淺析企業(yè)員工績效考核制度

1、高高 等等 教教 育育 自自 學(xué)學(xué) 考考 試試 畢業(yè)設(shè)計（論文）畢業(yè)設(shè)計（論文） 畢業(yè)設(shè)計畢業(yè)設(shè)計( (論文論文) )評議意見書評議意見書 專業(yè)專業(yè)人力資源管理姓 名王茜 題目題目淺析企業(yè)員工績效考核制度 指指 導(dǎo)導(dǎo) 教教 師師 評評 閱閱 意意 見見 成績評定： 指導(dǎo)教師： 年 月 日 答答 辯辯 組組 意意 見見 答辯組負(fù)責(zé)人： 年 月 日 備備 注注 畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書 畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：淺析企業(yè)員工績效考核制度 一、畢業(yè)設(shè)計（論文）內(nèi)容一、畢業(yè)設(shè)計（論文）內(nèi)容 本文分析了企業(yè)員工績效的影響因素，按照企業(yè)績效考核的特點與要 求，立足企業(yè)

2、現(xiàn)狀，吸收先進(jìn)的績效管理考核方法，建立于企業(yè)實際情況 相適應(yīng)的績效考核管理體系以及與績效考核相適應(yīng)的企業(yè)激勵制度。明了 各層次的指標(biāo)權(quán)重，并提出建立于績效考核掛鉤的激勵體系的具體措施 二、基本要求二、基本要求 認(rèn)真查閱各種資料，對于畢業(yè)設(shè)計的內(nèi)容進(jìn)行深入的了解和學(xué) 習(xí)，并在此基礎(chǔ)上，書寫一篇符合畢業(yè)設(shè)計要求的論文，要求論點 鮮明，論據(jù)充分，書寫規(guī)范。 三、重點研究問題：三、重點研究問題： 1研究背景和現(xiàn)狀 2績效考核制度及激勵機制相關(guān)理論 3. 惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀 4. 惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設(shè)計 下達(dá)任務(wù)日期：下達(dá)任務(wù)日期：年年月月 日日 要求完成日期：要求完成日期：

3、年年月月 日日 指導(dǎo)教師：指導(dǎo)教師： 開題報告開題報告 題目：題目：淺析企業(yè)員工績效考核制度 一、選題的目的和意義一、選題的目的和意義 績效考核是企業(yè)績效考核體系的核心，也是進(jìn)行組織績效考核的基礎(chǔ)， 員工績效考核的好壞直接關(guān)系到員工的工作行為、工作狀態(tài)、工作效果， 決定了組織績效考評能否健康發(fā)展。因此，對企業(yè)的績效考核與激勵機制 的研究具有極其重要的現(xiàn)實意義。 二、研究的重點內(nèi)容二、研究的重點內(nèi)容 隨著經(jīng)濟全球化和一體化的發(fā)展，企業(yè)要在激烈的市場競爭環(huán)境中生 存和發(fā)展，就需要提升自身的競爭能力，而人力資源是企業(yè)競爭力的根本 和關(guān)鍵。為了實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)，需要建立健全員工和部門的績效考核制 度，

4、并配合有效的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)提 高績效水平。明了各層次的指標(biāo)權(quán)重，并提出建立于績效考核掛鉤的激勵 體系的具體措施。 三、進(jìn)度計劃三、進(jìn)度計劃 第一階段：選定論文題目。 第二階段：查找相關(guān)資料，學(xué)習(xí)相關(guān)知識。 第三階段：完成論文初稿。 第四階段：修改論文，對論文進(jìn)行排版，完成論文的終稿。 四、指導(dǎo)教師意見四、指導(dǎo)教師意見 指導(dǎo)教師：指導(dǎo)教師： 年年 月月 日日 中中 文文 摘摘 要要 隨著經(jīng)濟全球化和一體化的發(fā)展，企業(yè)要在激烈的市場競爭環(huán) 境中生存和發(fā)展，就需要提升自身的競爭能力，而人力資源是企業(yè) 競爭力的根本和關(guān)鍵。為了實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)，需要建立健全員工 和部門的

5、績效考核制度，并配合有效的激勵機制，充分調(diào)動員工的 積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)提高績效水平。本文分析了企業(yè)員工績效 的影響因素，按照企業(yè)績效考核的特點與要求，立足企業(yè)現(xiàn)狀，吸 收先進(jìn)的績效管理考核方法，建立于企業(yè)實際情況相適應(yīng)的績效考 核管理體系以及與績效考核相適應(yīng)的企業(yè)激勵制度。明了各層次的 指標(biāo)權(quán)重，并提出建立于績效考核掛鉤的激勵體系的具體措施。本 人分六個部分：一 .研究背景和現(xiàn)狀 二.績效考核及激勵機制相 關(guān)理論 三.惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀 四.惠而好公 司績效考核與激勵機制規(guī)劃設(shè)計 五.惠而好公司激勵策略與實 施方法 六.結(jié)論 目目 錄錄 一一 研研究究背背景景和和現(xiàn)現(xiàn)狀狀.9

6、 二二、績績效效考考核核制制度度及及激激勵勵機機制制相相關(guān)關(guān)理理論論.11 （一） 績效及績效考核.11 （二）個體激勵的基本理論.13 三三、惠惠而而好好公公司司績績效效考考核核及及激激勵勵機機制制現(xiàn)現(xiàn)狀狀.16 （一） 惠而好公司基本情況.17 （二）惠而好公司績效考核及激勵情況概述.18 （三）惠而好公司績效考核及激勵機制問題分析.20 四四 .惠惠而而好好公公司司績績效效考考核核與與激激勵勵機機制制規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計計.25 （一）惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設(shè)計的原則與目標(biāo) .25 （二）績效考核及激勵機制具體規(guī)劃措施.28 五五 惠惠而而好好公公司司激激勵勵策策略略與與實實施施發(fā)發(fā)

7、放放.37 （一）員工績效考核結(jié)果分析與處理.38 （二）建立全面的薪酬激勵體系.38 （三）惠而好公司薪酬體系構(gòu)成.43 六六、結(jié)結(jié)論論.50 正正 文文 一 研究背景和現(xiàn)狀 對于企業(yè)，人力資源是競爭力的根本和關(guān)鍵。企業(yè) 的考核評價是一種社會現(xiàn)象，在有人群活動的地方，就 會有某種形式的考核評價。對企業(yè)這樣社會性的經(jīng)濟組 織來說，為了實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)，就需要建立健全企業(yè) 的績效考核制度。有衡量才能有管理，通過建立系統(tǒng)化 的考核制度，不僅全面、客觀、科學(xué)地評價企業(yè)中被考 核者對實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，而且配以合理的 激勵機制，可以有效地調(diào)動個體與組織的積極性和長早 潛能，持續(xù)提高其績效水平，

8、促進(jìn)企業(yè)工作小李的提高 和多元化目標(biāo)的完成?？冃Э己说闹匾饔靡驯辉絹碓?多的企業(yè)所認(rèn)識，國內(nèi)許多大企業(yè)已通過各種方式在企 業(yè)中開始引入績效管理的理念，建立績效管理系統(tǒng)，實 施績效管理和衡量，把績效管理同企業(yè)其他管理體系聯(lián) 系起來。一些企業(yè)的績效管理祈禱了一定的效果，但也 有寫企業(yè)績效管理過程中仍存在著許多問題。企業(yè)要生 存要發(fā)展，就離不開全體員工的努力工作，更需要全體 員工持久旺盛的工作熱情，要做到這一點，企業(yè)就必須 建立一個公平、公正的價值評價體系和客觀公正的績效 考核體系。 在這樣的評價體系中，每一個員工的自我價值和工 作實績才能獲得正確、公正的衡量，從而獲得公正合理 的激勵。企業(yè)只有開

9、展系統(tǒng)化、制度化的績效考核，才 能全面了解員工的潛能，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，密切 管理層與企業(yè)員工合作，消除消極因素，從而有利于組 織實施有效管理。通過績效考核，正確處理和改善企業(yè) 所有者、經(jīng)營者和勞動者三者之間的關(guān)系，妥善解決勞 資糾紛，確保企業(yè)內(nèi)各方之保持和諧合作的關(guān)系。企業(yè) 制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃和確定晉升、崗位輪換、 獎懲和培訓(xùn)等激勵方式，創(chuàng)造一種有利企業(yè)發(fā)展和員工 個人成長、使自我家合資在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中得到 升華、得到實現(xiàn)的內(nèi)部氛圍。員工是企業(yè)的細(xì)胞，員工 績效考核是企業(yè)績效考核體系的核心，也是進(jìn)行組織績 效考核的基礎(chǔ)，員工績效考核的好壞直接關(guān)系到員工的 工作行為、工作狀態(tài)

10、、工作效果，決定了組織績效考評 能否健康發(fā)展。因此，對企業(yè)的績效考核與激勵機制id 研究具有極其重要的現(xiàn)實意義。 目前許多企業(yè)逐步認(rèn)識到企業(yè)績效考核工作的重要 性，并開展了大量的嘗試性工作。然而，企業(yè)績效考核 也是一項艱巨而負(fù)責(zé)的工作，我國大多數(shù)企業(yè)尤其是中 小企業(yè)的績效考核工作尚處于起步階段，企業(yè)績效考核 基數(shù)仍處于探索時期。在企業(yè)績效考核工作中，特別是 在考核技術(shù)與方法以及考核的質(zhì)量方面仍存在著許多不 足。在績效評價標(biāo)準(zhǔn)的確定、評價指標(biāo)體系的構(gòu)建以及 不同來源的結(jié)果的整合等方面仍有許多待解決的問題。 二、績效考核制度及激勵機制相關(guān)理論 （一） 績效及績效考核 所謂績效，就是主體在營運系統(tǒng)時

11、所取得的成績 （業(yè)績、政績）和系統(tǒng)所產(chǎn)生的業(yè)績和效能的統(tǒng)一。這 里所說的業(yè)績注重的是實績（實效），效能，是指 趨向目標(biāo)的效率，是效益、效率、效能的貫通。從廣義 上講績效是指各目標(biāo)主體在一定時期內(nèi)通過在特定組織 中的多樣化行為特征和由此而導(dǎo)致的結(jié)果；從人力資源 方面來講績效是一個組織的群體成員或個體完成工作的 過程中的行為表現(xiàn)及工作結(jié)果或效果，同事還反映了組 織成員在實施工作過程中所具有的素質(zhì)特征?？冃У闹?體之的是參加考核的人員或組織群體?？冃Э己说暮x 比較廣泛，從不同的評價目的出發(fā)往往有不同的含義。 日本的松田憲二人為考核是人事管理系統(tǒng)的組成部 門，由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察

12、、幾 路，并在實施的基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價，達(dá) 到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。我認(rèn)為績效 考核含義是運用科學(xué)的原理和方法，按照預(yù)定的目標(biāo)， 通過對組織成員或組織群體的素質(zhì)、思想品行、工作能 力、工作成績、工作態(tài)度以及性格、身體狀況、工作績 效進(jìn)行識別、分析、測評、開發(fā)的一個系統(tǒng)化的過程， 是衡量組織整體特性及員工的個體特性、員工業(yè)績、組 織績效、以及培養(yǎng)和激勵員工的有效工具。 企業(yè)通過對組織及員工工作績效的考核，獲得反饋 信息便可據(jù)此制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人士決策 與措施，調(diào)整和改進(jìn)其技能。具體地說，績效考核對企 業(yè)有以下幾方面重要作用： （ 1）因為績效考核是對員工業(yè)績

13、的評定與認(rèn)可， 因此客觀存在具有激勵功能，使員工體驗成就感與自豪 感，從而增強其工作滿意感。 （ 2）為確定員工的薪酬管理提供依據(jù)。 （ 3） 績效考核結(jié)果也是員工調(diào)調(diào)遷、升降、淘 汰的重要標(biāo)準(zhǔn)。 （ 4）為員工的培訓(xùn)提供依據(jù)。 （ 5）有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。 （二） 個體激勵的基本理論 激勵就是設(shè)法滿足員工與組織的現(xiàn)實的或潛在的需 求出發(fā)，通過激發(fā)個人或群體的潛在能力，以達(dá)到預(yù)定 目標(biāo)而采取的一系列活動。 對于激勵的研究，基本上分為兩大類，一類是行為 主義、心理認(rèn)知學(xué)派，強調(diào)從個體的多樣性需要入手， 針對人的心理-需求 -行為相關(guān)性進(jìn)行激勵。激勵應(yīng) 注意人的身心統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，綜合運用目標(biāo)經(jīng)

14、理、關(guān)懷激 勵、信任激勵、尊重激勵、參與激勵、競賽激勵和獎懲 激勵；同事要切實把握好激勵的強度、頻率和時效性， 正確處理好普遍激勵與個別激勵、正激勵與負(fù)激勵、物 質(zhì)激勵與精神激勵、信息激勵的關(guān)系，整整把人的積極 性調(diào)動起來，最大限度地提高人力資本的效益。另一流 派為資源分配機制理論，注重研究在既定的社會目標(biāo)下， 能否病區(qū)如何設(shè)計一個資源配置經(jīng)濟機制，一最小信息 耗費，使追求自身目標(biāo)的個人行為的客觀效果與社會目 標(biāo)相一致，即達(dá)到激勵相容。由于資源分配機制理論， 涉及到社會機制、社會法律、政策法規(guī)等社會性的外部 環(huán)境，因素比較多，作為企業(yè)研究實用性較少，因此本 文重點研究行為主義激勵理論對員工個體

15、的作用。 期望理論的核心說明了一下幾種關(guān)系：（1） 個人努力與績效的關(guān)系，個人認(rèn)為通過一定的努力會帶 來一定績效的可能性；（2）績效與獎勵的關(guān)系，個 人相信一定水平的績效會帶來所了希望的獎勵結(jié)果的程 度；（ 3）獎勵與個人的關(guān)系，組織獎勵滿足個人目標(biāo) 或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人吸引力。 公平理論認(rèn)為一個人的個人動機，不僅受其絕對值 的影響，而且受其相對報酬多少的影響，每個人都會將 自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同其他人的比 率進(jìn)行社會比較，也會把自己現(xiàn)在的投入產(chǎn)出比率 與 過去的投入產(chǎn)出進(jìn)行歷史比較，其結(jié)果就是與公平有關(guān) 的問題就會經(jīng)常存在。由于對公平?jīng)]有絕對的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 員工

16、往往根據(jù)自己的參照組內(nèi)其他成員的待遇來衡量自 己的待遇，通過與處境相似的其他人員（組織內(nèi)容和組 織外部）的比較來衡量公平程度。這種狀況用公平理論 表示成如下的公式：r=o/i 期中 o 表示報酬，包 括獎金、津貼、晉升、榮譽、地位等；i 表示貢獻(xiàn)， 包括工作的質(zhì)量與數(shù)量，技術(shù)水平、努力程度等。新的 公平理論將以上結(jié)果作了進(jìn)一步的發(fā)展，日出江可比價 值建立在公平理論的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將報酬公平 與否的注意力放在相對職位，而是放在相似職位的工作 評價上。當(dāng)員工把自己的投入產(chǎn)出比相似職位的人員或 與自己以前的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)比率相等， 心里就平衡，認(rèn)為自己得到了公平待遇，當(dāng)發(fā)現(xiàn)比率不

17、相等時，心里就感到不安，從而會被激勵采取行動以消 除或減少心里緊張。 （三） 組織激勵 組織激勵是在借鑒個體激勵理論的基本原理和方法 的基礎(chǔ)上，調(diào)動組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為和過程。 企業(yè)組織激勵的內(nèi)容包括以下幾個部分： （ 1）個人的目標(biāo)如何和企業(yè)的目標(biāo)融為一體。 （ 2）保持企業(yè)內(nèi)各要素之間的和諧構(gòu)成，想成合力。 （ 3）員工如何由被動執(zhí)行型轉(zhuǎn)化為中東進(jìn)取型。 （ 4）組織內(nèi)部如何提高自身應(yīng)變力，適應(yīng)外部環(huán)境的 變化，由靜態(tài)的被動適應(yīng)到動態(tài)積極發(fā)展適應(yīng)外部的發(fā) 展變化。 激勵分為物質(zhì)激勵、精神激勵、協(xié)調(diào)發(fā)展激勵三部分。 其主要作用是： （ 1）物質(zhì)利益激勵是各種激勵的基礎(chǔ)； （ 2）個人精

18、神激勵是在提高組織中個體精神滿足程度 過程中一項推動企業(yè)發(fā)展的重要手段和措施； （ 3）協(xié)調(diào)發(fā)展激勵是建立在組織成員個人發(fā)展目標(biāo)與 個體所存在的組織發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一的條件下發(fā)揮作用。 三、惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀 本文結(jié)合北京一家高科技公司的績效考核制度建設(shè) 實例做一下闡述： （一） 惠而好公司基本情況 惠而好科技有限公司創(chuàng)辦于1996 年，是一家金 融行業(yè)的企業(yè)信息系統(tǒng)集成商以及專業(yè)的it 服務(wù) 提供商，專注于銀行業(yè)務(wù)的研究，為銀行也的電子化建 設(shè)事業(yè)提供功能強大、性能卓越的軟硬件產(chǎn)品和強有力 的技術(shù)支持、全面的技術(shù)服務(wù)，并為銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展提 供完整的解決方案。公司一直致力于運用先進(jìn)的企

19、業(yè)信 息系統(tǒng)、計算機、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等多種技術(shù)產(chǎn)品，為銀 行業(yè)務(wù)發(fā)展提供技術(shù)支持和保證，通過不懈的努力，已 與國內(nèi)國家銀行建立了友好的合作關(guān)系，同時，公司也 得到迅速的發(fā)展。 公司現(xiàn)有各類管理、技術(shù)及營銷人才七十余人，工 程技術(shù)人員約四十人，具有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗。企業(yè) 內(nèi)部管理則主要通過制定崗位職責(zé)，一公司戰(zhàn)略目標(biāo)為 導(dǎo)向，形成短期及長期經(jīng)營目標(biāo)，層層分解目標(biāo)，員工 以完成個人及部門目標(biāo)為基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)公司目標(biāo)。公 司注重人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，尤其是目前對于公司來說緊 缺的基數(shù)人才及市場營銷人才。公司組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)搞笑 精干的特殊，堅持“因事設(shè)置 ”的原則，力圖形成 一個充滿活力、積極向上的團(tuán)隊。雖

20、然會好而公司成立 后一直致力于人才的開發(fā)與管理，但由于公司在像 ibm， hp,cisco 這樣的大公司林立的金融it 領(lǐng) 域，受自身規(guī)模的現(xiàn)實，技術(shù)革新能力及市場營銷能力 薄弱，員工競爭意識與能力明顯不足，由此錯失了一些 市場機會。 （二） 惠而好公司績效考核及激勵情況概述 惠而好公司績效考核管理體系是基于工作行為績效 及工作目標(biāo)績效的評估指標(biāo)，采用目標(biāo)管理的評估方法， 季度及年終考核相結(jié)合的考核體系，并以考核結(jié)果作為 員工薪酬等級及晉升的依據(jù)。該體系中，考核指標(biāo)氛圍 工作績效指標(biāo)及工作行為指標(biāo)，工作績效指標(biāo)的考核主 要依據(jù)員工及部門崗位職責(zé)所確定的工作目標(biāo)；工作行 為指標(biāo)考核內(nèi)容主要包括工

21、作技能、工作態(tài)度、工作效 率及質(zhì)量、管理技能。不同的工作崗位、不同的工作性 質(zhì)，工作行為指標(biāo)及工作績效指標(biāo)采用不同的權(quán)重。 員工績效考核評估等級分為非常接觸、超出預(yù)期、 符合預(yù)期、低于預(yù)期和不能接受5 個等級，轉(zhuǎn)化為 分?jǐn)?shù)分別為5 分、 4 分、 3 分、 2 分和 1 分?？己?程序為員工直接上級考核-部門主管考核-綜合部 門審核。每季度的最后一周由綜合管理部安排各部門進(jìn) 行績效考核工作，并將各部門及員工的考核結(jié)果工作， 并將各部門及員工的考核結(jié)果歸納總結(jié)，上報總經(jīng)理室， 作為季度獎金發(fā)放的依據(jù)；年終進(jìn)行年度績效考核，考 核結(jié)果作為年終獎金發(fā)放及員工崗位晉升的依據(jù)。經(jīng)過 一年多的運行，惠而好

22、公司的績效考核工作不盡如人意， 員工對績效考核沒有引起足夠重視，考核結(jié)果公司上下 差距不大，績效考核的最終目的也只為作為員工發(fā)放季 度獎及年終獎的一句而流于形式罷了，而績效考核真正 的目標(biāo)：提高員工績效以至于提高企業(yè)績效就根本談不 上了。 惠而好公司現(xiàn)行的激勵機制，按激勵類型分有物質(zhì) 激勵及精神激勵，物質(zhì)激勵主要有工資報酬、獎金、副 理津貼、補充保障、各項保險、其他物質(zhì)獎勵與享受等： 精神激勵方面有各項榮譽激勵、職務(wù)激勵、目標(biāo)激勵等。 惠而好公司現(xiàn)行激勵機制重要部分為公司薪酬激勵，薪 酬激勵主要包括員工崗位工資、獎金、各項副理、津貼 等。員工績效考核結(jié)果決定獎金發(fā)放及崗位升降。公司 積極參加諸

23、如健康檢查、旅游、各項文娛活動豐富員工 的精神生活，并進(jìn)行年度優(yōu)秀員工及團(tuán)隊屏蔽，獎勵優(yōu) 秀員工及團(tuán)隊，以期提高員工工作積極性。 （三） 惠而好公司績效考核及激勵機制問題分析 惠而好公司現(xiàn)行的績效考核及激勵制度，雖然在公 司發(fā)展中起到了一定的作用，但仍存在許多問題。 （ 1）對于績效考核作用認(rèn)識不足?；荻霉镜?績效考核，目前僅僅是作為員工漸進(jìn)發(fā)放及職位升降的 依據(jù)，而績效考核作為提高組織績效為最終目標(biāo)的方法 與手段，不僅僅是為了員工的薪酬分配，更多的是通過 績效考核的過程與結(jié)果，提升員工的工作績效。將考核 結(jié)果及時反饋給員工，并通過不斷的溝通，找出工作中 的不足，提出改進(jìn)方案，這種不斷溝通

24、的過程，也可以 加強員工的融洽合作關(guān)系?？冃Э己说慕Y(jié)果，還是員工 進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展計劃的一句，通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工 的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚，對其 不足則需實行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。另外，績效考核的結(jié)果，還 可以提供給各部門，作為適當(dāng)調(diào)整工作重心與方式的重 要依據(jù)。 （ 2）考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完善。首先， 考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不 是只為設(shè)定?？己隧椖吭O(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊 不清，加大了考核的隨意性。考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有 具體的評價標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素， 難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些 都是考核者打分存在一定的隨

25、意性，認(rèn)為操控可能性強， 考核結(jié)果爭議性打，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于 形式。其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全 部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等， 因此，無法合理評價人的真實工作績效。 （ 3）缺乏有效的溝通?？冃Э己俗鳛橐环N系統(tǒng)管 理工具，應(yīng)遵循pdca 循環(huán)思想，形成一個從計劃 到反饋再計劃的完整過程，整個過程的事實施離不開上 下級之間的溝通。在績效考核之前，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工 就執(zhí)行績效計劃不斷溝通，在這一過程中，非常強調(diào)主 管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，二 不是計劃制定完就完事大吉，只等年底或者績效周期結(jié) 束進(jìn)行評價和考核。事實上，如果沒有這

26、個階段的鋪墊， 任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這 一階段，上一級管理與員工要開誠布公地有效溝通、交 流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點要能夠及時交換意見， 這樣不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利 于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績 效評價結(jié)果。在這一階段不進(jìn)行充分地溝通和交流，上 級不指導(dǎo)下級，是導(dǎo)致企業(yè)績效管理工作陷入困境的主 要原因之一。 （ 4）工作過程中卻反必要的工作行為記錄，惠而 好公司績效考核只是考核時由考核者對被考核者的印象 或感覺以及被考核者完成工作的最終結(jié)果進(jìn)行打分，缺 乏必要的日常工作行為記錄作為考核依據(jù)，這很容易造 成考核結(jié)果偏差及不公正

27、。管理人員應(yīng)注意收集。觀察 以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不 良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對 員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必 要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。 （ 5）激勵體系中，不注重集中激勵方式合理分配。 惠而好公司激勵機制表面看來較為完善，做到物質(zhì)激勵 與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合，但在 把握物質(zhì)激勵部分與精神激勵部分、短期激勵部分與長 期激勵部分在整個激勵機制中的合理比例及以下幾方面 還存在一些問題：1偏重物質(zhì)激勵，忽視精神激 勵。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為給員工感覺具有吸引力的工資報酬、 很好的福利待遇、較高的獎金粉紅、

28、一些榮譽刺激，就 認(rèn)為能調(diào)動員工的積極性，其實不然。人是一種情感復(fù) 雜的東西，有時候除了需要物質(zhì)刺激，更需要精神激勵。 按照馬斯洛需求層次理論，物質(zhì)激勵僅僅滿足了人的低 層次需求，人的更高層次需求則是社會的、受尊重的一 級自我實現(xiàn)的需求，及精神刺激。雙因素理論也認(rèn)為， 物質(zhì)激勵僅僅是能消除員工心中不滿的保健因素，而真 正能激發(fā)員工工作熱情及工作積極性的是能讓員工有自 我滿足感的激勵因素。2注重末期激勵，缺乏過 程激勵。員工的激勵措施往往是在一個考核期后或在員 工有突出表現(xiàn)后才有的行為，員工對這種事后激勵通常 認(rèn)為是理所當(dāng)然的，激不起以外刺激，也沒有更高的激 情。事實上，如果在工作開始之前以及過

29、程當(dāng)中采取恰 當(dāng)?shù)拇胧瑫鸬礁玫募钚Ч?。偏重短期激勵，?略長期激勵。公司雖能將企業(yè)短期目標(biāo)與部門及員工目 標(biāo)結(jié)合起來，考核部門及員工的工作實績是否達(dá)及滿足 企業(yè)既定的季度或年度目標(biāo)，并以此作為員工激勵的一 句，但卻未能將公司長遠(yuǎn)目標(biāo)很好地融入到員工工作中 去，只是員工為了得到短期激勵效果，不考慮公司長期 發(fā)展規(guī)劃，做出短期行為。 通過對惠而好公司績效考核及激勵機制現(xiàn)狀的分析， 可以看出惠而好公司績效考核與激勵機制管理存在的諸 多問題，導(dǎo)致了惠而好公司績效考核體系形同虛設(shè)，未 能實現(xiàn)提高員工工作積極性、提高公司績效的目標(biāo)，績 效考核工作成了綜合管理部門及各部門例行的公事，考 核得不到重視

30、，結(jié)果拉不開差距，不僅對于提高員工績 效起不到任何有效的作用，反而讓一下員工認(rèn)為干好干 壞一個樣，工作積極系那個得不到提高，優(yōu)秀骨干也因 為得不到真正的認(rèn)可及獎賞而另謀高就。 四 .惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設(shè)計 （一）惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃設(shè)計的 原則與目標(biāo) （ 1）目標(biāo)性原則。沒有行為目標(biāo)就沒有行為意義， 所以惠而好公司在進(jìn)行績效考核與激勵機制規(guī)劃設(shè)計時， 其首要目標(biāo)是服從企業(yè)整體經(jīng)濟效益提高的需求并使其 具體化。 （ 2)系統(tǒng)性原則?；荻霉緫?yīng)把績效考核及激勵 機制規(guī)劃作為整個企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃的一個子系統(tǒng)來考慮； 同樣，惠而好公司也可把企業(yè)績效考核有激勵機制規(guī)劃 本身作為

31、整體，而將企業(yè)內(nèi)不同層次、不同部門環(huán)節(jié)的 績效考核及激勵規(guī)劃作為其子系統(tǒng)統(tǒng)一考慮，統(tǒng)一規(guī)劃。 (3)動態(tài)性原則。面對來自市場的競爭壓力，面對 瞬息萬變的信息和技術(shù)革新、紛繁復(fù)雜的市場需求，惠 而好公司應(yīng)樹立動態(tài)的績效考核與激勵艦劃觀念。 （ 4）協(xié)調(diào)性原則?？冃Э己思凹顧C制規(guī)劃是整 個企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的組織部分，在編制與執(zhí)行過程中，自 始至終要同其他因素，尤其是密切關(guān)聯(lián)因素相平衡、相 協(xié)調(diào)。主要應(yīng)處理好五個關(guān)系；整體和局部、當(dāng)前和長 遠(yuǎn)、需求和可能、數(shù)量和質(zhì)量、速度和效益的關(guān)系。 惠而好公司績效考核與激勵機制規(guī)劃目標(biāo)分為總目 標(biāo)及支持宗目標(biāo)實現(xiàn)的具體的分目標(biāo)?？冃Э己伺c激勵 機制規(guī)劃的總目標(biāo)是指

32、計劃期內(nèi)績效考核與激勵機制的 總政策、實施步驟及總預(yù)算的安排，包括三個方面的含 義： 從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)績效與激 勵機制符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)與激勵機制符 合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求； 在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時也要滿足個人的利益； 保證績效考核及激勵機制與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài) 適應(yīng)?？冃Э己伺c激勵機制規(guī)劃包括績效考核制度與激 勵機制的制定與實施?？冃Э己伺c激勵機制的制定與實 施，就是采用一定的手段和方法，確定并實現(xiàn)企業(yè)中長 期總體目標(biāo)。通過績效考核與激勵機制的規(guī)劃，來提升 個人及組織的績效水平，提高員工工作積極性，穩(wěn)定企 業(yè)技術(shù)管理骨干，最終實現(xiàn)個人與企業(yè)中長

33、期總體目標(biāo)。 績效考核與激勵機制規(guī)劃總目標(biāo)的實現(xiàn)，需要一些 具體、易操作的分目標(biāo)來支持，各分目標(biāo)指績效考核與 激勵機制管理過程中的具體規(guī)劃，包括企業(yè)文化的建設(shè)、 崗位職責(zé)的確定、績效目標(biāo)的確定、薪酬體系的設(shè)計、 激勵機制的制定等， 惠而好公司績效考核及激勵機制的規(guī)劃的步驟應(yīng)包 括以下四個步驟： （ 1）檢查惠而好公司現(xiàn)有績效考核及激勵機制狀 況； （ 2）分析績效考核及激勵機制現(xiàn)狀，周處存在的 問題。在第三章中論文已對惠而好公司績效考核與 （ 3）針對績效考核及激勵機制存在的問題，提出 相應(yīng)的解決措施及規(guī)劃。根據(jù)目前惠而好公司績效考核 及激勵機制中存在的問題，本文擬從創(chuàng)建企業(yè)文化、確 定績效目

34、標(biāo)、進(jìn)行工作分析、建立公平的激勵機制等具 體的規(guī)劃措施對惠而好公司績效考核及激勵體系進(jìn)行設(shè) 計。 （ 4）執(zhí)行規(guī)劃及實施監(jiān)控?；荻霉究冃Э己?及激勵機制規(guī)劃的第四個步驟執(zhí)行規(guī)劃及實施監(jiān)控。在 惠而好公司工程、高層的領(lǐng)導(dǎo)和個分類規(guī)劃的指導(dǎo)下， 由綜合管理部確定具體的實施計劃于過程。績效考核及 激勵機制規(guī)劃應(yīng)包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，它同時也 應(yīng)承擔(dān)執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套反饋程序來保 證對規(guī)劃的監(jiān)控。在預(yù)測中，由于存在諸多不可控因素， 若不對規(guī)劃的實施進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控與調(diào)整，績效考核及 激勵機制規(guī)劃到最后可能流于形式，失去其應(yīng)有的意義。 實施監(jiān)控目的在于為總體規(guī)劃和具體計劃的修訂或調(diào)整

35、提供可靠的信息，并對規(guī)劃的執(zhí)行起到控制作用。 （二）績效考核及激勵機制具體規(guī)劃措施 針對惠而好公司目前績效考核與激勵機制中存在的 問題，論文提出以下幾方面 具體解決措施： 1、創(chuàng)建適合惠而好公司特點的企業(yè)文化 一般來講，企業(yè)文化就是一個組織、團(tuán)隊在完成一 項事業(yè)的過程中所形成的共同的理想信念、價值觀念和 行為準(zhǔn)則。由于企業(yè)文化具有靈魂、凝聚、約束、向?qū)А?激勵等幾方面的重要作用，也就決定了企業(yè)文化其實就 是一種以做大做強企業(yè)為基本內(nèi)容的企業(yè)發(fā)展觀點和經(jīng) 營理念。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化能得到員工的認(rèn)同，并能 與員工的價值觀相統(tǒng)一，企業(yè)的目標(biāo)也會與員工的目標(biāo) 相融合，這有利于企業(yè)更好地完成績效考核工作

36、。對于 惠而好公司這樣成立時間不長的科技型企業(yè)，創(chuàng)建適合 自己企業(yè)特點的企業(yè)文化，使企業(yè)能在激勵的市場競爭 中長期生存并發(fā)展壯大，是尤為必要的。 科技型企業(yè)要想在市場競爭中取勝，不斷創(chuàng)新的技 術(shù)是其核心競爭力，技術(shù)人才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，所以 奉行 “以人為本 ”是惠而好公司重要的經(jīng)營理念之一。 “以人為本 ”就要企業(yè)在新人員工的基礎(chǔ)上激發(fā)員工 的創(chuàng)造性和能動性，倡導(dǎo)與昂工進(jìn)行有效學(xué)習(xí)，推動企 業(yè)整體素質(zhì)的提高，培養(yǎng)有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的 價值觀。故惠而好公司的企業(yè)文化建設(shè)著重從 “人 ”的方面考慮。 現(xiàn)代市場發(fā)展的一個重要趨勢，就是服務(wù)競爭在現(xiàn) 代市場競爭中的地位和作用越來越突出，強化營銷

37、服務(wù) 理念，實現(xiàn) “服務(wù)增值 ” 。企業(yè)形象從根本上既是變 現(xiàn)為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，所以“真誠服務(wù) ” ，留住客 戶，開發(fā)忠誠的客戶群，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 最后，企業(yè)文化建設(shè)，必須得到組織成員的配合， 得到員工的認(rèn)可，規(guī)范規(guī)章才能規(guī)范組織成員的行為， 才能得到組織成員的默契與配合，才會在執(zhí)行、實施過 程中，得到不斷地休整、補充、完善，最后，形成企業(yè) 團(tuán)隊認(rèn)可，實現(xiàn)共鳴的企業(yè)文化理念和行為規(guī)范，形成 企業(yè)自身特有的企業(yè)文化特色。 2 組建績效考核管理團(tuán)隊 績效考核管理體系未建立之前，為配合心得績效測 評流程，使績效評定工作公開、公證、公平，必須設(shè)立 相應(yīng)的績效考核管理團(tuán)隊，或者可稱其為績效

38、考核管理 項目組，將建立績效考核管理體系當(dāng)作一個項目進(jìn)行規(guī) 劃和實施。這也就是要求公司從上至下實施績效考核之 前引起足夠的重視與認(rèn)識，客服以往實施考核時才出通 知的弊病。考核管理團(tuán)隊肩負(fù)著企業(yè)績效考核管理體系 整個流程的全部工作。考核管理團(tuán)隊由總經(jīng)理、綜合部 經(jīng)歷及部門經(jīng)理組成，總經(jīng)理負(fù)責(zé)工作的推動落實，綜 合管理不經(jīng)理負(fù)責(zé)工作的組織與實施，涉及績效管理實 施方案、流程和工具，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織 績效管理的實施并設(shè)法使企業(yè)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)不落后于 時代；其他部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)工作的落實。 3、確定惠而好公司部門及員工績效目標(biāo) 依據(jù)績效考核管理pdva 循環(huán)流程，即計劃準(zhǔn) 備階段（ pla

39、n） 、實施階段（do） 、檢查輔導(dǎo)階段 （ check） 、改善處理階段（action）四個循環(huán)過程， 首先應(yīng)制動考核的績效目標(biāo)，制定績效目標(biāo)前提是企業(yè) 要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是對結(jié)果的陳述，指必 須在特定的時間內(nèi)達(dá)到的特定狀況。目標(biāo)的作用之一是 確定員工與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致。企業(yè)要首先制定一個 總體的、符合本企業(yè)特點的、需要所有員工共同努力才 有可能達(dá)到的總目標(biāo)。企業(yè)的總目標(biāo)要與所有的部門進(jìn) 行有效地溝通，部門目標(biāo)也要與組織內(nèi)部的每個員工進(jìn) 行有效地溝通，做到個人的努力目標(biāo)與企業(yè)各級組織發(fā) 展的目標(biāo)相一致，以最終達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)的統(tǒng)一，一 定程度上講，所謂績效考核就是指管理雙方（考核

40、者和 被考核者）就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以 及增強員工成功地目標(biāo)的管理方法。企業(yè)的目標(biāo)一定要 經(jīng)過深入調(diào)查、分析及論證，要與公司的現(xiàn)實狀況和發(fā) 展戰(zhàn)略相適應(yīng)。 績效目標(biāo)的確定以目標(biāo)管理法（mbo）為基本 方法： （ 1）第一步，確定企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)。采用 “戰(zhàn)略倒推發(fā) ” 。即根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo) 與戰(zhàn)略步驟，按照“上下溝通，協(xié)商確定”的原則， 來確定個部門年度指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 （ 2）第二部，確定績效目標(biāo)的基本要求。通常部 門與員工的績效目標(biāo)應(yīng)符合5 個方面的基本要求， 簡稱 smart，其中s 代表目標(biāo)要具體明確 （ specific） ， m 代表制定的目標(biāo)要可以衡量和考

41、核 （ measurable） ,a 代表制定的目標(biāo)要可以衡量和考核 （ measurable） ， a 代表此目標(biāo)經(jīng)過員工的努力完全 可以達(dá)到（ attainable） ,a 也可以了解為此目標(biāo)經(jīng)過 員工和公司的共同認(rèn)可（agreed） ， r 代表所制定 的目標(biāo)具有現(xiàn)實性和可操作性（relevant） ， t 代 表制定的目標(biāo)應(yīng)該在一定的時間內(nèi)達(dá)成（time- based） ，這是對績效目標(biāo)的時間性要求。對于員工績 效目標(biāo)還有以下幾個方面的要求： 有足夠的重要性，能產(chǎn)生興奮感和人情以刺激與 iangongfuchu 額外的努力。 有足夠的挑戰(zhàn)性，使實現(xiàn)目標(biāo)所帶來的回報大大 超過為實現(xiàn)目標(biāo)而

42、付出的努力。 這些目標(biāo)應(yīng)是具有可行性、現(xiàn)實的目標(biāo)，并且可 以通過個人績效目標(biāo)來推動組織向前發(fā)展。 期望原則，即制定的目標(biāo)必須是通過努力能夠達(dá) 到的并且達(dá)到以后要得到適當(dāng)?shù)莫剟?，如果員工通過努 力仍然不能達(dá)到目標(biāo)，就會失去信心，從而放棄努力。 參與原則，即目標(biāo)的制定應(yīng)是一個雙向的過程， 領(lǐng)導(dǎo)提出的目標(biāo)要向員工進(jìn)行充分的溝通，并說明提出 該目標(biāo)的一句以及為達(dá)此目標(biāo)所提供的必要資源支持， 讓員工能夠從思想上接受這一目標(biāo)。 （ 3）第三部，制定組織與員工績效目標(biāo)。根據(jù)企 業(yè)的年度目標(biāo)和市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀，將企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。 4、進(jìn)行部門與員工的工作分析 工作分析室實施績效考核的基礎(chǔ)。

43、進(jìn)行工作分析的 目的是為了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定參考標(biāo)準(zhǔn)，來確定組織 與員工應(yīng)擔(dān)復(fù)得主要工作，確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的正確性。 工作分析的經(jīng)過為主管人員提供了判定組織與員工總做 業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)，有利于對組織與員工進(jìn)行績效評估時 做到客觀公正，也有利于制定正確的激勵機制，客觀地 對考核對象在組織中的工作重要性做出評價。 （ 1）員工職位分析的內(nèi)容 對所研究的職位或職位進(jìn)行分析，明白所要研究崗 位的主要職責(zé)、工作范圍、相關(guān)的工作、上下級的關(guān)系 等，制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)或者職位標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下： who 誰來完成這項任務(wù)， （誰來干這件工作） ，說 明工作的責(zé)任者；what 這項職務(wù)具體做什么事情， 或工作干

44、什么，工作的內(nèi)容；when 職務(wù)時間的安 排，工作時間的要求；where 職務(wù)低點在哪里， 工作低點的要求；why 他為什么服務(wù)（職務(wù)的意義 是什么）為何這樣做，為什么要設(shè)計本職務(wù)（目的）； for who 他在為誰服務(wù)，在為誰工作，對何人負(fù)責(zé)， 受何人工作領(lǐng)導(dǎo)；dhow 他是如何工作的，工作的 程序如何，怎樣工作；within 職務(wù)由多大權(quán)力 （職權(quán)范圍） 。 （ 2）員工職位分析的流程 對員工工作分析的過程一般包括一下幾個部分，工 作名稱的分析，工作描述分析，工作環(huán)境的分析，工作 人員必備的條件分析等，分析的重點主要是工作描述分 析和工作人員必備條件的分析。對員工所從事的工作進(jìn) 行基本的工

45、作描述。 包括以下幾個過程： 1工作任務(wù)分析，明確規(guī)定工作行為，如工作 的核心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作的獨立性等多樣化程度、 完成工作所需要的方法和步驟，使用的設(shè)備和材料等； 2工作責(zé)任分析，主要目的是通過對工作在組 中中相對重要性的了解來為工作配置相應(yīng)的權(quán)限，一保 證工作的責(zé)任與權(quán)力相互對應(yīng)。同事盡量使用定量的發(fā) 放來確定工作的責(zé)任與權(quán)力。 3工作關(guān)系分析，工作關(guān)系分析是了解、明確 該項工作的協(xié)作關(guān)系。包括該工作在組織中制約哪些工 作，受哪些工作制約；相關(guān)工作的協(xié)作、合作的關(guān)系； 在哪些工作范圍內(nèi)可以進(jìn)行人員的升遷或調(diào)換活動。 4勞動強度分析，勞動強度分析的目的是為了 確定某項工作合理的標(biāo)準(zhǔn)工作

46、量。勞動強度宜按照計算 機企業(yè)崗位保健標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。對于工作人員的必備條件分 析包括： 【1】必備知識分析。任職者最低學(xué)歷要求，不同 崗位有不同要求； 【2】必備經(jīng)驗分析。是指各項工作對工作人員為 完成工作任務(wù)所必須具備的操作能力和實際經(jīng)驗的分析； 【3】必備的財政能力分析。通過典型的操作來規(guī) 定從事該項工作所需的決策能力、創(chuàng)造能力、組織能力、 適應(yīng)性、判斷力、智力以及操作的熟練程度等； 【4】必備的身體素質(zhì)分析。主要是只工作人員為 有效完成特定的工作應(yīng)具備的身體素質(zhì)。 （ 3）短期激勵與長期激勵相結(jié)合。短期激勵是指 將員工的利益與企業(yè)的當(dāng)期效益相聯(lián)系，對員工的當(dāng)期 貢獻(xiàn)給予回報的激勵方式，主要包

47、括年薪、年金及各種 形式的短期獎勵。長期激勵則是與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益有關(guān)， 多是企業(yè)賦予員工一定的股票期權(quán)。一般來說，長期激 勵有利于員工的長期行為和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；短期激勵 有利于激勵經(jīng)營者較快提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但容易導(dǎo)致 短期行為。因此，應(yīng)將長期激勵與短期激勵有機結(jié)合起 來，傳統(tǒng)報酬與股權(quán)要按一定的比例對員工進(jìn)行激勵。 五 惠而好公司激勵策略與實施發(fā)放 員工需求的多元性決定了激勵方法的多樣性，為了 使激勵措施起到應(yīng)有的作用，在實施激勵的過程中，管 理者應(yīng)緊緊把握企業(yè)員工的需要，按照激勵對象的特點， 恰當(dāng)?shù)靥幚砗靡幌聨讉€方面的問題：第一，要注意激勵 的層次性和時間性；第二，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵

48、相 結(jié)合；第三，讓員工認(rèn)識并處理好滿足需要與承擔(dān)義務(wù) 之間的關(guān)系；第四，掌握適度和公平的原則；第五，保 持上下溝通，認(rèn)真研究員工心理變化；第六，嚴(yán)格依照 績效考核結(jié)果實施激勵；第七，針對不同的激勵對象實 施激勵模式有效組合。 對于企業(yè)與員工來說，只進(jìn)行績效考核，而不采取 相應(yīng)的激勵機制，考核就達(dá)不到真正調(diào)動員工積極性的 目的，更談不上提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目的?？冃Э己瞬?建立在具有一定力度的激勵機制上，是沒有任何意義的。 績效考核只有通過激勵機制才能激發(fā)員工的主動性和創(chuàng) 造潛能，通過積極的評價實施激勵，通過消極的評價警 示員工。激勵也是提高員工績效的最有效手段。 （一） 員工績效考核結(jié)果分析與處

49、理 通過前一章的績效考核流程，已經(jīng)得出了惠而好員 工績效考核得分，將工作能力和工作態(tài)度的得分，以綜 合素質(zhì)和工作業(yè)績這兩個變量可以構(gòu)成一個二維圖。針 對考核結(jié)果進(jìn)行二維排名分析將為晉升、加薪及確定培 養(yǎng)方向提供依據(jù)。總排名將決定年終獎金的排名分析和 總排名，這兩種處理的結(jié)果將用于惠而好的薪酬分配體 系中。 （二） 建立全面的薪酬激勵體系 在現(xiàn)實當(dāng)中，存在著多種物質(zhì)激勵方式，最常用的 一種激勵方式應(yīng)該是薪酬激勵。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論 里提出的 ”許多企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最 新的工資體系“。這一代表性的說法就反映了薪酬管 理在激勵中的作用。對于大多數(shù)員工來說，其以來的基 本經(jīng)濟來源是工資

50、，薪酬作為員工的工作報酬，是促使 員工最大努力并保持干勁的最重要的動力源，因此工資 薪酬是員工的激勵形式的主要內(nèi)容。 （ 1）全面的薪酬激勵體系的內(nèi)容 作為企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)主要有三個作用： 1保證企業(yè)的人力資源處于最佳狀態(tài)，就是薪酬系 統(tǒng)要不僅能吸引人才、而且能夠留得住人才； 2促進(jìn)企業(yè)均衡發(fā)展，使企業(yè)短期成本和長期成本 保持合適比例；3確保勞資關(guān)系和諧，減少勞資 糾紛、避免利益沖突。對于生存于現(xiàn)代科技型社會的惠 而好而言，為達(dá)到薪酬管理的目標(biāo)，更適合于采用全面 薪酬激勵體系，包括內(nèi)走激勵和外在激勵、長期激勵和 短期激勵等諸多方面。外在激勵主要指標(biāo)貨幣化、物質(zhì) 化的手段，內(nèi)在激勵主要包括帶薪

51、假期、名譽獎勵等精 神手段；短期激勵主要是指工資、獎金和津貼等，長期 激勵主要包括股票、齊全和保險等。按照雙因素理論， 從對員工的激勵角度上講，薪酬又可以分成保健性因素 和激勵因素兩類，保健因素包括工資、固定津貼、社會 強制性副理、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的的福利項目等；激勵因素 包括獎金、股份、齊全、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不 到員工期望，會使員工感到不安，出現(xiàn)士氣低落，人員 分流等現(xiàn)象。盡管高額工資和多種副理項目能夠吸引員 工加入并留住員工，但這些嘗嘗被視為應(yīng)得的待遇，難 以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵 性的因素。在薪酬結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的做法是基本工資加獎 金，是屬于典型的短期激勵方式。

52、在現(xiàn)代，僅靠工資或 工資加獎金的模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要。因此，應(yīng)建立 于績效考核相符的、以長期激勵目標(biāo)位主、短期激勵目 標(biāo)為輔，保健因素比重小、激勵因素比重大的全面薪酬 激勵機制。 新型的薪酬管理的主要內(nèi)容有：（1）把員工作 為企業(yè)經(jīng)營者的合作者，建立企業(yè)與員工同榮同損的工 資管理方案；（2）改變以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬 機制，改為技能和業(yè)績付酬機制;（ 3）加大員工薪 酬方案中獎勵和福利部分的比例，使之超出正常工資的 數(shù)額；（ 4）使員工的基礎(chǔ)薪酬處于變動之中，穩(wěn)定收 入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大，員工工資浮動部分視員 工為企業(yè)效益的貢獻(xiàn)衡量；（5）改變傳統(tǒng)的工作時 間計量和管理辦法，以員工的

53、績效考核結(jié)果作為員工計 薪或計獎的依據(jù)；（6）在工資體制的基礎(chǔ)上，逐步 推行股份管理制度。 （ 2）實行全面薪酬激勵體系應(yīng)重視關(guān)鍵點 惠而好實行全面薪酬激勵體系除應(yīng)以績效考核為基 礎(chǔ)外還應(yīng)重視以下幾點： 1股票、期權(quán)制度在企業(yè)高層管理中的運用。 傳統(tǒng)對高層管理人員特別是企業(yè)經(jīng)營者的激勵手段往往 依靠工資和獎金等構(gòu)成，這幾項收入各有不同的特征， 工資是固定的，雖然穩(wěn)定可靠，但缺乏激勵作用，獎金 一般基于公司的短期經(jīng)營情況，因而雖有一定的激勵作 用，但它卻可能助長經(jīng)營者關(guān)注短期目標(biāo)，使行為短期 化，不利于經(jīng)營者在公司的未來方面多下工夫。國外企 業(yè)對于高層管理人員的激勵基本依賴長期激勵機制，如 美國

54、 財富 雜志，曾今對全美200 家最大公司的 總裁的報酬調(diào)查顯示，長期激勵收入占到其所有收入的 50%以上。針對惠而好經(jīng)營者，可借鑒國外股票期權(quán)的 長期激勵方式進(jìn)行虛擬股份分配來提高公司經(jīng)營者的積 極性。虛擬股權(quán)期權(quán)計劃得以實施，因此可以作為一個 較好的激勵經(jīng)營者的方案。其操作過程是，由惠而好的 投資方與高層經(jīng)營管理人員簽訂經(jīng)營合同，明確經(jīng)營績 效指標(biāo)和相應(yīng)的虛擬股票，當(dāng)高級管人員完成相應(yīng)的經(jīng) 營業(yè)績后 取得一定的虛擬股票，對于這些虛擬股票，高層管 理人員所有權(quán)，但是享有虛擬股票價格升值帶來的收益， 以及定期分享粉紅的權(quán)利，公司設(shè)立一專門基金，用于 購買虛擬股票持有人欲出售的虛擬股，高層管理人

55、員可 以在持有虛擬股票一段時間，在到達(dá)兌現(xiàn)期（一般是經(jīng) 營者離任后）將其兌現(xiàn)。如惠而好將來公開發(fā)行股票， 虛擬股票可以按照需要轉(zhuǎn)化為實股。 2采用靈活的福利計劃。完善的福利系統(tǒng)對吸 引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)能否 健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計的好，不僅能給員 工帶來方便，解除他們的后顧之憂，還可增加他們對公 司的忠誠度。員工福利可以分為兩類：一類是政府強制 性副理，企業(yè)必須按照政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，如養(yǎng)老保 險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企 業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的有人身意外保險、旅游、 誤餐費、健康檢查、交通費、特殊津貼及帶薪例假等。 對企業(yè)而言，副理

56、是一筆龐大的開支，但對員工而言， 有時激勵效果并不佳，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的 辦法是采用靈活的福利計劃，即企業(yè)列出所有福利項目， 規(guī)定一定的福利總值，允許員工根據(jù)自己的特點和具體 需求，自由選擇福利組合，各取所需。 3將現(xiàn)金薪酬與非現(xiàn)金薪酬結(jié)合起來。現(xiàn)金薪 酬與非現(xiàn)金薪酬的結(jié)合使用，更具有激勵效果?，F(xiàn)金薪 酬包括工資、津貼、獎金、紅包等；非現(xiàn)金薪酬包括福 利、保險項目、實物、公司舉行的旅游、文化娛樂以及 員工家屬互動等。 （三） 惠而好公司薪酬體系構(gòu)成 惠而好員工工資制度與績效考核結(jié)果掛鉤，實行崗 位工資制。 （ 1）崗位基薪。根據(jù)惠而好公司人員以及工作需 要實際，課劃分四個崗序，每個崗

57、序中又分為1- 6 個子崗序，每個子崗序中再分1-3 個不同檔次。 部門負(fù)責(zé)人對本部人員崗位的崗序、檔次有建議權(quán)，公 司在植物分析的基礎(chǔ)上，對崗位的價值進(jìn)行科學(xué)有效的 評價，通過科學(xué)的手段和科學(xué)的工具評價出各個崗位在 企業(yè)中的家合資，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資， 崗位工資基數(shù)可參考所處行業(yè)、地區(qū)及時段工資水平。 年度績效考核結(jié)果作為員工崗位升降的依據(jù)。 （ 2）補貼性待遇。結(jié)合國家、地方政府規(guī)定，企 業(yè)根據(jù)自身經(jīng)濟實力以貨幣形式發(fā)放的待遇。有：四項 補貼、交通費、司齡及工齡補貼、誤餐補貼、醫(yī)療補貼、 學(xué)歷津貼、職稱補貼和其它特殊工種補貼。 （ 3）月績效工資。按照公司及部門的要求，依據(jù)

58、績效考核結(jié)果發(fā)放的薪酬。月績效工資=績效工資 基數(shù) *系數(shù) *績效考核得分率 月績效工資根據(jù)崗位的不同確定不同系數(shù)。各崗位 系數(shù)為：技術(shù)施工人員系數(shù)為0.5-0.9；一般管理 人員、業(yè)務(wù)人員系數(shù)為1.0；業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)骨干人 員系數(shù)為1.2-1.5；部門經(jīng)理助理系數(shù)為1.4；部門 副經(jīng)理系數(shù)為1.5；部門經(jīng)理系數(shù)為1.6；總經(jīng)理助 理系數(shù)為2.0；副總經(jīng)理系數(shù)為2.2；總經(jīng)理系數(shù)為 2.8。 月工作績效工資基數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營情況確定。 （ 4）年終獎金。根據(jù)公司年度經(jīng)營情況及員工年 終考核結(jié)果而確定的待遇。 年終獎金 =年度績效工資基數(shù)*系數(shù) *年終績效考 核得分率 年度績效工資基數(shù)根據(jù)公司年度

59、經(jīng)營情況確定，系 數(shù)參照月績效考核崗位系數(shù)定。另根據(jù)績效考核結(jié)果排 名，年終獎設(shè)特別獎，獎勵排名前五名員工，獎金依公 司經(jīng)營情況定，可分五檔。 一般來講，企業(yè)文化就是一個組織、團(tuán)隊在完成一 項事業(yè)的過程中所形成的共同的理想信念、價值觀念和 行為準(zhǔn)則。積極向上的企業(yè)文化也應(yīng)是員工樂于接受和 遵循的，這樣員工就會產(chǎn)生強烈的歸屬感，奉獻(xiàn)自己的 忠誠、效率、責(zé)任心和創(chuàng)造力。故企業(yè)文化除本著“敬 業(yè)愛崗、創(chuàng)新進(jìn)取、團(tuán)結(jié)合作、真誠服務(wù)”的精神 外，還應(yīng)注重以下幾個方面的塑造來達(dá)到激勵的作用： 1、堅持以人為本的管理觀念。人是企業(yè)中最重要的資 源，“以人為本 ”就是要以人的全面、自在的發(fā)展為 核心，創(chuàng)造相應(yīng)

60、的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個人自我 管理為企業(yè)共同理想為引導(dǎo)；“以人為本 ”也是要 企業(yè)在新人員工的基礎(chǔ)上激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動性， 倡導(dǎo)員工進(jìn)行有效學(xué)習(xí)，推動企業(yè)整體素質(zhì)的提高，培 養(yǎng)有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的價值觀?；荻帽仨殘?持 “以人為本 ”的戰(zhàn)略，創(chuàng)造“事業(yè)留入，待遇留 人，感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同 步成長。 2、創(chuàng)造尊重、信任、平等、寬松的工作環(huán)境、現(xiàn) 代科技型企業(yè)員工要求有意義的工作、獨立自由的感覺， 靈活性、減少等級的束縛等。也就是要求企業(yè)中流動著 一種自由、平等、相互信任、相互尊重的空氣。因此， 惠而好應(yīng)盡可能地為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作 環(huán)境，創(chuàng)造