企業(yè)人力資源診斷報(bào)告

1、企業(yè)人力資源診斷報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理歸根結(jié)底是資源的爭(zhēng)奪、 重新組織和利用， 產(chǎn)品行業(yè)市場(chǎng)化程度進(jìn)一 步加深， 建立在其他資源上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在逐步弱化， 唯有建立在人力資源基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)將更為持久， 難以模仿。公司發(fā)展到今天， 人力資源管理已經(jīng)成為進(jìn)一步發(fā)展的短板。公 司未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施成功的基礎(chǔ)在于人力資源改革的成功。如何建立一套現(xiàn)代的人力資源機(jī)制， 為企業(yè)尋找合適的人才， 留住人才， 發(fā)展人才，實(shí)現(xiàn)人與事、 人與人和人與工作的良性互動(dòng) 已成為公司現(xiàn)階段的重要課題。訪談和調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果揭示出公司目前在人力資源管理方面所存在的突出問(wèn)題主要體 現(xiàn)在：受外部因素主要是集團(tuán)公司人力資源管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制

2、的制約， 缺乏一種有效的人 力資源管理體制和運(yùn)行機(jī)制； 缺乏一套行之有效的契約聯(lián)結(jié)方式來(lái)界定勞資雙方的權(quán)利義務(wù) 并對(duì)雙方的權(quán)益進(jìn)行保護(hù)， 人員素能現(xiàn)狀不能滿足公司現(xiàn)狀和公司發(fā)展要求； 人力資源規(guī)劃、 招聘和淘汰、工作分析、 職業(yè)生涯管理等人力資源管理職能嚴(yán)重缺失； 考核、薪酬和培訓(xùn)等 人力資源職能不完善。 這些問(wèn)題造成公司進(jìn)出口公司難以做到吸引、 留住和發(fā)展所需優(yōu)秀人 才。以下將首先對(duì)公司現(xiàn)行人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析， 然后按照人力資源管理各職能模塊包 括人力資源規(guī)劃、招聘、工作分析、考核、薪酬、培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理等七個(gè)部分對(duì)現(xiàn)狀進(jìn) 行診斷。第一節(jié) 公司人力資源現(xiàn)狀分析由于公司進(jìn)出口公司尚無(wú)一套健

3、全的人力資源管理體系， 重要的人力資源評(píng)價(jià)信息缺 乏，比如：人力資源素能評(píng)價(jià)、員工歷年績(jī)效數(shù)據(jù)等，因此，本段擬從人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu) 兩部分簡(jiǎn)要分析公司人力資源現(xiàn)狀。一、人力資源數(shù)量分析 公司進(jìn)出口公司目前共有員工 42 人，公司進(jìn)出口公司的歷年利潤(rùn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金 流入和歷年人數(shù)沒(méi)有正相關(guān)關(guān)系。訪談和兩個(gè)月的觀察發(fā)現(xiàn)，公司實(shí)際人數(shù)規(guī)模超過(guò)需要， 部分崗位員工工作量不飽和， 員工工作時(shí)間聊天和外出現(xiàn)象比較嚴(yán)重， 人浮于事現(xiàn)象普遍存 在。二、人力資源結(jié)構(gòu)分析 隨著公司進(jìn)出口公司從貿(mào)易商向上下游一體化供應(yīng)商的角色轉(zhuǎn)變和公司規(guī)模的擴(kuò)大，人力資源結(jié)構(gòu)不符合戰(zhàn)略要求已成為制約公司發(fā)展的重要問(wèn)題。 貿(mào)易型公

4、司的價(jià)值鏈的環(huán)節(jié) 可以概括為市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘、 合同談判、 合同執(zhí)行和售后服務(wù)。 所需要的人才類型主要包括戰(zhàn) 略策劃人才、商務(wù)談判人才、 合同執(zhí)行人才和專業(yè)職能人才。 隨著公司業(yè)務(wù)向上下游的延伸， 公司價(jià)值鏈進(jìn)一步延伸為市場(chǎng)調(diào)查、商務(wù)談判、采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)和售后服務(wù)。所需人才類型隨著價(jià)值鏈延伸而拓展， 可以概括為戰(zhàn)略策劃人才， 投資管理人才、 市場(chǎng)研究和預(yù)測(cè)人才、 市場(chǎng)開(kāi)拓人才、 生產(chǎn)管理、 供應(yīng)鏈管理人才和財(cái)務(wù)管理人才等。 公司進(jìn)出口公司員工雖然學(xué) 歷水平較高， 但人才結(jié)構(gòu)仍然是貿(mào)易公司型， 符合公司戰(zhàn)略要求的中高級(jí)人才匱乏， 這已成 為公司發(fā)展必須解決的問(wèn)題。公司進(jìn)出口公司人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)比較合

5、理， 但從專業(yè)結(jié)構(gòu)看我們可以發(fā)現(xiàn)， 公司進(jìn)出 口公司缺乏生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、 市場(chǎng)研究和預(yù)測(cè)、項(xiàng)目管理、 財(cái)務(wù)管理等方面專業(yè)人才和具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力的高級(jí)管理人才。問(wèn)卷調(diào)查顯示：61%的員工認(rèn)為公司人員素質(zhì)一般，市場(chǎng)策劃人才、 高級(jí)業(yè)務(wù)人才、自負(fù)盈虧的法人單位， 但是公司進(jìn)目前，公司集團(tuán)公司人事管理的現(xiàn)而員工認(rèn)為公司現(xiàn)在最需要引進(jìn)的人才類型排在前四位的是： 項(xiàng)目管理人才和財(cái)務(wù)管理人才。第二節(jié) 人力資源管理缺乏組織保障 盡管公司進(jìn)出口公司是公司集團(tuán)公司下獨(dú)立核算、出口公司并未獲得與其責(zé)任相對(duì)應(yīng)的人力資源管理權(quán)限。狀是高度集中， 公司集團(tuán)公司人力資源部對(duì)公司進(jìn)出口公司的勞動(dòng)用工、 工資分配、 社會(huì)

6、保障工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查， 重大人事任免、人員進(jìn)出、工資總額的確定等權(quán)限依然集中于公司集團(tuán)公司。 最近， 公司集團(tuán)公司已將對(duì)員工勞動(dòng)合同的簽訂權(quán)下放權(quán)到二級(jí)企業(yè)，說(shuō)明公司集團(tuán)公司正在逐步地下放人事管理權(quán)限。目前公司集團(tuán)公司對(duì)公司進(jìn)出口公司與人事相關(guān)的管理主要體現(xiàn)在以下的制度中：1與重大人事權(quán)限相關(guān)的制度： “公司管理的干部職務(wù)名稱表” “公司領(lǐng)導(dǎo)干部管理 權(quán)限（任免、聘任或解聘）暫行辦法” ，“向公司備案的干部職務(wù)名單” “公司境內(nèi)企業(yè)財(cái) 務(wù)負(fù)責(zé)人委派制暫行辦法”等；2與績(jī)效考核和薪酬相關(guān)的制度： “ 公司所屬二級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者崗位效益工資試行辦法”“公司關(guān)于工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤暫行辦法”

7、；3與員工職稱晉升相關(guān)的制度： “公司職稱工作管理辦法（試行） ” “公司有關(guān)系列 專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格評(píng)審條件 （試行）”“公司破格評(píng)審專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的規(guī)定 （試 行）” “公司職稱計(jì)算機(jī)等級(jí)考試大綱（試行） ” ；4與培訓(xùn)相關(guān)的制度： “公司職工教育（培訓(xùn)）經(jīng)費(fèi)管理辦法”“公司關(guān)于加強(qiáng)培訓(xùn)工作的意見(jiàn)”5與人事檔案相關(guān)的制度： “公司人事檔案管理暫行辦法”“公司關(guān)于勞動(dòng)合同制的實(shí)施辦法” ；6與休假相關(guān)的制度： “關(guān)于職工年休假的暫行規(guī)定” 。7公司集團(tuán)關(guān)于加強(qiáng)子（分）公司管理的暫行辦法 這些制度由公司集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行， 公司進(jìn)出口公司還沒(méi)有專職專責(zé)的人力資 源管理崗位， 也缺乏

8、相應(yīng)的人力資源管理專業(yè)人員， 人力資源管理工作主要由綜合部副經(jīng)理 兼職負(fù)責(zé)， 專業(yè)和精力都受到較大的約束， 與人事管理相關(guān)的制度只有 “公司進(jìn)出口公司考 勤制度”，目前的人力資源管理工作側(cè)重于事務(wù)性的人事管理，主要是培訓(xùn)的組織、檔案管 理、事務(wù)處理、勞動(dòng)合同管理、工資計(jì)算和發(fā)放等。沒(méi)有專職專責(zé)的人力資源崗位和人員， 沒(méi)有相對(duì)獨(dú)立的人事管理權(quán)限， 公司進(jìn)出口公 司現(xiàn)代人力資源管理體系就難以建立， 更難以根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行中的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù) 改進(jìn)，以支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源管理提出的要求。第三節(jié) 人力資源管理職能診斷1. 人力資源規(guī)劃職能缺失，導(dǎo)致人力資源管理失去了戰(zhàn)略方向 人力資源規(guī)

9、劃是公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)公司人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)提 出要求， 根據(jù)公司內(nèi)外人力資源供給狀況確定滿足的方式與方法。 人力資源規(guī)劃包括公司人 力資源需求預(yù)測(cè)，公司現(xiàn)有人力資源狀況的分析，公司現(xiàn)有人員的流出與內(nèi)部晉升和輪崗， 不足人員的補(bǔ)充方式， 多余人員的安排等內(nèi)容， 人力資源規(guī)劃既具有外部一致性， 也具有內(nèi) 部一致性。 所謂外部一致性指人力資源規(guī)劃制定的依據(jù)是公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 因?yàn)楣?是否進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、 是否建立新的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、 提升或降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)水平等變化， 都需要 人力資源的支撐； 內(nèi)部一致性， 是指人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能如員工招聘、 員 工配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

10、、 績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、 員工職業(yè)生涯管理等方面相互配合， 協(xié)調(diào)一致。 正確進(jìn)行人力資源規(guī)劃有助于使公司人力資源及時(shí)滿足公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求， 并有效 降低公司的人員成本。由于關(guān)系戶多， 受傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)人事管理體制的影響， 公司進(jìn)出口公司缺乏人員調(diào)配 權(quán)和淘汰權(quán)，不能形成內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)， “人員能進(jìn)不能出，能上不能下” ，公司難以根據(jù)戰(zhàn) 略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行人力資源規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃職能缺失致使公司人力資源現(xiàn)有數(shù)量和結(jié)構(gòu) 與公司發(fā)展和戰(zhàn)略要求不相匹配，人力資源管理失去了管理活動(dòng)的目標(biāo)。2. 人員招聘和淘汰非市場(chǎng)化，人力資源無(wú)法優(yōu)化配置由于目前公司進(jìn)出口公司沒(méi)有勞動(dòng)合同的簽訂權(quán)， 并且目前實(shí)行

11、的勞動(dòng)合同不能起到 保護(hù)勞資雙方權(quán)益的作用， 這樣， 公司沒(méi)有權(quán)力來(lái)招聘所需的優(yōu)秀人才， 也沒(méi)有權(quán)力淘汰影 響公司業(yè)績(jī)的不合格的員工。由于沒(méi)有招聘權(quán)， 公司進(jìn)出口公司不能根據(jù)公司自身的業(yè)務(wù)需要招聘人員。 公司進(jìn)出 口公司調(diào)入人員基本上都是集團(tuán)的安排， 且大部分是關(guān)系戶， 不僅不能提升公司總體人員素 質(zhì)和結(jié)構(gòu)，而且增大了管理的復(fù)雜性。另一方面， 從人員調(diào)出來(lái)看， 公司進(jìn)出口公司人員調(diào)出主要原因并非公司辭退， 而是 主動(dòng)離職。 調(diào)查問(wèn)卷顯示， 公司進(jìn)出口公司流失人員基本上是公司業(yè)務(wù)骨干和高素質(zhì)的管理 人才。訪談得知，員工離職的原因在于尋求更好的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，不認(rèn)同企業(yè)關(guān)系戶風(fēng)氣， 認(rèn)為公司進(jìn)出口公

12、司學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)不足，分配不公等。公司進(jìn)出口公司由于人員招聘和淘汰不能市場(chǎng)化， 形成一種逆向篩選機(jī)制： 優(yōu)秀員工 提出辭職，公司沒(méi)有有效的機(jī)制來(lái)留住他們， 需要的高級(jí)人才無(wú)法以市場(chǎng)化的條件招聘進(jìn)來(lái)， 而不需要的員工或能力和業(yè)績(jī)不合格的員工不愿意走， 公司也不能淘汰這部分影響了公司發(fā) 展的員工， 人員能進(jìn)不能出。這就形成了一種不對(duì)稱的淘汰： 員工可以自由地淘汰企業(yè)，而 企業(yè)只能有限地淘汰員工，這種不對(duì)稱的淘汰已經(jīng)嚴(yán)重約束了公司的發(fā)展。3. 沒(méi)有對(duì)公司崗位進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析， 形成規(guī)范的職務(wù)說(shuō)明書(shū)， 人力資源管理缺乏 必要的基礎(chǔ)工作分析是對(duì)各崗位的工作職責(zé)、 工作能力要求、 工作環(huán)境、 工作中的權(quán)責(zé)關(guān)系

13、等進(jìn) 行全面系統(tǒng)的分析， 最終形成崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)的工作。 職務(wù)說(shuō)明書(shū)是現(xiàn)代人力資源管理的基 礎(chǔ)，員工招聘應(yīng)依據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)， 根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)崗位工作能力的描述和工作職責(zé)的要求 對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行考核， 以便招聘人員滿足相應(yīng)崗位的要求； 職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)崗位職責(zé)提出的要 求和員工績(jī)效現(xiàn)狀的差距是提出員工培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)之一； 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)依據(jù)是相關(guān) 崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)； 薪酬設(shè)計(jì)方案的基本依據(jù)是職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)工作內(nèi)容和性質(zhì)的界定、員工職業(yè)生涯規(guī)劃正是通過(guò)不同崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)員工能力提出的要求對(duì)員工成長(zhǎng)的規(guī)劃。因此沒(méi)有系統(tǒng)的工作分析，就沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理。公司進(jìn)出口公司進(jìn)行過(guò)初步的業(yè)務(wù)流程分析工作，但是

14、沒(méi)有就員工所在崗位的職責(zé)、 權(quán)限、 所需具備的能力、 技能及相關(guān)工作的環(huán)境等進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析， 未形成規(guī)范的職務(wù) 說(shuō)明書(shū)，不同崗位員工的責(zé)、權(quán)、利沒(méi)有清晰的界定。目前公司進(jìn)出口公司人員過(guò)分依賴于 事事請(qǐng)示上級(jí)， 其原因即在于沒(méi)有規(guī)范的職務(wù)說(shuō)明書(shū)和主要流程的職責(zé)界定， 造成效率低下， 提高工作效率的關(guān)鍵在于：對(duì)于已經(jīng)有規(guī)定， 或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)通過(guò)制度 化授權(quán)下屬?zèng)Q策， 讓其快速通過(guò)。 通過(guò)工作分析， 明確員工基本的責(zé)權(quán)利， 再通過(guò)流程分析， 減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，讓員工主動(dòng)對(duì)事負(fù)責(zé)，才能實(shí)現(xiàn)公司的高效運(yùn)作。4. 沒(méi)有科學(xué)規(guī)范的考核方法， 難以將公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)

15、營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)落實(shí)到部門(mén) 和個(gè)人1. 部門(mén)考核公司進(jìn)出口公司對(duì)各部門(mén)的考核處在反復(fù)的變動(dòng)之中2、副總經(jīng)理考核分管部門(mén)考核指標(biāo)掛鉤15%，分管管理費(fèi)用控制額 10%；3、進(jìn)口部、出口部、國(guó)內(nèi)部考核部門(mén)利潤(rùn)總額10%、部門(mén)管理費(fèi)用控制總額 5%、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 5%；4、綜合部考核部門(mén)管理費(fèi)用控制額 20%；5、財(cái)務(wù)部考核籌資完成率 10%、報(bào)表按期完成率 7%、部門(mén)管理費(fèi)用控制額 3%；6、投資管理部考核投資收益 10%、部門(mén)管理費(fèi)用控制額 10%；7、公司考核利潤(rùn)總額 7%、部門(mén)管理費(fèi)用控制額 5%、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 5%、報(bào)表按期 完成率 3%部門(mén)考核的關(guān)鍵在于考核指標(biāo)的設(shè)定。 公司進(jìn)出口公司對(duì)于

16、部門(mén)考核的根據(jù)是預(yù)算設(shè) 定的財(cái)務(wù)指標(biāo)。 這種考核方法比較適合業(yè)務(wù)穩(wěn)定的公司進(jìn)出口公司， 但是它的缺陷在于過(guò)分 關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)， 戰(zhàn)略性指標(biāo)考慮不足。 雖然每個(gè)部門(mén)在年初都設(shè)定非財(cái)務(wù)目標(biāo)， 但這些 目標(biāo)基本上是自發(fā)性的， 沒(méi)有系統(tǒng)地指向公司戰(zhàn)略， 且非財(cái)務(wù)指標(biāo)和部門(mén)收入的相關(guān)性很小?；谪?cái)務(wù)指標(biāo)的局限性， 國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)紛紛采取和短期目標(biāo)及長(zhǎng)期戰(zhàn)略緊密相關(guān)的業(yè)績(jī)考核方法。典型的代表是美國(guó)學(xué)者羅伯特 S卡普蘭和大衛(wèi)P 諾頓提出的平衡記分 法。這種方法所采用的考核指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要， 它要求企業(yè)經(jīng)理人員從 四個(gè)角度來(lái)觀察企業(yè)：第一， 部門(mén)的產(chǎn)出， 體現(xiàn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)； 第二， 從

17、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀 況，體現(xiàn)為具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)；第三， 從顧客的角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況， 體現(xiàn)為內(nèi)外部客戶滿 意度；第四，企業(yè)的成長(zhǎng)潛力，體現(xiàn)為部門(mén)關(guān)鍵能力塑造。全面的考核方法一方面要考核部門(mén)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果） ，另一方面考核未來(lái)成長(zhǎng)的 潛力（下期的預(yù)測(cè)） ；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充 分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)， 把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指 標(biāo)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和靈活性， 公司進(jìn)出口公司設(shè)立了項(xiàng)目小組。 項(xiàng)目小組和常設(shè) 部門(mén)的區(qū)別在于具有相對(duì)明確的任務(wù)目標(biāo)， 完成任務(wù)的時(shí)間和資源預(yù)算， 因此常用的方法是 里程碑考核，即在項(xiàng)

18、目小組成立之初設(shè)定階段性和最終考核標(biāo)準(zhǔn)及考核和薪酬掛鉤的方法。 目前公司進(jìn)出口公司項(xiàng)目小組存在的問(wèn)題在于： 目標(biāo)設(shè)定模糊， 階段性工作有成果則有獎(jiǎng)勵(lì)， 無(wú)成果就不了了之。 目前里程碑考核的結(jié)果一方面是員工憑著責(zé)任心工作， 激勵(lì)不足， 時(shí)間 約束感不強(qiáng)，另一方面是臨時(shí)性機(jī)構(gòu)常設(shè)化。2. 個(gè)人考核考核制度的確立關(guān)鍵在于根據(jù)崗位職責(zé)確立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。 由于缺乏明確具體的 考核指標(biāo)或內(nèi)容，考評(píng)就只能靠上級(jí)的印象進(jìn)行，令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允?？己岁P(guān)系的合理是考核有效的重要保證， 目前公司進(jìn)出口公司考核關(guān)系和工作匯報(bào)關(guān) 系不一致， 考評(píng)結(jié)果的公平公正就更缺乏依據(jù)。以項(xiàng)目小組為例， 從行政隸屬來(lái)

19、看，項(xiàng)目經(jīng) 理的直接下級(jí)共 6人，對(duì)其中4人包括A、B C和D有考核和效益工資分配權(quán)力，但是這4人中 A 主要向總經(jīng)理匯報(bào)工作， B 請(qǐng)假， C 主要向國(guó)內(nèi)貿(mào)易部經(jīng)理匯報(bào)工作， D 主要向進(jìn)口 部經(jīng)理匯報(bào)工作。其余 2人中C的考核分配權(quán)歸屬國(guó)內(nèi)貿(mào)易部經(jīng)理，D的考核分配權(quán)歸屬公司，但二人主要向主管調(diào)度小組的兩位副總匯報(bào)工作。 這樣， 雖然部門(mén)經(jīng)理具有考核和效益 工資發(fā)放的權(quán)力， 但是下屬的員工和自己并不是主要工作匯報(bào)關(guān)系， 對(duì)其工作情況并不了解， 對(duì)其考核只能拍腦袋。另外考核結(jié)果能否及時(shí)反饋給個(gè)人， 特別是是否將員工工作績(jī)效不佳的原因進(jìn)行分析， 并向員工提出改進(jìn)方向和方法， 是能否通過(guò)考核改進(jìn)員

20、工績(jī)效的重要因素， 畢竟考核的目的 是為了提高員工的績(jī)效。目前公司進(jìn)出口公司的績(jī)效損失主要來(lái)自于個(gè)人考核制度的缺失。割裂了個(gè)人努力、 個(gè)人績(jī)效和組織獎(jiǎng)賞之間的聯(lián)系， 個(gè)人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)， 導(dǎo)致組織績(jī)效的重大損失。 缺乏 科學(xué)的個(gè)人考評(píng)體系直接影響到晉升和獎(jiǎng)金分配等人力資源職能作用的發(fā)揮。沒(méi)有個(gè)人考核引發(fā)一系列問(wèn)題： 第一， 獎(jiǎng)金應(yīng)該給誰(shuí)發(fā)？應(yīng)該發(fā)多少？差距有多大？第二，每個(gè)人的現(xiàn)有業(yè)績(jī)?nèi)绾?？潛力如何？誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該淘汰？缺乏個(gè)人考核的結(jié)果是獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升、淘汰沒(méi)有依據(jù)，無(wú)法做到“有能者委以職，有功者授以祿” 。5. 沒(méi)有設(shè)立以崗位重要性和績(jī)效考核為基礎(chǔ)的薪酬體系，是內(nèi)部不公與自我不公的主要原

21、因1. 集團(tuán)公司工資制度對(duì)公司進(jìn)出口公司的影響 公司進(jìn)出口公司分配機(jī)制的現(xiàn)狀是以公司集團(tuán)公司下達(dá)的利潤(rùn)總額和工資總額為基 數(shù)，實(shí)行工效掛鉤，工資總額按“雙低于”原則實(shí)行宏觀調(diào)控，子公司在此基礎(chǔ)上實(shí)行內(nèi)部 自主分配，并報(bào)公司集團(tuán)公司備案；管理者的報(bào)酬由公司集團(tuán)公司決定并實(shí)行責(zé)任制考核。 據(jù)了解， 公司集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)企業(yè)分配機(jī)制的政策， 仍將實(shí)行以兩個(gè)總額為基數(shù)的工效掛鉤 制度。 該制度在一定意義上對(duì)公司進(jìn)出口公司的經(jīng)營(yíng)管理起到積極的促進(jìn)作用。 但是，由于 受公司集團(tuán)公司的工資制度的框架約束， 使得公司員工之間的收入差距很難拉開(kāi)， 一些低級(jí) 的勞動(dòng)崗位享受著超出勞動(dòng)力市場(chǎng)很多的薪酬待遇， 而另外一

22、些關(guān)鍵崗位的員工的收入?yún)s低 于勞動(dòng)力市場(chǎng)應(yīng)有的價(jià)值，使得公司在未來(lái)吸引高級(jí)人才困難，對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展不利。 再就是， 公司集團(tuán)公司對(duì)于下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人激勵(lì)和約束不對(duì)稱， 在薪酬待遇上規(guī)定得過(guò)于 嚴(yán)格，在一定程度上喪失了靈活性，有悖于集團(tuán)公司開(kāi)拓進(jìn)取，發(fā)展壯大的初衷。2. 公司進(jìn)出口公司薪酬體系分析 薪酬體系的合理性體現(xiàn)在能夠公平地解決一個(gè)公司的價(jià)值分配問(wèn)題。 薪酬體系缺陷引 致的問(wèn)題是員工感覺(jué)到自我不公、 內(nèi)部不公和外部不公。 自我公平指同一企業(yè)中處于相同職 位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比。 薪酬自我不公平將導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化， 工作積 極性不高； 內(nèi)部公平指同一企業(yè)中， 不同職務(wù)的員

23、工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出 的貢獻(xiàn)，薪酬內(nèi)部不公平，造成員工合作愿望降低，人際關(guān)系變差；外部公平指同一行業(yè)、 同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。 薪酬外部不公平， 造成人員 流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn)。如果過(guò)高， 公司的工資成本相應(yīng)也過(guò)高。三種公平對(duì) 于人才的吸引、 保留和激勵(lì)至關(guān)重要，否則將造成員工滿意度降低，流動(dòng)傾向增加，難以激 勵(lì)員工為公司的價(jià)值創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)。公司進(jìn)出口公司現(xiàn)行薪酬體系的主要問(wèn)題體現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：第一， 公司進(jìn)出口公司的薪酬體系沒(méi)有反映出崗位重要性的區(qū)別，造成員工內(nèi)部不公平。從公司的工資表中我們發(fā)現(xiàn)，如果兩人職務(wù)相近，即使基本工資不

24、同， 通過(guò)調(diào)整效益工 資，年度總收入就會(huì)一致，職位越高的崗位這一點(diǎn)體現(xiàn)越明顯。由薪酬結(jié)構(gòu)我們可以看出， 進(jìn)出口公司員工收入和職務(wù)之間具有強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，而和崗位重要性的相關(guān)度過(guò)小。 相同職務(wù)的崗位之間沒(méi)有根據(jù)工作的重要性拉開(kāi)收入差距，這是員工感覺(jué)內(nèi)部不公平的重要原因， 訪談中，員工提道： “副總經(jīng)理工資一樣，但職責(zé)不同。有的副總忙，有的閑在辦公室。部門(mén) 經(jīng)理待遇也拉齊，不能分清貢獻(xiàn)的大小。貢獻(xiàn)多的員工也不能多拿” 。問(wèn)卷調(diào)查（第一次） 顯示，與公司其他人員相比， 近一半的員工對(duì)目前收入水平不滿意，如下圖：第二， 現(xiàn)行薪酬體系沒(méi)有反映出員工努力和業(yè)績(jī)的不同，造成員工自我不公平。 目前公司管理者主要是

25、根據(jù)主觀印象分配效益工資。 這種效益工資分配方法并非不可取， 對(duì)于規(guī) 模小， 業(yè)務(wù)高速發(fā)展， 崗位任務(wù)穩(wěn)定性弱的公司， 這種方法是一種低成本而準(zhǔn)確度高的分配 方法。但是這種方法有效性需要兩個(gè)前提條件： 第一，被評(píng)價(jià)者相信評(píng)價(jià)者的分配是公正的； 第二，被評(píng)價(jià)者人數(shù)少， 評(píng)價(jià)者對(duì)于被評(píng)價(jià)者的工作情況充分了解。 但是公司目前的情況是： 第一， 被評(píng)價(jià)者懷疑評(píng)價(jià)者的分配是公正的； 第二，被評(píng)價(jià)者人數(shù)雖少，但評(píng)價(jià)者由于種種 原因?qū)Ρ辉u(píng)價(jià)者的工作情況并沒(méi)有充分了解。 這樣就會(huì)導(dǎo)致管理者在進(jìn)行分配的時(shí)候出現(xiàn)各 種問(wèn)題：或利用自身權(quán)力，進(jìn)行暗箱操作；或?yàn)榱瞬坏米锶?，搞平均主義；或由于分配沒(méi)有 充分說(shuō)服力，回避

26、績(jī)效反饋。調(diào)查問(wèn)卷顯示： 36 的員工認(rèn)為考核和效益工資的分配就是 管理人員在拍腦袋， 沒(méi)有科學(xué)依據(jù)， 27的員工認(rèn)為效益工資分配過(guò)程中存在暗箱操作的現(xiàn) 象。由于缺乏一套科學(xué)的考核體系，效益工資分配缺乏依據(jù)，效益工資和績(jī)效相關(guān)性小， 造成員工感覺(jué)自我不公平， 從而降低員工努力工作的動(dòng)力。 四成多的員工認(rèn)為與工作付出相 比，對(duì)目前的收入不滿意，六成多的員工認(rèn)為工作是否努力對(duì)效益工資影響不大。6. 培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)分析，培訓(xùn)需求得不到滿足，培訓(xùn)效果達(dá)不到期望1. 培訓(xùn)現(xiàn)狀目前公司進(jìn)出口公司的員工培訓(xùn)分為三類。 集團(tuán)公司培訓(xùn)由集團(tuán)公司提出， 繼續(xù)教育 由員工本人提出，在崗培訓(xùn)的課程和人員由總經(jīng)理辦公會(huì)安

27、排。2. 培訓(xùn)問(wèn)題分析培訓(xùn)是改進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)、 工作態(tài)度， 發(fā)展人才和提高員工滿意度的重要人力資源手 段。成效顯著的員工培訓(xùn)需要健全培訓(xùn)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。 完整的培訓(xùn)流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)， 即培訓(xùn)需求調(diào)查、擬定培訓(xùn)計(jì)劃、實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)和培訓(xùn)效果評(píng)估等。首先， 在培訓(xùn)需求調(diào)查環(huán)節(jié)， 需要綜合考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略， 部門(mén)目標(biāo)和部門(mén)業(yè)務(wù)， 以 及個(gè)人績(jī)效和個(gè)人發(fā)展需要，因此需要公司的整體指導(dǎo)和各部門(mén)、員工的積極參與。其次， 在擬定培訓(xùn)計(jì)劃環(huán)節(jié)， 需要根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果和現(xiàn)有人員素質(zhì)、 業(yè)績(jī)和工 作態(tài)度進(jìn)行系統(tǒng)性分析，從而確定培訓(xùn)目標(biāo)，擬定階段性培訓(xùn)計(jì)劃。第三，在培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施環(huán)節(jié)，要對(duì)培訓(xùn)課程、培訓(xùn)教師、受

28、訓(xùn)人員、培訓(xùn)時(shí)間和地點(diǎn) 進(jìn)行具體安排，從而保證培訓(xùn)活動(dòng)按照培訓(xùn)計(jì)劃開(kāi)展。最后，培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后要對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，從反映層（即受訓(xùn)人員評(píng)價(jià)） ，學(xué)習(xí) 層（即受訓(xùn)人員在知識(shí)和技能方面的提高） ，行為層（即受訓(xùn)人員在工作行為的改變）和結(jié) 果層（即培訓(xùn)對(duì)公司效益提高的貢獻(xiàn)）四個(gè)方面對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估。通過(guò)管理咨詢調(diào)查問(wèn)卷我們發(fā)現(xiàn)， 公司進(jìn)出口公司員工的潛在培訓(xùn)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有被滿 足。公司進(jìn)出口公司培訓(xùn)問(wèn)題在于缺乏培訓(xùn)的系統(tǒng)分析， 導(dǎo)致公司沒(méi)有建立一套適合本企 業(yè)實(shí)際發(fā)展的培訓(xùn)方案。 從培訓(xùn)流程來(lái)看， 公司進(jìn)出口培訓(xùn)問(wèn)題體現(xiàn)在培訓(xùn)流程的每一個(gè)環(huán) 節(jié)：首先， 目前公司進(jìn)出口公司缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)需求調(diào)查

29、，導(dǎo)致在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)員工主動(dòng)提出的少， 在確定培訓(xùn)名單時(shí)公司指定的多， 員工潛在培訓(xùn)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有得到滿足， 問(wèn)卷 調(diào)查結(jié)果證明了這一點(diǎn)其次， 在擬定培訓(xùn)計(jì)劃環(huán)節(jié)， 公司進(jìn)出口公司尚無(wú)培訓(xùn)計(jì)劃， 導(dǎo)致培訓(xùn)的系統(tǒng)性和目 的性不足；第三， 培訓(xùn)實(shí)施環(huán)節(jié)， 公司的主要問(wèn)題體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面： 首先， 培訓(xùn)課程過(guò)于單 一，基本上都是知識(shí)類，觀念、技能和能力培訓(xùn)不足，以講授為主，受訓(xùn)人員參與不足；第 二，對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)力度不足， 由于中層管理人員是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵力量， 國(guó)內(nèi) 外先進(jìn)企業(yè)一般都將中層管理者的培訓(xùn)作為企業(yè)員工培訓(xùn)的重點(diǎn)；第三， 由于新員工培訓(xùn)的培訓(xùn)方是集團(tuán)公司， 調(diào)入公司進(jìn)出口公司

30、后， 公司沒(méi)有對(duì)新員工在公司發(fā)展歷史、 企業(yè)文化 和價(jià)值觀方面進(jìn)行必要的引導(dǎo)；第四，由于培訓(xùn)下級(jí)沒(méi)有規(guī)定在各級(jí)管理者的職責(zé)范圍內(nèi)， 上下級(jí)之間的培訓(xùn)不足。 從權(quán)責(zé)對(duì)稱的管理原則來(lái)看， 各級(jí)管理者具有指揮下屬的權(quán)力， 從 而應(yīng)該負(fù)有培養(yǎng)下屬的職責(zé)， 并且對(duì)下屬的培訓(xùn)效果應(yīng)作為對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核內(nèi)容。 比如海 爾的培訓(xùn)信條就是“下級(jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任” ，這 就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、 下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、 提 供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)；第五， 培訓(xùn)教師全部來(lái)自公司外部， 公司目前尚未培 養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)力量。 企業(yè)培訓(xùn)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，

31、 培養(yǎng)自己的培訓(xùn)師是不可或缺的。 培訓(xùn)師不一定非 要有資深的背景才可擔(dān)任， 在內(nèi)部的培訓(xùn)課上， 某部門(mén)經(jīng)理 又或者公司某方面突出的普通 員工都可以在一些專題培訓(xùn)中擔(dān)任培訓(xùn)師的角色。 從企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的培訓(xùn)師， 有著從外面聘 請(qǐng)的培訓(xùn)師無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。 首先，企業(yè)培訓(xùn)師熟悉公司的內(nèi)部環(huán)境、 管理風(fēng)格和業(yè)務(wù)狀況； 其次， 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師認(rèn)可公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀念； 再次，企業(yè)培訓(xùn)師所有的培訓(xùn)內(nèi)容 制定，都是切實(shí)圍繞企業(yè)確實(shí)存在的問(wèn)題來(lái)開(kāi)展的，并可進(jìn)行有針對(duì)性的跟蹤及調(diào)整。最后，員工培訓(xùn)結(jié)束后， 公司進(jìn)出口公司對(duì)反映層、 學(xué)習(xí)層、 行為層和結(jié)果層中任何 一個(gè)環(huán)節(jié)都沒(méi)有效果評(píng)估， 對(duì)培訓(xùn)的成本效益缺乏

32、分析， 這樣就無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)培訓(xùn)提高員工 素質(zhì)從而促進(jìn)個(gè)人和企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)。7. 缺乏員工職業(yè)生涯管理，公司發(fā)展與個(gè)人發(fā)展未協(xié)調(diào)一致員工職業(yè)生涯管理是公司通過(guò)為員工在不同發(fā)展階段素質(zhì)能力提升和工作經(jīng)驗(yàn)的增 加提供指導(dǎo)和支持， 滿足員工自我發(fā)展的需要，目的是充分、 合理、有效地利用公司內(nèi)部的 人力資源， 實(shí)現(xiàn)公司人力資源需求和員工個(gè)人職業(yè)生涯需求之間的平衡； 對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā) 與管理進(jìn)行深化與發(fā)展， 最大限度地發(fā)展本公司的人才； 規(guī)劃公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展， 促 進(jìn)員工與組織共同進(jìn)步。員工的職業(yè)生涯管理要遵循系統(tǒng)化原則、長(zhǎng)期性原則與動(dòng)態(tài)原則：1. 系統(tǒng)性原則：針對(duì)不同類型、不同特長(zhǎng)的員工設(shè)立相

33、應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展通道。2. 長(zhǎng)期性原則：?jiǎn)T工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃要貫穿員工的職業(yè)生涯始終。3. 動(dòng)態(tài)原則： 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、 組織結(jié)構(gòu)的變化與員工不同時(shí)期的發(fā)展需求進(jìn)行 相應(yīng)調(diào)整。員工的職業(yè)生涯管理應(yīng)該貫穿于人力資源管理的聘用、 培訓(xùn)、使用、 考核、激勵(lì)的各 個(gè)階段。公司進(jìn)出口公司的現(xiàn)狀是： 第一，聘用階段，公司進(jìn)出口公司對(duì)員工在公司內(nèi)發(fā)展 方向缺乏明確的指導(dǎo)；第二，培訓(xùn)階段，公司進(jìn)出口公司員工憑感覺(jué)，靠摸索提高自己，公 司的培訓(xùn)滿足不了需要； 第三， 使用階段，上級(jí)與下級(jí)的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持 和引導(dǎo)；第四，考核方面，公司沒(méi)有幫助員工很好的分析自身，對(duì)績(jī)效沒(méi)有考核，更不用說(shuō) 長(zhǎng)期發(fā)展；第五，激勵(lì)方面，簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。從長(zhǎng)期來(lái)看，無(wú)法引導(dǎo) 員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。根據(jù)訪談， 我們把公司進(jìn)出口公司員工的心態(tài)歸為三類： 第一， 有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目 標(biāo)，不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)，等待機(jī)會(huì)。但所等待的機(jī) 會(huì)未必是公司的機(jī)會(huì)； 第二， 有個(gè)人的發(fā)