企業(yè)發(fā)展過程中的五個階段

1、.企業(yè)發(fā)展過程中的五個階段人不可能一出生就成為一個體格強壯、經(jīng)驗豐富的壯漢。企業(yè)和人一樣，也有一個出生、壯大的過程。并且在發(fā)展的過程中，還不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是說，企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然會呈現(xiàn)出一定的階段性。企業(yè)發(fā)展的階段性，大體可以劃為五個，即創(chuàng)業(yè)階段、波動階段、穩(wěn)定階段、階段、收縮階段。企業(yè)發(fā)展不可避免地會處于這五個階段的某一個階段上。而所處的發(fā)展階段不同，把企業(yè)做大、做強、做長壽的思路也就可能不一樣，但其關(guān)鍵是把握企業(yè)做大、做強、做長壽的途徑和方法。企業(yè)發(fā)展處于何種階段之上，并沒有有明顯的分界點，但根據(jù)企業(yè)在發(fā)展過程中所發(fā)生的問題，卻可以明確地作出判斷。企業(yè)管理規(guī)范化的實施，

2、是企業(yè)做大、做強、做長壽的必由之路。但企業(yè)管理規(guī)范化并不是要制定一套放之四海而皆準的制度規(guī)范，讓所有企業(yè)都遵照執(zhí)行。而是要緊密聯(lián)系企業(yè)的實際，針對企業(yè)所存在的問題，有的放矢地采取措施。并且這些措施還必須有一套統(tǒng)一、完整的理論給予整合。所以，在此必須針對企業(yè)在不同發(fā)展階段上的共同特點，對企業(yè)管理規(guī)范化的重點進行一些分析。首先來分析企業(yè)發(fā)展不同階段的特點。1、創(chuàng)業(yè)階段的特點分析企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段共同的特點和問題如下：企業(yè)投資者在選擇確定項目之后，開始投資，全面組織生產(chǎn)經(jīng)營，但其產(chǎn)品或服務(wù)尚未進入市常在這個階段，各種資源都剛剛從不同的主體手中匯集到一塊，不僅人與人之間，人與設(shè)備之間，而且設(shè)備與設(shè)備之間

3、，都還沒有達成協(xié)調(diào)。這種新生的企業(yè)，甚至還不完全具備企業(yè)組織的特點。至少在這里還沒有形成構(gòu)成的共同價值觀念、共同思維方式、共同行事習(xí)慣。每個人都只是按照自己的價值觀念、思維方式和行事習(xí)慣來思考問題、判斷問題、處理問題。而企業(yè)文化卻是企業(yè)組織五大構(gòu)成部分之中不可缺少的一個部分。人員能力參差不齊，相互了解不充分，工作分配很難一次到位。這一方面降低了企業(yè)組織整體運行的效率；另一方面又給因為能力不勝任而給工作失敗者帶來受挫感，給有能力勝任而沒有被委任的人帶來被歧視、受冷漠感。員工相互之間不熟悉不了解，人際關(guān)系表面上熱情，內(nèi)心卻冷漠，相互之間都帶著懷疑的目光打量對方。在與對方的交往過程中，都是選擇試探性

4、的方式。人與人之間沒有什么明確的情感發(fā)生，沒有愛，也沒有恨。但彼此之間可能因為一點小小的誤會就引起一場大沖突，但雙方都可能沒有任何惡意。員工信心不足，不知道自己能不能從這個企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)所期望的利益滿足。員工的意志取向也不確定，工作積極性時高時低，工作熱忱忽冷忽熱。在這個時候，企業(yè)組織也沒有共同的規(guī)則，其運行效率和效益難免波動不穩(wěn)。企業(yè)發(fā)展的前景不確定，相當一部分員工抱著觀望態(tài)度做事。一有失望的感覺，就抽身準備走人，因而人員流動率高。1但在這個新生的企業(yè)組織之中，總有幾個骨干表現(xiàn)得雄心勃勃，熱情高昂，并且是不計代價地爭取創(chuàng)業(yè)項目的成功。這個階段持續(xù)的時間與創(chuàng)業(yè)所選擇的行業(yè)有關(guān)。其產(chǎn)品投資生產(chǎn)

5、周期越長，這一階段延續(xù)的時間就越長。一般情況下為三到六個月，直到創(chuàng)業(yè)項目所經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)投向市場，有客戶接受時才算是告以終結(jié)。2、波動階段的特點分析緊跟著創(chuàng)業(yè)階段之后就是企業(yè)發(fā)展的波動階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)項目所形成的產(chǎn)品開始投放市場，已有客戶開始接受所經(jīng)營的產(chǎn)品。產(chǎn)品投放市場之后，要接受市場的檢驗。市場是否最終認同、接受的問題，會使創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時感到忐忑不安。產(chǎn)品在市場上可能會受到不同的評價。消費者從此接觸到一個新的產(chǎn)品或者新的產(chǎn)品，不免對它持有一種懷疑態(tài)度。并且他們并不了解這種新產(chǎn)品或新品牌產(chǎn)品，往往都是根據(jù)自己的臆斷妄加判斷。這既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機遇。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)驚動了同行對手，它往往會受

6、到所進入行業(yè)競爭對手的封殺，甚至是集體對它的封殺，從而使剛剛走過創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，在發(fā)展前途上變得迷離撲朔。創(chuàng)業(yè)新產(chǎn)品在市場上難免發(fā)生波動，在一個市場上可能獲得成功，而在另外一個市場上又可能慘敗。這是走過創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)發(fā)展波動的一種典型形式。在此時加入到企業(yè)組織中來的員工，仍然對企業(yè)沒有信心，人員流動率仍然居高不下。而人員的這種流動又加劇了剛走過創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)的發(fā)展波動，有時甚至?xí)萑霕O度的困難之中。企業(yè)發(fā)展陷入低谷后，往往又可能會因為一個獨特的市場操作而扭轉(zhuǎn)局勢。但這種市場操作卻遠不能保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，波動仍然會繼續(xù)下去。這一發(fā)展階段往往要持續(xù)三年以上，有的甚至超過五年。在這個階段上的企業(yè)仍

7、然處于高死亡期。絕大部分企業(yè)都是因為沒有走出波動階段而關(guān)門消失的。3、穩(wěn)定階段的特點分析企業(yè)的發(fā)展走過了波動期就進入了穩(wěn)定階段。企業(yè)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)，穩(wěn)定地被市場吸引了，盡管沒有大的發(fā)展，但卻有了相對穩(wěn)定的收入和市場份額。企業(yè)的銷售收入和規(guī)模，在發(fā)展上相對比較穩(wěn)定。銷售市場實現(xiàn)了穩(wěn)定，現(xiàn)金流量實現(xiàn)了穩(wěn)定，二者開始以一種穩(wěn)定向上的趨勢發(fā)展。盡管這種發(fā)展的速度往往并不完全是勻速的，但它一般不會陷于大升大降的波動之中。發(fā)展的速度即使降低，但也仍然是保持著向上發(fā)展的勢頭。人心也趨于穩(wěn)定，人員大幅度波動的局面已經(jīng)扭轉(zhuǎn)。想跳槽的人漸漸少了，而想加入進來的人卻多起來。企業(yè)進入這個階段之后，企業(yè)組織內(nèi)部

8、環(huán)境活動主體對企業(yè)發(fā)展的前景看好，并且把自己價值實現(xiàn)的期望都寄托于企業(yè)發(fā)展上。2這一個階段在時間上不容易界定，但往往與企業(yè)本身的規(guī)模及其所經(jīng)營產(chǎn)品的生命周期相關(guān)。如果產(chǎn)品相對單一，并且又沒有相應(yīng)能力支持以不斷開發(fā)新產(chǎn)品。那么這個穩(wěn)定階段也就會與產(chǎn)品的生命周期相吻合。如果企業(yè)具備開發(fā)新產(chǎn)品的能力，那么，這種穩(wěn)定階段所持續(xù)的時間，也就是完全無法界定的了。可能一直持續(xù)到因為某個不測事件的發(fā)生，而使企業(yè)陷入危機之后才會結(jié)束。4、危機階段的特點分析危機階段一般都是由一個不測事件的發(fā)生，打亂了企業(yè)組織運行的正常秩序，從而使企業(yè)組織運行陷入混亂狀態(tài)所致。當然，這種不測事件的發(fā)生，又往往總是與企業(yè)管理不規(guī)范相

9、關(guān)的，是企業(yè)沒有事先為可能發(fā)生的不測事件作出安排。這里所說的不測事件，往往也并不是完全不可預(yù)測的，而是在發(fā)展過程中，企業(yè)決策失誤所致：A、或者是沒有預(yù)測到市場的發(fā)展變化而失去了市鋤會，使自己被競爭對手擠壓陷困；B、或者是沒有預(yù)測到經(jīng)營所需資源的供給變化，因供給短缺而導(dǎo)致經(jīng)營中斷；C、或者是因為某個細節(jié)管理不到位，因為忽略了一個平常小事，并且補救不力、不及時，使之演化成為對企業(yè)聲譽和形象有重大影響的大事件；D、或者是對由競爭對手策劃引起的惡性事件應(yīng)對不力，使企業(yè)的聲譽和形象受到重創(chuàng)；E、或者是國家政策的重大調(diào)整，企業(yè)事先沒有為之做出安排，致使應(yīng)對無措。企業(yè)發(fā)展所需要的資源，發(fā)生更新補充困難，使企

10、業(yè)組織運行難以正常進行，甚至不得不中斷。企業(yè)組織內(nèi)部人心浮動，企業(yè)管理規(guī)章制度的約束作用開始松動，甚至失去約束作用。如果危機嚴重，一些人就可能對企業(yè)發(fā)展的前途失去信心，轉(zhuǎn)而另求出路。當危機階段持續(xù)一段時間之后仍然沒有明顯好轉(zhuǎn)，就會有人開始跳槽了。企業(yè)在發(fā)展的過程中，這種危機隨時隨地都可能發(fā)生。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思考問題的系統(tǒng)程度相對較高，往往可能會減少這種危機發(fā)生的可能。企業(yè)已陷入危機階段，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對有方，排除了不良影響，企業(yè)往往又可能會很快回到穩(wěn)定發(fā)展的階段上來。反之，企業(yè)則可能越來越深地陷入困境，直到走向死亡。這一個階段的時間，一般在半年以上，長則可能持續(xù)到兩年以上。這個階段持續(xù)時間的

11、長短與企業(yè)應(yīng)對危機的能力和思路相關(guān)。有的企業(yè)即使陷入一場大的危機，往往也會因為其強勢企業(yè)文化的作用而很快恢復(fù)秩序和活力。有的企業(yè)則往往會因為沒有危機的自我修復(fù)功能，而在一個很小的危機打擊面前，就走向衰亡。這就像三株公司一樣。5、收縮階段的特點分析企業(yè)要進行行業(yè)轉(zhuǎn)換，或者領(lǐng)導(dǎo)人不再有經(jīng)營下去的興趣，并且又沒有人愿意接手，不得不中止投入，從市場慢慢撤退；或者是企業(yè)陷入危機之后，已無力回天，不得不進行一種不自主的撤退。3進入這一階段的企業(yè)一般都具有一定規(guī)模，是它們在進行行業(yè)轉(zhuǎn)換或調(diào)整時，不得不選擇的一種途徑。小規(guī)模企業(yè)不存在收縮問題，一旦停止投入，經(jīng)營活動也就很快停止而關(guān)門了。處于這個階段的企業(yè)其目的很明確，這就是在不追加投資的情況下，獲得所經(jīng)營事業(yè)尚有的利益