預算成本管理體系的構建

1、預算成本管理體系的構建企業(yè)以盈利為目的，給投資者帶來最大的利潤是每個經(jīng)營者的天職，而預算是對企 業(yè)的生產(chǎn)、運營、人事、管理、建設投資等進行控制的最簡捷也是最有效的方式。在經(jīng) 濟發(fā)達的國家中，幾乎所有的企業(yè)都有自己的理的工具和業(yè)績考評的依據(jù)。我國尚沒有形成一套完整的預算管理的理論和完善的預算管理體系，對預算管理的 研究還處在不斷的探索中。在長期的計劃管理環(huán)境下，我國企業(yè)的內(nèi)部管理和成本控制積累了許多寶貴的經(jīng)驗, 如班組核算、費用歸口管理等，有的至今還在發(fā)揮作用。但是這并不意味著“計劃管理” 或“預算管理”僅僅是名稱術語的變換。這是因為，生產(chǎn)技術計劃、財務計劃的核心是 生產(chǎn)計劃，技術計劃是對生產(chǎn)計

2、劃的保證，而財務計劃是生產(chǎn)技術計劃的附屬品，也就 是說，在計劃經(jīng)濟時代，當企業(yè)生產(chǎn)和技術計劃確定以后，由于產(chǎn)品、設備、材料、人 力的價格和供求數(shù)量都是國家計劃既定的，只要財務做簡單的加減乘除計算，成本和利 潤就可以確定無疑。在計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)首要關注的是安全生產(chǎn)，只要按時完成產(chǎn)品 的生產(chǎn)任務，盈利上繳國家，虧損由國家彌補，導致企業(yè)各級人員中的成本效益觀念淡 薄，生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在嚴重的浪費現(xiàn)象，經(jīng)濟效益、經(jīng)營效率低下。定義預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既 定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預 測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利

3、潤。全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部 生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃)，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計 額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金 籌集額等)為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并 編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況 和經(jīng)營成果。意義全面預算管理則指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財 務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。與傳統(tǒng)的計劃安排相比, 全面預算有其特定的含義。(1)全面預算不是

4、生產(chǎn)技術財務計劃。在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)以安全生產(chǎn)為關注焦點,編制生產(chǎn)技術財務計劃。由于產(chǎn)品、設備、材料和人力的價格和供求數(shù)量由宏觀主體確 定，企業(yè)的成本與利潤是確定的，因而不注重成本效益。生產(chǎn)與技術的計劃，在市場經(jīng) 濟下僅僅反映了企業(yè)管理活動的部分，價格由市場確定，并且企業(yè)的經(jīng)營行為依賴于對 市場信息的擁有度，因而，生產(chǎn)與技術的計劃并不能成為企業(yè)預算的全部。(2 )全面預算不是目標利潤一一目標成本管理。在轉軌期，我國企業(yè)作為市場經(jīng)濟目標成本中自負盈虧的經(jīng)濟主體在不斷轉換經(jīng)營機制， 許多企業(yè)開始實行目標利潤管理，企業(yè)對未來經(jīng)濟的預測由計劃轉變?yōu)轭A算。雖然目標利潤目標成本管理推動 了企業(yè)經(jīng)營思想和管

5、理方法的轉變，但他們是一種比較粗放的預算定時方法，在具體實 行過程中，企業(yè)只注重利潤指標，而對資金的使用效率、資產(chǎn)質量等方面沒有給予足夠 的重視。3）全面預算是一項科學的控制行為。全面預算涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務等企業(yè)所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征，作為一種控制手段，已成 為現(xiàn)代企業(yè)管理的國際慣例。在大型企業(yè)，有強大的現(xiàn)金流、物資流和復雜的法人治理 結構，全面預算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用，促進企 業(yè)從粗放型向集約型的轉變， 并使預算管理關注的重點從經(jīng)營結果延伸到經(jīng)營過程和資 本資產(chǎn)運作過程。4）全國預算管理為管理信息網(wǎng)絡化提供了節(jié)點。預算編制

6、、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術性、復雜度都很強，特別是大中型企業(yè)，由于其所面臨的市場選擇廣泛性和內(nèi) 部治理結構的層次梯級復雜性，預算體系的建立、預算內(nèi)容的確定和預算運作都十分繁 雜。借助計算機技術，依賴網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高 效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡化，它是企業(yè) 管理信息網(wǎng)絡化的切入點。1.1. 系統(tǒng)總體設計框架1.1.1. 全面預算管理總體框架全面預算總體框架圖（一）實施企業(yè)全面預算管理，是把企業(yè)的經(jīng)濟運行看成一個整體，以企業(yè)的目標利潤為主線，使整個預算管理活動圍繞目標利潤展開。因此，全面預算首要的工作是通過科學 的預測確定

7、企業(yè)的目標利潤。1.1.2. 全面預算管理業(yè)務體系以市場導向為原則，構建以業(yè)務預算為龍頭，涵蓋投資預算、采購預算、維修預算、成本費用預算，最后以財務預算為終點的預算管理體系。在財務預算方面產(chǎn)生損益表、 資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，全面揭示公司預計年度的整體經(jīng)營成果、財務狀況及現(xiàn)金流 狀況。預算編制中，編制對象為詳細計劃，通過詳細計劃匯總生成各專業(yè)預算報表。業(yè)務預算作為驅動因素直接與其他各專業(yè)預算關聯(lián)， 財務預算則將各專業(yè)預算進行整合體現(xiàn) 企業(yè)整體情況。預算編制體系圖（二）為反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的要求，同時爭取企業(yè)各個層次的廣泛參與，確保編制的預算能反映企業(yè)各個層面的經(jīng)營發(fā)展實際情況，預算整體編制過

8、程采用“三下兩上”流 程。業(yè)務部門地幣公口1 /ft本部|d1丄達H標數(shù)/也H標數(shù)綢制1 :肚寸低編ttT JIZd編制上報V仝込控制數(shù)Jd預算編制流程圖（三）揑制數(shù).cl.確認上辦廠（312業(yè)務模塊1.2.1. 預算編制預算編制要將預算目標通過數(shù)量體系體現(xiàn)出來，并將這些指標分解落實到每個部門, 甚至每個員工，使預算的編制、執(zhí)行達到責、權、利的統(tǒng)一。121.1. 業(yè)務預算業(yè)務預算以公司經(jīng)營預算目標為基礎，分析用戶需求、資費標準、市場份額和市場 競爭情況，對預算年度各業(yè)務的用戶發(fā)展數(shù)量等進行預測，并以此為起點編制業(yè)務收入 預算。同時根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，預測業(yè)務促銷、委代辦等支出，編制業(yè)務發(fā)展費用預

9、算, 最后形成業(yè)務預算。1.2.1.2. 投資預算 投資預算包括固定資產(chǎn)投資預算和對外投資預算。固定資產(chǎn)投資預算根據(jù)業(yè)務預算確定的業(yè)務發(fā)展所需增加的通信能力，并結合生產(chǎn)維護預算的更新改造部分進行編制。對外投資預算根據(jù)?。ㄊ校┕緦ν鈾嘁嫘酝顿Y或債券投資的實際情況進行編制。1.2.1.3. 維護預算 維護預算由生產(chǎn)維護部門根據(jù)設備運行情況和維護規(guī)程提出的年度設備維護計劃，包括：日常維護計劃、設備大修計劃、更新改造計劃等進行編制。1.2.1.4. 采購預算 采購預算由各類物資使用部門根據(jù)業(yè)務發(fā)展、生產(chǎn)維護以及日常使用的需要，提出各類物資使用計劃，然后根據(jù)物資使用計劃進行編制，主要包括備品、備件采購

10、預算和材料采購預算。1.2.1.5. 成本預算 成本預算由各責任中心根據(jù)本責任中心預算年度的工作計劃報告書和以前年度的費用使用情況進行編制。1.2.1.6. 財務預算財務預算是在以上預算基礎上，結合公司的各項財務政策，編制財務收支預算，最終形成預計資產(chǎn)負債表、預計損益表和預計現(xiàn)金流量表。1.2.2. 預算審批1.2.2.1. 初步審核 各責任中心所報預算草案間的數(shù)據(jù)勾稽關系和邏輯關系是否正確； 預算草案是否與上級 下達的預算目標保持一致； 預算草案是否與年度工作計劃報告書相符合。1.2.2.2. 預算批復 主要是看預算是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相符，是否與預算目標一致，是否貫徹了預算編制 的各項原則

11、，并給出上級單位批復意見及批復數(shù)值。1.2.3. 預算調(diào)整1.2.3.1. 預算調(diào)整目標 通過預算調(diào)整，使預算目標始終與經(jīng)營目標相同，從而確保預算能夠正常發(fā)揮對經(jīng)濟活 動的指導和控制作用， 保證預算的嚴肅性和權威性； 使企業(yè)在激烈變化和競爭的環(huán)境中， 仍能使用預算作為決策的依據(jù)；使預算考核具有正確的衡量依據(jù)和標準，確保預算考核 的連續(xù)性；使上下級管理人員之間進行充分溝通，從而提高管理工作的針對性。1.2.3.2. 預算調(diào)整原則及分類 由于出現(xiàn)預算調(diào)整因素，致使預算與實際發(fā)生較大偏差，而由預算執(zhí)行單位根據(jù)環(huán)境或 政策變化，以及預算分析等資料提出預算調(diào)整申請，經(jīng)過預算管理辦公室和預算管理委 員會審

12、批后，對預算目標進行修訂甚至變更， 從而對預算總額或預算內(nèi)部項目進行調(diào)整。預算調(diào)整必須建立在預算分析的基礎上，一般地，在通過預算分析執(zhí)行報告已經(jīng)發(fā)現(xiàn)預 算偏離實際的程度較高，對偏離趨勢進行分析后，才能進行調(diào)整。預算調(diào)整分為兩類：預算整體調(diào)整、預算局部調(diào)整。預算整體調(diào)整：由于企業(yè)體制改革、業(yè)務經(jīng)營范圍變更、國家宏觀政策調(diào)整、市場競爭 形勢發(fā)生重大變化、對經(jīng)營環(huán)境具有較大影響的不可抗力事件發(fā)生時，需要根據(jù)環(huán)境變 化，從整體上調(diào)整企業(yè)經(jīng)營目標，從而使預算目標發(fā)生整體性變化，需要對預算總額進 行調(diào)整。預算局部調(diào)整：由于內(nèi)部管理變動，造成部分預算執(zhí)行單位的管理工作發(fā)生變動，例如 省公司各部門或各市級公司

13、之間、 市公司各部門之間或各區(qū)縣級公司之間的管理關系變動等，從而在預算總目標和預算總額都不變的情況下，部分預算執(zhí)行單位的經(jīng)營目標發(fā)生變動，需要調(diào)整該預算執(zhí)行單位的預算目標，在預算項目之間進行調(diào)整的因素。預算調(diào)整要分級調(diào)整，哪級發(fā)生預算調(diào)整事項，只在本級進行預算調(diào)整，其上級預算一般不進行調(diào)整。1.2.3.3. 預算調(diào)整申請的內(nèi)容預算調(diào)整申請采用預算調(diào)整申請報告的形式，其主要內(nèi)容有： 預算調(diào)整部門、項目名稱、項目類別、調(diào)整原因、調(diào)整金額等項目， 并詳細列明需要調(diào)整的金額。1、預算調(diào)整部門：指提出預算調(diào)整，并對預算調(diào)整負有責任的預算執(zhí)行部門。2、預算調(diào)整項目名稱和項目類別：指需要進行預算調(diào)整的相關收

14、入、成本和費用項目，以及相關的考核指標。3、預算調(diào)整金額：指對需要進行預算調(diào)整的項目的金額。4、預算調(diào)整原因：指引起預算調(diào)整的預算目標變化及其變化原因，包括預算目標整體變更的原因和預算目標局部變更的原因。1.2.3.4. 預算調(diào)整程序1、預算調(diào)整申請 2、預算調(diào)整的審核與審批 3、預算調(diào)整的執(zhí)行 4、預算調(diào)整的備案1.2.4. 預算執(zhí)行 預算執(zhí)行控制與帳務系統(tǒng)緊密結合， 在執(zhí)行過程中確認這一項目是否是本責任中心預算 內(nèi)的項目，其活動和價值額是否與已批準的預算或工作計劃報告相符。該事項在預算書和工作計預算內(nèi)事項的申請書包括申請執(zhí)行預算內(nèi)事項的活動和金額、 劃報告書中的相應編號或類別名稱、 該活動

15、預計進行的時間以及提出申請的責任部門或 責任人、經(jīng)辦部門或經(jīng)辦人等內(nèi)容。預算外事項的申請書則需要經(jīng)過其他各種審批程序，最后提交預算管理部門，如獲批準 則進入預算執(zhí)行、考核、分析等范圍。1.2.5. 預算分析 預算分析是預算管理中的重要環(huán)節(jié)，由預算執(zhí)行部門和預算管理辦公室對預算進行分 析，發(fā)現(xiàn)預算與實際情況的差異，追述原因，分析預算目標與實際執(zhí)行的偏差，使經(jīng)營 管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差，從而提高預算的科學性、嚴肅性和權威性，達 到加強預算管理的目的。1.2.5.1. 分析目的 了解預算執(zhí)行中的差異，為預算考核提供依據(jù)，并作為考核與獎懲的基礎；了解預算與 戰(zhàn)略的配合程度，為預算調(diào)整提供分

16、析資料等依據(jù)，從而充分發(fā)揮預算的指導作用和戰(zhàn) 略價值；為下期編制預算，積累經(jīng)驗，使預算的編制和基于預算的管理更加成熟，使管 理工作更具有針對性，從而保持和提高預算管理的權威性。1.2.5.2. 分析內(nèi)容1、差異性分析：定期監(jiān)測實際執(zhí)行結果與預算的比較，提供差異性分析，為預警提供依據(jù)。2、一致性分析：分析預算執(zhí)行情況與企業(yè)長期目標及基本目標的一致性。3、例外事項分析：分析由于例外事項引起的對整體預算目標的影響情況。4、差錯分析：分析由于目標分別理解不一致而造成的填報錯誤內(nèi)容。5、進度分析：對各項預算目標的進度進行分析， 為考核工作提供依據(jù)。6、各專業(yè)內(nèi)部分析。1.2.5.3. 分析方法1、因素分

17、析法由于預算差異是受企業(yè)內(nèi)外諸多因素影響造成的，因此，在分析預算差異的影響因素時, 要從數(shù)量上確定各因素對預算執(zhí)行的影響程度，抓住主要矛盾，再進行逐步追蹤，找出建際對a最終問題所在。例如，對銷售收入預算差異的分析，可以如下進行:朮際業(yè)務量圖（四）業(yè)務收入的差異可能有銷售單價和銷售業(yè)務量兩方面原因造成，因此，在預算分析時,應一分為二地來分析判斷，追蹤產(chǎn)生差異的重要原因，從而糾正偏差。在對收入分析完業(yè)務量和單價的差異影響之后,可使用同樣的方法，對銷售業(yè)務量可以分為產(chǎn)品銷售數(shù)量和銷售成本的差異影響分析,如下圖所示:銷售成本差異銷售數(shù)量差異經(jīng)營收入 預算差異2、敏感性分析法在進行預算分析的時候，要考慮事件影響預算執(zhí)行的敏感程度，可能某一事件的較小變 動，將會影響到其他預算的大幅度變動。3、比較分析法將預算執(zhí)行的差異與一些“標桿”進行比較，可以進行自身的縱向比較，如差異最小水 平；也可以進行行業(yè)的橫向比較，如同期本行業(yè)的最佳、平均水平等。通過比較，對照 本期與“標桿”有哪些不同影響因素，找出問題，解決問題。1.2.6. 預算考核 預算考核目標以主要財務指標為核心目標， 兼顧服務、運營、創(chuàng)新與發(fā)展等方面的目標； 考核的對象是參與預算的各責