公司薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告畢業(yè)論文

1、 社會(huì)實(shí)踐報(bào)告教育層次（本科或?qū)？疲??？?實(shí)踐報(bào)告題目：關(guān)于美心公司薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告分校（站、點(diǎn)）： 南匯分校 姓名： 學(xué)號(hào)： 年級(jí)：10（春） 專業(yè)： 行政管理 指導(dǎo)教師： 周志萍 日期： 2012 年 5 月 30 日4關(guān)于美心公司薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告一、調(diào)查過程（一）調(diào)查目的與意義1.調(diào)查目的本調(diào)查的目的是通過對(duì)薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出問題的癥結(jié)所在，有針對(duì)性的制定合理的薪酬體系。2.調(diào)查意義通過對(duì)安徽蜀王餐飲管理有限公司美心分公司薪酬體系存在的問題進(jìn)行調(diào)查研究，有效的解決了公司在薪酬管理中出現(xiàn)的各種問題，由此表明合理的薪酬體系是企業(yè)增強(qiáng)人才競爭的一個(gè)重要保證。（二）調(diào)查對(duì)象概況1.調(diào)

2、查對(duì)象全稱安徽蜀王美心餐飲管理有限公司政務(wù)區(qū)餐廳2.調(diào)查對(duì)象地址安徽省政務(wù)新區(qū)東流路100號(hào)3.調(diào)查證明人姓名：何從全；聯(lián)系電話與調(diào)查主題關(guān)系：店長。（三）調(diào)查時(shí)間2012年5月20日-2012年5月30日（四）調(diào)查方式1訪談訪談對(duì)象為：何從全，職務(wù)：店長；侯晴，職務(wù)：現(xiàn)場(chǎng)主管； 王鳳芳，職務(wù)：服務(wù)員。訪談對(duì)象的選擇原則是：（1）了解餐廳內(nèi)的整體情況；（2）了解管理層的薪酬?duì)顩r；（3）了解員工的薪酬情況。二、調(diào)查對(duì)象現(xiàn)狀（一）、公司概況及薪酬現(xiàn)狀安徽蜀王餐飲管理有限公司美心分公司（簡稱美心或公司），是一家蜀王集團(tuán)旗下以團(tuán)膳為主的分公司， 由于公司是一家正處在發(fā)展起步階

3、段的民營企業(yè)，各項(xiàng)制度都有待完善，并沒有一個(gè)明確的薪酬體系，員工的薪金都是當(dāng)初招聘時(shí)根據(jù)自己的要價(jià)和老總面試的主觀印象確定，員工的加薪和其他福利待遇也是根據(jù)老總的感覺而定，沒有一個(gè)規(guī)范的考核流程；因此員工在薪酬問題上一直怨聲載道，由此引發(fā)的問題也非常的多：對(duì)待遇的不滿，消極怠工，重要崗位人才流失嚴(yán)重，沒有歸屬感，對(duì)公司前途沒有信心等等。因此對(duì)薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行改革，研究制定相應(yīng)對(duì)策，建立一套合理的薪酬體系已成為擺在人力資源部面前的一項(xiàng)迫在眉睫的任務(wù)。（二）、公司薪酬體系存在的問題根據(jù)人力資源部對(duì)公司現(xiàn)狀的了解，與公司現(xiàn)有員工的溝通交流以及與離職員工的面談，發(fā)現(xiàn)公司在薪酬方面存在的問題主要有以下幾個(gè)方

4、面：1、 內(nèi)部不公平a、 同一部門間薪酬差距較大或不均衡，例如助理與專員之間的工資差距成倍遞增，助理工資可能只有1600元，而專員可能是3000元，到經(jīng)理可能又只在3000元上下徘徊；b、 在職老員工沒有定期調(diào)薪計(jì)劃，有的收入還不如新進(jìn)員工，導(dǎo)致老員工感覺失落，失去上進(jìn)意識(shí)，效率下降。直至一些重要崗位人員離職時(shí)才會(huì)加薪，甚至有一些人員以此來“要挾”加薪，造成了很不好的影響；c、 存在同一崗位工資高低不一現(xiàn)象，以老總面試當(dāng)場(chǎng)確定數(shù)額為準(zhǔn)，應(yīng)聘人員要求高可能就多點(diǎn)，要求低可能就少點(diǎn)，完全以老總主觀意識(shí)為準(zhǔn)。2、 外部不公平與其它同類公司相比，同等崗位的薪酬低于市場(chǎng)水平，薪酬定位整體偏低。同樣一份助

5、理的工作，優(yōu)芙得公司的價(jià)位可能只有1.2k，而在其他企里面可能是（1.5-1.8）k，這樣的定位明顯不利于公司人員的穩(wěn)定，在同等條件下，應(yīng)聘者基本上都會(huì)選擇后者，或者公司只能充當(dāng)應(yīng)聘者的一塊跳板，員工是身在曹營心在漢。3、 沒有有效的激勵(lì)機(jī)制公司的績效考核工資在工資總額中的比例較小，造成很多干的好的員工和干的差的員工雖然績效相差較多，但工資相差無幾的現(xiàn)象，再加上沒有將績效考核和加薪等其他福利有效的結(jié)合起來，導(dǎo)致很多員工沒有工作熱情，無視績效考核。（三）、針對(duì)公司存在問題進(jìn)行的薪酬對(duì)策研究即薪酬方案設(shè)計(jì)美心公司作為一家剛剛處在成長中的民營企業(yè)，在薪酬管理上仍處于起步階段，目前的薪酬管理只是在盲目

6、地照搬其他公司的薪酬管理樣本，而且還不得要領(lǐng)，并沒有真正結(jié)合公司自身的實(shí)際情況進(jìn)行有效的分析、定位進(jìn)而設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系進(jìn)行管理。公司現(xiàn)有的薪酬管理規(guī)定，不是過于籠統(tǒng)空洞就是與公司的實(shí)際情況不相符，導(dǎo)致在處理薪酬問題時(shí)無章可循，無法可依，人為的主觀隨意性太大，而由此又引發(fā)了更多的薪酬問題和員工的不滿情緒。三、調(diào)查的簡要結(jié)論針對(duì)公司薪酬問題引發(fā)的各種問題，利用薪酬方案設(shè)計(jì)，詳細(xì)分析解決。癥狀一：內(nèi)部不公平在公司內(nèi)部，員工更關(guān)心的可能是部門相關(guān)人員之間工資的相互比較，雖然公司要求對(duì)員工個(gè)人工資進(jìn)行保密，但員工私下討論薪資問題早也時(shí)公開的秘密，這樣每個(gè)員工之間的工資就是相對(duì)透明的，如果差距太大，只

7、能造成心理上的不平衡進(jìn)而引發(fā)不滿情緒，影響工作效率，特別是一些老員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富而收入還不及一些新入職的同事，更加重了他們對(duì)公司的不滿。要解決上述問題首先要進(jìn)行工作分析和崗位設(shè)計(jì)。對(duì)公司目前現(xiàn)有的職位進(jìn)行工作分析，對(duì)各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及工作人員的知識(shí)，技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查和研究。進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)，編寫崗位說明書，規(guī)范各崗位的工作職責(zé)，確定承擔(dān)不同工作的人員所應(yīng)具備的不同資格、條件，使不同崗位的差異性更加直觀、清晰。在崗位設(shè)計(jì)完成后，按公司經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行崗位重要性排序，得出各職位在公司的排名，按排名確定各職位基本工資的系數(shù)，這樣不同職位的人，薪酬系數(shù)不同，有效又合理的拉

8、開了不同職位的工資水平，在薪酬分配上更準(zhǔn)確、更公平。設(shè)置崗位的工資浮度，在基本工資的基礎(chǔ)上分別上下調(diào)整20%，新入職員工的工資根據(jù)個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷，以及面試得分共同確認(rèn)，可在基本工作的標(biāo)準(zhǔn)上上下浮動(dòng)，老員工可以憑借績效考核表現(xiàn)，定時(shí)地在浮度工資的上限范圍內(nèi)進(jìn)行加薪。此項(xiàng)措施解決了各職位員工工資差異的合理性，也防止了工資差異的無序性和盲目性，體現(xiàn)了按勞取酬和兼顧公平的原則；同時(shí)該項(xiàng)措施還解決了老員工定時(shí)加薪問題，提高了他們的工作積極性；而且不同層級(jí)職位工資的差異，也容易激發(fā)員工的學(xué)習(xí)心里，激勵(lì)他們向更高層級(jí)薪酬職位進(jìn)行努力。為了防止部分現(xiàn)有高薪員工的抵觸和不滿情緒，該措施還規(guī)定，凡根據(jù)崗位排序

9、重新設(shè)計(jì)的崗位工資低于現(xiàn)有工資的，仍按現(xiàn)有工資進(jìn)行發(fā)放，直到崗位工資調(diào)整至不低于現(xiàn)有工資為止。該項(xiàng)措施在執(zhí)行過程中要與公司的實(shí)際情況，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)情況相結(jié)合，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，防止出現(xiàn)與實(shí)際情況相脫離而無法執(zhí)行。癥狀二：外部不公平美心公司由于是一家剛剛起步的小企業(yè)，其規(guī)模實(shí)力都不足以和市場(chǎng)同類的一些大公司相比，故在薪資水平上與外部相比有一定差異，部分崗位甚至差異超過30%，以上情況造成公司離職率較高，給公司造成了很多無形的損失，如何在現(xiàn)有資金的情況下，招到人、留住人，確實(shí)是個(gè)難題。為解決這個(gè)問題，根據(jù)公司自身實(shí)力，采取了兩種策略：一、在大部分普通崗位上采取薪酬跟隨策略，在設(shè)

10、計(jì)薪資水平時(shí)，與其他公司相比，略低6-10個(gè)百分點(diǎn)，確保不超過15個(gè)百分點(diǎn)。這樣大部分員工由于熟悉了公司的環(huán)境和管理模式，就不愿意為稍微多一點(diǎn)的薪酬而進(jìn)行跳槽。同時(shí)為了平衡員工的心理，在其他福利上給予員工一定的補(bǔ)助，比如提高工作餐標(biāo)準(zhǔn)、改善工作環(huán)境、增加內(nèi)部培訓(xùn)、對(duì)員工的困難進(jìn)行力所能及的幫助等，體現(xiàn)公司的人文關(guān)懷。 二、在部分重要崗位中實(shí)行持平甚至是領(lǐng)先策略，以保持公司的競爭力。這樣與其他同行公司相比，公司的整體薪資水平偏低，但競爭力卻不弱，員工也相對(duì)穩(wěn)定。癥狀三：沒有有效的激勵(lì)機(jī)制大家由于干好干壞差不多，加薪又沒有很明確的和工作業(yè)績聯(lián)系起來，造成很多員工在工作中士氣低落，效率低下。為此，首先對(duì)工資組成中，固定工資和績效工資比例