渠道規(guī)劃需回歸戰(zhàn)略方案原點(diǎn)

1、渠道規(guī)劃需回歸戰(zhàn)略原點(diǎn)前言：本土企業(yè)在與世界級(jí)企業(yè)相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，最重要的是缺乏策略思考能力！世 界巨頭的戰(zhàn)略“雄掌”，可能就是本土企業(yè)的致命“砒霜”！以企業(yè)使命 / 愿景為統(tǒng)帥，以 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)原則，進(jìn)行渠道戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，是新世紀(jì)本土品牌控 制渠道、掌控終端、制勝市場(chǎng)的關(guān)鍵！渠道敗北緣于戰(zhàn)略迷失H釀酒集團(tuán)是內(nèi)地一家有著悠久歷史、在國(guó)內(nèi)享有盛譽(yù)的著名白酒企業(yè)，從新中國(guó)成 立至 20 世紀(jì)末一直在本省市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)品牌位置。 20世紀(jì) 90年代中后期，當(dāng)時(shí)的主渠道 國(guó)營(yíng)糖酒公司幾乎在一夜間迅速解體， H 集團(tuán)事先沒(méi)有預(yù)見(jiàn)、事后也沒(méi)能迅速調(diào)整自己的 渠道策略，仍然依靠各地糖酒

2、公司作為主要的分銷商，致使外省品牌和本省民營(yíng)品牌搶占 了渠道優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入新世紀(jì)的近幾年，當(dāng)超市、大賣場(chǎng)等新型零售業(yè)態(tài)和酒樓餐飲終端迅速崛起并成 為白酒主渠道時(shí)， H 集團(tuán)的高層管理人員出訪美國(guó)、現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)可口可樂(lè)的分銷模式后，完 全不顧企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和自身?yè)碛械馁Y源和實(shí)力， 大力推行針對(duì)縣城和農(nóng)村市場(chǎng)的配送制， 結(jié)果是白白浪費(fèi)企業(yè)資金和人力不說(shuō)，連大賣場(chǎng)、超市和酒樓等餐飲終端的主渠道也丟掉 了。H集團(tuán)由于渠道策略的兩次失誤，致使企業(yè)喪失了渠道上的競(jìng)爭(zhēng)能力，離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)，市場(chǎng)份額也逐漸被以濃香型為代表的川酒品牌和當(dāng)?shù)孛駹I(yíng)品牌所擠占，在本省市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá) 50 多年的領(lǐng)導(dǎo)位置不保， 第一品牌和市場(chǎng)占有份

3、額領(lǐng)先的寶座拱手讓人， 企業(yè)陷入被 動(dòng)挨打、疲于應(yīng)付的尷尬處境。渠道戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，它的規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)整均需要以企業(yè)戰(zhàn)略 為總的指導(dǎo)方針，服從、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，并以差異化、不易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿而成為企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 但是在現(xiàn)實(shí)中卻有很多企業(yè)， 由于過(guò)度關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)術(shù)手段和執(zhí)行細(xì)節(jié)， 而忽視外界環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略調(diào)整，更忽略了“我是誰(shuí)、我為誰(shuí)提供服務(wù)”等企 業(yè)使命和戰(zhàn)略，其結(jié)果只能是喪失競(jìng)爭(zhēng)能力、鎩羽而歸！企業(yè)使命：渠道規(guī)劃的戰(zhàn)略原點(diǎn)企業(yè)的使命回答了企業(yè)為什么存在的根本性問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)是什么”、“誰(shuí)是我 們的顧客”、“顧客的價(jià)值觀是什么”“我們的未來(lái)是什么樣的”、

4、 “我們到那里的理由” 等。從一定意義上說(shuō)，使命就是對(duì)企業(yè)終極目標(biāo)的描述。因此，使命是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，是確定優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計(jì)劃、工作安排的基礎(chǔ)和最原始的出發(fā)點(diǎn)。1企業(yè)使命決定渠道策略管理大師德魯克對(duì)使命作了較為全面的論述，他概要的把使命的要素總結(jié)為：地域要 素（ Position ）、產(chǎn)品/技術(shù)要素（ Product/Technology ）、需求要素（ Need）、客戶要素 （Custom）。這四個(gè)因素分別影響并決定了企業(yè)必須采取的與之相適應(yīng)的渠道策略：第一，企業(yè)使命在思維上進(jìn)行自我審視，明確了“我們（企業(yè)）到底是做什么業(yè)務(wù) 的？”，它決定了渠道設(shè)計(jì)上要考慮的行業(yè)因素；第

5、二，使命指明了企業(yè)滿足需求的產(chǎn)品以及產(chǎn)品中包含的技術(shù)特質(zhì)，產(chǎn)品及其技術(shù)特 質(zhì)則決定了企業(yè)的渠道策略。易毀或易腐性、技術(shù)和服務(wù)性強(qiáng)的產(chǎn)品就需要直接銷售，渠 道就要短；季節(jié)性強(qiáng)、單位價(jià)值較低的產(chǎn)品，一般需要借助中間商的力量來(lái)完成產(chǎn)品的分 銷；第三，使命明確了企業(yè)所提供服務(wù)的客戶類型，顧客不會(huì)是唯一的一種，而每一種顧 客對(duì)企業(yè)有不同的期望和價(jià)值觀，購(gòu)買不同的產(chǎn)品?？蛻舴植加诤翁帯⒖蛻魹楹钨?gòu)買和如 何去接近客戶決定了企業(yè)渠道策略設(shè)計(jì)的渠道模式和密集程度；第四，使命明確了企業(yè)進(jìn)入的地域范圍。地域市場(chǎng)的性質(zhì)決定了分銷策略，當(dāng)有著大 量顧客而且顧客在地理位置上高度集中時(shí)，密集而直接的分銷模式最能夠成功；當(dāng)市

6、場(chǎng)分 散太廣、顧客的購(gòu)買形式不定時(shí)，中間商就在銷售方面擔(dān)當(dāng)重要的角色。2、使命缺失： H 集團(tuán)渠道策略的根本失誤H集團(tuán)渠道策略的兩次重大失誤，從根本上說(shuō)是企業(yè)使命的缺失。作為區(qū)域白酒第一 品牌， M品牌生存、繁衍、發(fā)展了 1000多年，它歷千年而不倒必有其深刻原因，這個(gè)原因 是 M品牌生存、發(fā)展的基礎(chǔ)，也是 H 集團(tuán)現(xiàn)在和將來(lái)賴以生存和發(fā)展的根本。但它是什么 呢？H集團(tuán)始終沒(méi)能找到這個(gè)根本原因，更沒(méi)有在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)好企業(yè)的使命！H集團(tuán)由于缺乏使命，不知道公司生存和發(fā)展的根本，不清楚企業(yè)的業(yè)務(wù)到底是什么，不知道為什么樣的消費(fèi)者服務(wù)，更不知道消費(fèi)者的價(jià)值需求以及企業(yè)為什么能夠向目標(biāo)消費(fèi)者提供價(jià)值。

7、就如同人生沒(méi)有價(jià)值觀和目標(biāo)一樣，只能如同一只漫無(wú)目的的無(wú)頭蒼蠅一樣到處亂撞。其結(jié)果就只能是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迷失方向、不斷被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越！企業(yè)戰(zhàn)略：渠道規(guī)劃的指導(dǎo)方針企業(yè)戰(zhàn)略主要是解決企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向問(wèn)題， 并為確保企業(yè)的發(fā)展提供根本的保障。企業(yè)的戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在每個(gè)層次上由于需要解決 的問(wèn)題不同，戰(zhàn)略的內(nèi)容也不同公司戰(zhàn)略的核心是對(duì)“業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略基礎(chǔ)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、資源配置、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”五 個(gè)問(wèn)題給出答案；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明確企業(yè)的市場(chǎng)角色，制定產(chǎn)品戰(zhàn) 略、推廣戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略等在內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的 各職能部門制

8、定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略。1企業(yè)戰(zhàn)略影響渠道策略首先，企業(yè)在制定渠道策略時(shí)，必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標(biāo)相一致，能 否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。而企業(yè)戰(zhàn)略決策中的市場(chǎng)目標(biāo)和 市場(chǎng)地位，決定了渠道策略的覆蓋戰(zhàn)略、覆蓋類型、甚至分銷模式。例如：燕京啤酒：市場(chǎng)目標(biāo)是大眾市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖，因此，它采取的渠道的覆蓋戰(zhàn)略就是對(duì) 市場(chǎng)的最大范圍的覆蓋， 渠道的覆蓋類型就只能是廣度覆蓋， 從而決定了采取大量分銷商， 每個(gè)城市有 10 家以上，而且基本上不采取獨(dú)家代理制。寶潔：市場(chǎng)目標(biāo)是在中檔或高檔產(chǎn)品的市場(chǎng)中或競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)的細(xì)分市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，因 此，它采取的渠道的覆蓋戰(zhàn)略就是對(duì)把力量集

9、中于少量的網(wǎng)點(diǎn)或建立新市場(chǎng)，渠道的覆蓋 類型就只能是重點(diǎn)覆蓋，從而決定了其少量分銷商，每個(gè)城市 2-4 家，并且有獨(dú)家代理的 可能性。和露雪：市場(chǎng)目標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)的細(xì)分市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)公司，因此，它采取的渠道的覆蓋 戰(zhàn)略就是把資源集中于少量對(duì)高質(zhì)量服務(wù)有特別需求的網(wǎng)點(diǎn)，渠道的覆蓋類型就是獨(dú)家代 理制，從而決定了每個(gè)城市只設(shè)一個(gè)分銷商，或一組獨(dú)家分銷商。其次， 渠道戰(zhàn)略決策是在一個(gè)廣泛的背景下提出的， 渠道策略還要與內(nèi)外環(huán)境相一致， 理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施?？煽诳蓸?lè)公司日本分公司開(kāi)始時(shí)由于管理人員不明白日本的分銷渠道，在進(jìn)入日本市場(chǎng)的初期虧損嚴(yán)重。管理 人員花了大量

10、的時(shí)間與精力了解日本的渠道之后，可口可樂(lè)公司終于在日本建立了高效的 銷售隊(duì)伍。現(xiàn)在，可口可樂(lè)在日本已經(jīng)占領(lǐng)軟飲料市場(chǎng)的70%，日本分公司的投資利潤(rùn)率甚至超過(guò)了美國(guó)本土的公司。2、忽視戰(zhàn)略： H 集團(tuán)渠道策略的方向迷失H集團(tuán)的兩次渠道策略失誤，在一定程度上是因?yàn)槠髽I(yè)過(guò)于關(guān)注短期戰(zhàn)術(shù)手段和執(zhí)行 細(xì)節(jié)，而忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略。 H 集團(tuán)的渠道決策，必須清楚一系列的問(wèn)題，包括：企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？致勝市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么？企業(yè)的資源狀況如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及潛 在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何？環(huán)境和消費(fèi)者的變化如何？H集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)僅僅因?yàn)橐淮纬鲈L國(guó)外，看到可口可樂(lè)的配送式分銷模式，就不顧 企業(yè)資源和實(shí)力，不顧行業(yè)特

11、點(diǎn)與產(chǎn)品特性，不顧目標(biāo)消費(fèi)者及其消費(fèi)習(xí)慣等等，盲目要 求營(yíng)銷部門完全照搬可口可樂(lè)的模式。 H 集團(tuán)不運(yùn)用戰(zhàn)略思維考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，完全照搬 和模仿，對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)的熊掌，對(duì) H集團(tuán)則必然是一劑毒藥，其失敗是必然的。 渠道規(guī)劃：回歸原點(diǎn)思考戰(zhàn)略2003年初， H集團(tuán)委托在戰(zhàn)略和營(yíng)銷咨詢方面頗具實(shí)力的某咨詢公司，對(duì)企業(yè)進(jìn)行為 期一年的咨詢服務(wù)，展開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷咨詢等項(xiàng)目工作。1、確立企業(yè)使命：咨詢公司首先在戰(zhàn)略層面上與 H 集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成了共識(shí)。 M品 牌是通過(guò)合理利用自己獨(dú)一無(wú)二的歷史、地理環(huán)境和對(duì)資源的配置而建起來(lái)的，它在競(jìng)爭(zhēng) 激烈的未來(lái)市場(chǎng)上的安身立命之處，就在于品牌背后所承載的符合

12、當(dāng)?shù)厍榻Y(jié)進(jìn)而被當(dāng)?shù)厣?深認(rèn)同的地域文化。因此， H 集團(tuán)把“宏揚(yáng) M品牌千年風(fēng)范，為全中國(guó)的消費(fèi)者提供具有 獨(dú)一無(wú)二的、 XX區(qū)域特色的交際、禮儀、營(yíng)養(yǎng)、健康、寄托情感、享受生活的方式” 作為企業(yè)的使命。2、重整企業(yè)戰(zhàn)略： M品牌之所以能夠歷千年而不倒，不僅在于其產(chǎn)品核心價(jià)值與當(dāng)?shù)?的切合，更在于其品牌背后所承載的符合當(dāng)?shù)厍榻Y(jié)進(jìn)而被當(dāng)?shù)厣钌钫J(rèn)同的地域文化，就是 說(shuō)品牌已經(jīng)成為了當(dāng)?shù)厝藗兩畹囊徊糠?，久成?xí)慣，不可或缺。因此，H 集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于三個(gè)方面：一是獨(dú)一無(wú)二的區(qū)域文化；二是獨(dú)一無(wú)二的地理環(huán)境；三是獨(dú)一 無(wú)二的品牌歷史故事。因此，堅(jiān)持 XX區(qū)域的地域文化，在世界酒林中始終堅(jiān)持走差

13、異化的道路，也就是采取 差異化的整體戰(zhàn)略，是 H集團(tuán)當(dāng)前和未來(lái)必然的戰(zhàn)略選擇。3、厘定戰(zhàn)略目標(biāo)：根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況， H集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步，也是最急 迫的一步，就是在 3 年時(shí)間內(nèi)重新奪回區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌（領(lǐng)導(dǎo)品牌）的位置。然后，將品牌 價(jià)值升華為消費(fèi)者的品牌精神和信仰， 擠身全國(guó)性的白酒品牌行列， 成為具有 XX區(qū)域特色 的全國(guó)性品牌。4、以使命和戰(zhàn)略指導(dǎo)規(guī)劃渠道： 企業(yè)使命和 3 年內(nèi)重新奪回區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)， 要求 H集團(tuán)必須“以全爭(zhēng)于天下”，就是要以獨(dú)特的區(qū)域文化取得當(dāng)?shù)亟^大多數(shù)大眾消費(fèi) 者的品牌忠誠(chéng)，并致力于在本區(qū)域市場(chǎng)維持其相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位，也就是取得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的絕 對(duì)支配地

14、位。這樣的使命和目標(biāo)，就決定了 H集團(tuán)現(xiàn)階段的渠道策略是小、密、短。所謂“小”， 是指行銷的市場(chǎng)區(qū)域和范圍小，也就是要首先確保在本省區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到絕對(duì)的市場(chǎng)支配 地位，否則絕不能進(jìn)行全國(guó)性擴(kuò)張；所謂“密”，就是要最大可能的接近目標(biāo)消費(fèi)群體， 在靠近消費(fèi)者的所有銷售點(diǎn)都應(yīng)該有 M品牌的產(chǎn)品銷售，以最大可能為消費(fèi)者提供購(gòu)買便 利；所謂短，就是渠道的級(jí)數(shù)少，分地區(qū)成立具有獨(dú)立法人資格的銷售公司，地區(qū)級(jí)以上 的城市取消一級(jí)商，重點(diǎn)終端（酒樓、大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)）采取分公司和重點(diǎn)二批直供， 小型零售終端由分公司發(fā)展二批商直供；縣城和農(nóng)村市場(chǎng)采取密集分銷，多個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行 分區(qū)域的供貨。在分銷模式上，參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和模式，并針對(duì) H集團(tuán)的實(shí)力和資源狀況，規(guī)劃 并選擇了“經(jīng)銷 +助銷”的模式。 城市市場(chǎng)的重點(diǎn)二批和縣城市場(chǎng)的經(jīng)銷商， 公司配備業(yè)務(wù) 員、促銷員、市場(chǎng)員和分銷車輛，承擔(dān)人員工資和相關(guān)費(fèi)用，重點(diǎn)做好零售終端和下級(jí)分 銷商的全面掌控，提高信息反饋和競(jìng)爭(zhēng)性決策的速度。結(jié)語(yǔ)：策略思考破解迷局H集團(tuán)歷經(jīng) 1 年時(shí)