提問方式： 誘導(dǎo)性問題 連珠炮式問題 偏見式陳述 多選式問題 整理課件29 內(nèi)在呈現(xiàn) 外在顯現(xiàn) 崗位對人員的任職要求 易改變 可改變，周期長 難改變 技能，知識，經(jīng)驗(yàn) 態(tài)度與能力 性格特質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力與動

28、機(jī) 企業(yè)選擇有效的 策略活動 通過技能，知識的 培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)在崗人員 專業(yè)化 能力是選聘的基礎(chǔ)， 態(tài)度來源于對企業(yè) 和職位的滿意 采用性格分析實(shí)現(xiàn) 持久崗位穩(wěn)定與工 作質(zhì)量保障 分析員工真正需求 內(nèi)在動機(jī)是什么， 再決定是否聘用 整理課件30 工作中展示的部分工作中展示的部分 （顯性素質(zhì)）（顯性素質(zhì)） 工作中可能工作中可能 感受到的部分感受到的部分 （潛在素質(zhì)）（潛在素質(zhì)） 工作行為與結(jié)果工作行為與結(jié)果 知識，技能知識，技能 （如客戶滿意） （自信） （靈活性） （成就導(dǎo)向） 行為： 小王能 很好工作， 并且與人 很好的 交流 動機(jī)：小王試圖表現(xiàn)出色 個性：小王很外向而且是團(tuán)隊 成員 社會角色：小

29、王是一個下屬，他 盡量使自己符合角色的要求 自我形象：小王認(rèn)為自己應(yīng)該 對這個團(tuán)隊很有貢獻(xiàn) 性向：小王言語推理能力提高 了他與別人溝通的能力 素質(zhì)冰山模型素質(zhì)冰山模型 潛能與行為關(guān)系潛能與行為關(guān)系 整理課件31 工作分析 薪酬體系 職務(wù)評估 整理課件32 簡單排序法 分類套級法 因素比較法 評分法 海氏評估法 整理課件33 排列法 分類法 因素比較法 計點(diǎn)法 三要素法 七因素法 簡單簡單 復(fù)雜復(fù)雜 HAY法 整理課件34 特點(diǎn) 優(yōu)勢 局限 根據(jù)公司通常 的價值標(biāo)準(zhǔn)對 崗位進(jìn)行排序 (如:重要性、 工作復(fù)雜性等） 根據(jù)工作內(nèi)容 進(jìn)行分類和定 級，再將崗位 放入不同的類 別和級別 將標(biāo)準(zhǔn)崗位與 市

30、場數(shù)據(jù)建立 等級體系，非 標(biāo)準(zhǔn)崗位參照 放入系統(tǒng) 選擇普遍使用 的因素和權(quán)重， 對崗位進(jìn)行每 個因素的衡量 和打分 根據(jù)公司的特 點(diǎn)選擇衡量因 素，定義每個 因素的級別和 分?jǐn)?shù)點(diǎn) 簡單 易維護(hù) 易解釋 易修改 適用于工作 序列 與崗位市場 價值緊密相 關(guān) 可信度高 迅速比較不 同組織，不 同職能間的 崗位價值 與市場價值 有關(guān) 比較不同職 能部門間的 崗位 客觀、連續(xù) 性 潛在的偏見 可能過分強(qiáng) 調(diào)某一特定 的因素 不常見的崗 位被“強(qiáng)迫” 分類 潛在的偏見 非標(biāo)準(zhǔn)崗位 的放入需要 解釋 市場數(shù)據(jù)缺 乏或變動很 大時會帶來 困難 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復(fù)雜 需通過研究 確定因素 管理和實(shí)施 復(fù)

31、雜 簡單 復(fù)雜 排序法排序法崗位分類法崗位分類法市場定價法市場定價法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法 定制因素計分法定制因素計分法 大企業(yè)常使用的方法大企業(yè)常使用的方法 整理課件35 排列法 概念 排列的要素 排列法適應(yīng) 環(huán)境 優(yōu)點(diǎn)： 簡單，效率高 缺點(diǎn)： 容易主觀，不是非常精確 使用環(huán)境： 小團(tuán)隊（50人以下），小組織變革薪酬時 企業(yè)組成評價委員會對各崗位重要性作出判斷， 并根據(jù)判斷結(jié)果 予以排序等級的方法 評價委員會：高層，中層，基層代表，誰了解崗位全面，其權(quán)重 賦予較大值 工作難度與工作數(shù)量 工作責(zé)任 給予或接受的監(jiān)督管理 必要的訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn) 工作條件 整理課件36 分類法 概念 分類法步驟

32、分類法適應(yīng) 環(huán)境 優(yōu)點(diǎn)：簡單，相對比較量化和穩(wěn)定 缺點(diǎn)與難點(diǎn)：描述不準(zhǔn)確，中間等級需要一定描述規(guī)范 使用環(huán)境：小團(tuán)隊（50人以下），工作比較穩(wěn)定和固定，容易量 化等級差距的崗位 分類法也稱為分級法，是事先建立一連串等級，并給出等級定義， 然后根據(jù)定義將現(xiàn)有職位歸類 建立類別與等級 等級定義 評價與分類 職位名 稱 等級要求與描述 一級職 員 集中注意日常工作，快速準(zhǔn)確在日常監(jiān)督 下完成，對最終結(jié)果承擔(dān)較小責(zé)任 二級職 員 能夠獨(dú)立完成較為重要工作，對專業(yè)有一 定 的深入了解，行動準(zhǔn)確有一定的規(guī)律 三級職 員 能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)部分重要工作，對專業(yè)有獨(dú) 到見解，行動過程規(guī)律性不強(qiáng)，結(jié)果很大 程度上依靠

33、個人或者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 四級職 員 能夠獨(dú)立思考完成重要工作，屬于技術(shù)方 專家，能夠獨(dú)立帶隊或者個人完成部門最 重要工作 整理課件37 因素比較法 概念 因素比較法 程序 因素比較法 適應(yīng)環(huán)境 優(yōu)點(diǎn)： 便于成本整體控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序 缺點(diǎn)： 容易主觀，不是非常精確 使用環(huán)境： 小團(tuán)隊（50人以下），小組織變革薪酬時 因素比較法是通過選擇關(guān)鍵各級標(biāo)竿崗位，使用評價要素制成關(guān) 鍵崗位分級表，然后將其他崗位歸并的一種方法 1、確定評價要素：腦力，技能，體力，責(zé)任和工作條件五項(xiàng) 2、選擇1530標(biāo)竿職位 3、按照不同要素和重要性對各標(biāo)竿崗位進(jìn)行排序 4、依據(jù)現(xiàn)行工資進(jìn)行對應(yīng)，計算出工資率 5、非標(biāo)竿崗

34、位對號入座，評價確認(rèn) 整理課件38 計點(diǎn)法 概念 計點(diǎn)法 程序 計點(diǎn)法 適應(yīng)環(huán)境 計點(diǎn)法是先確定所有崗位的共同要素，并將這些因素分級，定義，配點(diǎn)， 以建立起評價標(biāo)準(zhǔn)，之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進(jìn)行評價匯總出各崗 位的點(diǎn)數(shù)，然后轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的貨幣當(dāng)量。 優(yōu)點(diǎn)： 便于整體工資成本控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序，眾多企業(yè)都采用的一種方法 缺點(diǎn)： 比較適應(yīng)生產(chǎn)型，工作崗位內(nèi)容比較穩(wěn)定，行業(yè)成熟的企業(yè) 使用環(huán)境： 大中團(tuán)隊（50人以上） 1、確定評價要素和劃分等級要素：知識，經(jīng)驗(yàn)，才智，體力，注意力， 設(shè)備責(zé)任，材料責(zé)任，安全責(zé)任，工作條件優(yōu)劣程度，危險性，每個要素 按照五級訂立分權(quán)重列表 2、定義每個級別，描

35、述準(zhǔn)確 3、確定其總點(diǎn)數(shù)，西方國家采用500點(diǎn)，日本企業(yè)采用1000點(diǎn) 4、依據(jù)企業(yè)價值導(dǎo)向，將智能，體能，責(zé)任，工作環(huán)境分配權(quán)重和分?jǐn)?shù) 5、將職位分值與工資等級掛鉤，然后選擇標(biāo)竿職位進(jìn)行驗(yàn)證 整理課件39 權(quán)重要素一二三四五 250知識1428425670 經(jīng)驗(yàn)22446688110 才智1428425670 75體力1020304050 注意力集中程度510152025 100對各種設(shè)備所負(fù) 責(zé)責(zé)任 510152025 對材料產(chǎn)品責(zé)任510152025 對他人安全的責(zé) 任 510152025 對他人工作的責(zé) 任 510152025 75對工作條件優(yōu)劣 程度 510152025 危險性102

36、0304050 整理課件40 三要素評估法 概念 三要素評估法 具體內(nèi)容 三要素評估法 適應(yīng)環(huán)境 三要素評估法是通過對大多數(shù)企業(yè)共性的三個主要要素進(jìn)行評價的過程， 在通過有效的分值計算出準(zhǔn)確的價值等級 優(yōu)點(diǎn)： 便于整體工資成本控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序，眾多企業(yè)都采用的一種 方法 缺點(diǎn)： 比較適應(yīng)生產(chǎn)型，工作崗位內(nèi)容比較穩(wěn)定，行業(yè)成熟的企業(yè) 使用環(huán)境： 大中團(tuán)隊（50人以上） 知能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任 技術(shù)知識 管理范圍 人際關(guān)系 思考環(huán)境 思考的挑戰(zhàn) 行動的自由度 影響范圍 影響性質(zhì) 整理課件41 解決問題難度 任職資格 溝通技巧 環(huán)鏡條件 對企業(yè)的影響 監(jiān)督管理 責(zé)任范圍 總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù) 65-1

37、19365-1193 40% 11% 3% 13% 8% 16% 9% 整理課件42 不清晰的 職位等級 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2L-2 L-2 清晰的 職位等級 整理課件43 組織 部門職位 + 規(guī)模 影響 監(jiān)督管理 職責(zé)范圍 溝通技巧 任職資格 解決問題 環(huán)境 1234567 5 105101010 15 468 105 190180 90 30 130 SIZE OF RESPONSIBILITY 職責(zé)規(guī)模 SCOPE

38、 OF RESPONSIBILITY 職責(zé)范圍 對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響 Impact on Impact on organizationorganization 監(jiān)督管理 Supervision 責(zé)任范圍 Area of responsibility 溝通技考 Interaction 任職資格 Qualification 解決問題難度 Problem solving 環(huán)境條件 Environmental conditions JOB COMPLEXITY 工作復(fù)雜程度工作復(fù)雜程度 人數(shù) Number r 類別 Kind 影響 Impact 規(guī) 模 Siz e 營業(yè)知識面 Business u

39、nderstanding 廣度 Diversity 獨(dú)立性 Independence 內(nèi)外用處 Organization frame 技考 Ability 頻率 Frequency 學(xué)歷 Education 經(jīng)驗(yàn) Experience 創(chuàng)造性 Innovative 復(fù)雜性 Operational 風(fēng)險 Risk 環(huán)境 Environment 整理課件44 HAY法 應(yīng)用環(huán)境 HAY法 測評因素 HAY法是國際上通行的一種崗位評價方法，它是通過管理技術(shù)/水平， 解決問題能力和責(zé)任三個方面對各崗位進(jìn)行有效評價的過程 目前HAY分別在全球有自己的薪酬評價體系，主要是參照各地區(qū)市場工 資進(jìn)行單點(diǎn)的崗位

40、評價的過程，一般應(yīng)用在80崗位在市場上都通用 的崗位上比較有效 管理技術(shù)/水平解決問題能力責(zé)任 知識深度 管理廣度 交往深度 思考環(huán)境 思考難度 行動自由度 工作結(jié)果影響深度 工作責(zé)任 HAY法 評估步驟 步驟一：進(jìn)行工作分析，準(zhǔn)確描述其管理技術(shù)與水平，解決能力與責(zé)任 步驟二：對應(yīng)定義描述，得出級別編號 步驟三：依據(jù)編號（序號）得出分值或權(quán)重 步驟四：進(jìn)行分值計算得出成績 步驟一：換算出薪酬總收入 整理課件45 商業(yè)培訓(xùn)文件，未經(jīng)趙磊先生同意， 請勿復(fù)制傳播 41 表表2 2：解解決決問問題題的的能能力力（解解決決問問題題的的能能力力是是其其個個人人智智能能的的利利用用率率，用用百百分分比比表

41、表示示） A A1014192533 1216222943 B B12%16%22%29%38% 14%19%25%33%43% C C14%19%25%33%43% 16%22%29%38%50% D D16%22%29%38%50% 19%25%33%43%57% E E19%25%33%43%57% 22%29%38%50%66% F F22%29%38%50%66% 25%33%43%57%76% G G25%33%43%57%76% 29%38%50%66%87% H H29%38%50%66%87% 33%43%57%76%100% 職職 位位 名名 稱稱 研發(fā)研發(fā) 主管主管 類類

42、 別別 技術(shù)人技術(shù)人 員員 要要 素素得得 分分 點(diǎn)點(diǎn) 數(shù)數(shù)月月 薪薪 一、一、 管理管理 / /技技 術(shù)水術(shù)水 平平 1 1、知識的、知識的 深度深度 G G2 2 6 6 4 4 =264=264* * （ 1+66%1+66%） * *70%+170%+1 5252* *30%30% =353=353 元元 2 2、管理的、管理的 廣度（對事）廣度（對事） 3 3、交流范、交流范 圍（對人）圍（對人） 1 1 二、二、 解決解決 問題問題 的能的能 力力 1 1、思維的、思維的 環(huán)境環(huán)境 E E6 6 6 6 % %2 2、思維的、思維的 難度難度 三、三、 責(zé)任責(zé)任 1 1、工作的、工作的 自由度自由度 D D1 1 5 5 2 22 2、工作失、工作失 誤帶來的損誤帶來的損 失失 2 2 3 3、工作責(zé)、工作責(zé) 任任 3 3 所評所評 等級等級 整理課件46 知能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任 產(chǎn)出 職位存在是為了實(shí) 現(xiàn)最終結(jié)果 投入 為履行職責(zé)必須具 備的知識和經(jīng)驗(yàn) 中間過