聯(lián)想上網(wǎng)本營銷渠道的管理與優(yōu)化

1、聯(lián)想上網(wǎng)本營銷渠道的管理與優(yōu)化第三章聯(lián)想公司上網(wǎng)本的營銷渠道概述3.1聯(lián)想公司上網(wǎng)本的營銷渠道現(xiàn)狀3.1.1聯(lián)想的渠道現(xiàn)狀自2007年底華碩推出eeepc時起，聯(lián)想就覺察到其對傳統(tǒng)筆記本電腦的沖擊(在目前國內(nèi)筆記本市場，聯(lián)想遙遙領(lǐng)先其它廠商)，也看到這其中的商機，盡管在2008年初他們就進入這個待業(yè)，但由于他們的包袱太重，沒有在第一時間全面跟進從而影響其市場的占領(lǐng)。由于上網(wǎng)本技術(shù)含量低，價廉，、便攜等自身特點，其營銷渠道與傳統(tǒng)筆記本也有很大的區(qū)別。根據(jù)idczoos年的數(shù)據(jù)顯示，上網(wǎng)本的銷售渠道主要集中于零售店面銷售，其次是互聯(lián)網(wǎng)直銷渠道，但這并不否定傳統(tǒng)渠道的作用。目前，聯(lián)想公司是采取如下的

2、營銷渠道模式:聯(lián)想作為國內(nèi)傳統(tǒng)筆記本市場領(lǐng)導(dǎo)者，其投入的人力，物力及品牌知名度，是其它廠商所遠遠不能相比的，特別是在上網(wǎng)本市場具有優(yōu)勢地位的華碩電腦。盡管從數(shù)字上來看，目前華碩在市場的占有率與聯(lián)想相比還有一點差距，但就投入產(chǎn)出比及綜合因素來看，聯(lián)想在這方面是落后于華碩。由于上網(wǎng)本本身技術(shù)不高等特點，營銷渠道就成為其競爭的首要因素了。而依然是延用聯(lián)想在筆記本電腦市場的渠道模式，顯然，就目前市場的情況，這種渠道模式已不能很好地適應(yīng)市場競爭，必須進行合理和布局與管理，以應(yīng)對市場。3.1.2領(lǐng)先者的渠道優(yōu)勢自2007年初華碩推出第一款上網(wǎng)本eeepc的熱銷而引發(fā)了上網(wǎng)本市場的熱潮，不少1t廠商紛紛加入

3、土網(wǎng)本市場，到2008年底已經(jīng)有l(wèi)enovo、hp、dell、索弘ny、hasie、fonder等15家廠商相繼推出了各自的上網(wǎng)本產(chǎn)品。由此可見，上網(wǎng)本已經(jīng)成為中國個人電腦市場的重要推動力。目前市場按生產(chǎn)企業(yè)所屬國家地理位置分為三大陣營:一方是以lenovo、as比，iiasi訊等為代表的本上知名品牌;另一方是以l護、dell，三星等為代表的國際流)商;第三方是以倫妞、聯(lián)寶、宏基等企業(yè)為代表的中國臺灣品牌。在這樣的二足鼎立件，聯(lián)想公司作為國內(nèi)筆記本電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，其在上網(wǎng)本市場遇到了前月r未了j的競爭壓力。據(jù)idc統(tǒng)計預(yù)測:到2012年，國內(nèi)的上網(wǎng)本市場將出現(xiàn)井噴式增長，達到600臺銷量的規(guī)模，

4、如卜圖。華碩分銷渠道調(diào)整和優(yōu)化的具體措施如下按三類渠道劃分來重新規(guī)劃上網(wǎng)本分銷渠道:行業(yè)代理商一面向大型行業(yè)客戶，區(qū)域分銷商主要面向中、小客戶市場;增值代理商面向直接客戶。按六類渠道劃分來重新規(guī)劃家用分銷渠道:cdp(渠道拓展伙伴)二級渠道開拓、維護;經(jīng)銷商負責(zé)直銷;連鎖發(fā)展商連鎖店的開拓、維護;連鎖店負責(zé)直銷;代理商負責(zé)直銷;專賣店負責(zé)直銷。行業(yè)代理商指覆蓋大型行業(yè)客戶的代理商，這些行業(yè)主要包括:稅務(wù)、金融、電信、保險、交通、證券、軍隊等，這些代理具備有很好的高層客戶關(guān)系或有面向客戶的很好的應(yīng)用解決方案。發(fā)展行業(yè)代理商時，切忌“拉郎配”，可以選擇逆向發(fā)展的方式一通過客戶反向發(fā)展代理商。增值代

5、理商面向除了行業(yè)代理商覆蓋的大型行業(yè)客戶之外的其它客戶，其中包括教育、政府、衛(wèi)生、科研、能源等行業(yè)客戶和其它中小客戶。增值代理商一定要有客戶基礎(chǔ)，要有開發(fā)客戶的能力。cdp發(fā)展應(yīng)盡可能遵循“屬地優(yōu)先”原則，盡可能選擇一些有渠道基礎(chǔ)，有物流運作和市場操作經(jīng)驗的渠道，cdp要盡可能確保其分銷出貨量占總出貨量的比例不低于50%。以渠道對客戶和區(qū)域市場的覆蓋程度作為考評渠道發(fā)展工作的重要指標之一。cdp一定要考慮資金實力。互聯(lián)網(wǎng)直銷網(wǎng)絡(luò)，比如典型的聯(lián)想淘寶店以及電視購物。區(qū)別于傳統(tǒng)的營銷渠道，華碩己先行一步進駐網(wǎng)上商場、電視購物、加大賣場特別是3c賣場的合作力度。與電信運營商合作。華碩從一開始就突破舒

6、張渠道限制，加強與中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商的捆綁銷售。而如今，與運營商捆綁已經(jīng)成為一種趨勢，廠商都不得不跟進。推進渠道的增值。由產(chǎn)品提供商向解決方案與增值服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變;由跟蹤定單向維系客戶關(guān)系，關(guān)注客戶體驗轉(zhuǎn)變;加強渠道管理，進一步規(guī)范市場環(huán)境;由賣電腦向賣數(shù)字化產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，由賣數(shù)字化產(chǎn)品向數(shù)字化家庭和解決方案轉(zhuǎn)變;由關(guān)注銷售結(jié)果向關(guān)注客戶口碑轉(zhuǎn)變9。正如前文所述，相對于聯(lián)想在國內(nèi)市場的基礎(chǔ)條件，華碩目前在上網(wǎng)本市場上所取得成功，應(yīng)當引起其重視，分析其營銷渠道的優(yōu)勢與不足，并適時調(diào)整其策略，搶占市場。3.2聯(lián)想公司營銷渠道存在的問題針對聯(lián)想上網(wǎng)本市場所面對的復(fù)雜市場環(huán)境，接下來我

7、們以swot來綜合分析聯(lián)想上網(wǎng)本所具備的優(yōu)、劣勢以及面臨的機會和威脅(見下圖)，以找出影響聯(lián)想上網(wǎng)本產(chǎn)品市場發(fā)展的根源所在。3.2.1管理架構(gòu)復(fù)雜聯(lián)想公司是個制度化明顯的國際性公司，因為規(guī)范的公司運作，使龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)井井有條，但這也造成了聯(lián)想銷售政策上的不夠靈活。聯(lián)想的銷售代表在面對行業(yè)大單時，經(jīng)常會出現(xiàn)聯(lián)想價格和操作方式的困惑。例如，在某大型項目的招標中，第一輪報價中出現(xiàn)了聯(lián)想價格遠遠高于競爭對手的情況，因銷售代表并不掌握產(chǎn)品的價格底線，必須向產(chǎn)品經(jīng)理申請價格，產(chǎn)品經(jīng)理再向他的領(lǐng)導(dǎo)請示，一堆領(lǐng)導(dǎo)再圍下來討論。等得到價格回復(fù)時，也許是幾天以后的事情，此時的招標早已塵埃落地。為避免此情況的不斷

8、發(fā)生，銷售代表往往也會先斬后奏，但這畢竟是違反公司的行為，如果申請的價格能批下來，還無大礙，一旦公司突然無法批復(fù)申請的價格，銷售代表失掉項目，損失公司利益，也有可能因此而被辭退，而真正受損的其實是聯(lián)想公司本身，因為這樣會影響客戶會對聯(lián)想的信心。聯(lián)想內(nèi)部銷售體制復(fù)雜，管理混亂。聯(lián)想在2008年底開始執(zhí)行“中國計劃”，此計劃其實就是聯(lián)想的人海戰(zhàn)術(shù)，聯(lián)想在此計劃中，增加了許多人員編制，這些人員的工作安排是聽從于聯(lián)想公司，對外也是聯(lián)想銷售人員的身份，但管理上屬于第三方公司，這批人員普遍工資待遇較低，因此人員素質(zhì)參差不齊，而且流動行比較大，這也導(dǎo)致了一些行業(yè)客戶對聯(lián)想銷售人員無法認同的情況發(fā)生;而且有的

9、銷售人員為完成銷售業(yè)績，去做假單、漏單，使聯(lián)想出現(xiàn)渠道價格混亂的情況，影響了公司的市場目標。3.2.2渠道分布不平衡聯(lián)想公司在二、三級城市的市場優(yōu)勢非常明顯，而在地縣級城市覆蓋很少，因此聯(lián)想的渠道分布很不平衡。其實造成此現(xiàn)象的主要原因就是聯(lián)想一直對二三級城市的重視程度很高，市場投入大，路牌廣告、媒體廣告、代理商銷售人員的培訓(xùn)、促銷活動等都集中在二、三級城市，聯(lián)想銷售代表在考核工作業(yè)績時也是以區(qū)域(含四、五級城市)的總銷售額來計算，因此銷售人員很難將有限的精力放在“產(chǎn)出投入比”較低的四、五級城市:另外四、五級城市的客戶消費觀念確實比較保守，主要消費點集中在價格較低的產(chǎn)品上，對品牌的認識較少，這也

10、加大了聯(lián)想上網(wǎng)本在開發(fā)四、五級城市渠道的難度。另一方面，開拓優(yōu)質(zhì)營銷渠道難度加大。因聯(lián)想目前的營銷渠道價格控制方面不利，導(dǎo)致上網(wǎng)本渠道較亂，代理的利潤逐漸降低。老的代理商為爭取更大的利潤空間和長久發(fā)展，憑借聯(lián)想產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢，紛紛開始轉(zhuǎn)向行業(yè)客戶的開發(fā)，而一直扎根于行業(yè)客戶的行業(yè)經(jīng)銷商，在許多項目上，就容易和聯(lián)想的老渠道代理商形成對立，一個有價格優(yōu)勢，但無客戶基礎(chǔ);一個有客戶基礎(chǔ)，但無價格優(yōu)勢。在這種情況下，裁決者就是聯(lián)想的銷售代表。因為聯(lián)想銷售代表的壓力就是數(shù)字，顯然贏得項目是第一位的，他只要能摸準扎根行業(yè)客戶的經(jīng)銷商在此項目上是忠實于聯(lián)想的，就能給他們比老代理更有競爭力的價格，即行業(yè)特價支

11、持，所以老的渠道代理商往往會敗下陣來。如此類情況的多次出現(xiàn)就使老的渠道代理商抱怨很多，對渠道的拓展沖勁不足，對聯(lián)想的控制也不滿，而在發(fā)展新的有潛力的渠道代理商方面，聯(lián)想銷售代表就會越來越顯得力不從心，困難重重，因為新的渠道代理商會認為，聯(lián)想解決行業(yè)經(jīng)銷商和渠道經(jīng)銷商的矛盾方面，是偏袒于行業(yè)經(jīng)銷商的，自己沒必要去重復(fù)老渠道代理商的路。3.2.3渠道的職能定位不明確因競爭環(huán)境惡化，國內(nèi)品牌的強力擠壓，特別是同質(zhì)化現(xiàn)象越來越明顯，品牌與服務(wù)優(yōu)勢在這個行業(yè)漸漸被淡忘。原來聯(lián)想上網(wǎng)本在金融和保險、證券、電力、政府通訊(含電信、移動、聯(lián)通、鐵通等)、制造等行業(yè)的優(yōu)勢現(xiàn)在已經(jīng)大不如前。因此，需要發(fā)揮渠道優(yōu)勢

12、，利用其行業(yè)背景與服務(wù)能力，捆綁聯(lián)想的上網(wǎng)本，將其銷售給各自客戶。例如電信行業(yè)，以前一直是聯(lián)想的優(yōu)質(zhì)客戶，但現(xiàn)在電信每次采購的候選品牌總是聯(lián)想、dell，hp、方正、華碩等眾多品牌，而且價格成為采購的主要焦點，而對技術(shù)的評價已退居二線，客戶的說法是現(xiàn)在上網(wǎng)本主要是用來辦公使用，有基本的功能和質(zhì)量保證就可以了，但現(xiàn)在的品牌確實太多，而且基本功能滿足的情況下，許多國產(chǎn)上網(wǎng)本的價格越來越低，服務(wù)也越來越完善。在這種情況下，聯(lián)想上網(wǎng)本的競爭優(yōu)勢確實是明顯缺失，也導(dǎo)致了許多客戶的流失。造成這種局面主是要因為，聯(lián)想在發(fā)展營銷渠道是，沒有合理的布局，將行業(yè)代理，零售代理及分銷界定清楚，造成渠道的橫向與縱向沖

13、突越來越多，從而大大影響其忠誠度，進而影響其上網(wǎng)本在市場的銷售。因此，必須對現(xiàn)有市場的渠道進行重新定位與布局，以免局勢進一步惡化。第四章聯(lián)想公司上網(wǎng)本的營銷渠道優(yōu)化4.1營銷渠道優(yōu)化原則及目標原則和目標是行動的基礎(chǔ)，為了合理調(diào)整和布局聯(lián)想上網(wǎng)本的營銷渠道，首要的就是確定營銷渠道優(yōu)化的原則和目標。4.1.1營銷渠道組織的優(yōu)化原則首先是實用性原則:這種原則是以使用為目的進行優(yōu)化設(shè)計，由于技術(shù)的成熟性，其協(xié)調(diào)機制與各項制度必須以能夠建立為出發(fā)點，同時兼具操作性，在實際操作中不存在制度設(shè)計上的原則缺陷為基礎(chǔ)。在具體條款設(shè)計上不必追求最好，可以先確定大體框架，在以后的使用中再慢慢確定細則。成本效益優(yōu)化原

14、則:營銷渠道的優(yōu)化應(yīng)該在投入最少的條件下進行，盡量利用現(xiàn)存的各種資源，做到物盡其用，體系建設(shè)的資金投入要量力而行，對于超出預(yù)算的支出可以采取分批分期的方式，并在實施之前進行可行性的效益評估，按照重要各自的重要性以及效益產(chǎn)出比的方式排序。全局性原則:“必須考慮結(jié)構(gòu)變化的全局性問題，即廠商內(nèi)部利益相關(guān)者影響”。雖然在現(xiàn)代社會，結(jié)構(gòu)再設(shè)計常常是必須的，但可能由于各種市場因素的影響而變得不可能。應(yīng)當把結(jié)構(gòu)設(shè)計和再設(shè)計的過程看成是把建議、實施評價和進一步的建議融合在一起的過程，以便獲得組織中所有成員的參與和支持。因此，在了解為什么要再設(shè)計的原因時，即再設(shè)計的壓力和動力以及結(jié)構(gòu)問題的跡象的同時，還要知道如

15、何避免那些抵制變化的壓力。除了上面所討論的進行再設(shè)計的壓力和動機外，還要考慮公司里的那些對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不滿意的人對組織結(jié)構(gòu)改革的要求，以及那些希望他們的影響力量變成正式權(quán)威的人員的要求。保持現(xiàn)狀的方案當然也有其一定的理由。第一是現(xiàn)有的組織安排代表著一種權(quán)力分配，現(xiàn)有權(quán)力擁有者會維護他們的權(quán)力;第二是變化本身意味著不確定性;第三是人們可能偏好穩(wěn)定。因此，這些相互沖突的壓力給組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計帶上了人事權(quán)利的色彩，必須加以全面考慮。4.1.2營銷渠道組織優(yōu)化的目標在討論如何對營銷渠道進行重組或如何設(shè)計營銷渠道組織機構(gòu)之前，應(yīng)首先討論為什么要進行營銷渠道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的問題。營銷渠道的重要性在于它與企業(yè)

16、戰(zhàn)略的聯(lián)系。例如，為取得競爭差異優(yōu)勢戰(zhàn)略，很多企業(yè)都進行重組以體現(xiàn)市場營銷觀念?！斑@就意味著要把組織結(jié)構(gòu)的改進與企業(yè)績效(即企業(yè)經(jīng)濟效益)的改進結(jié)合起來”2。即要把營銷渠道與營銷的績效表現(xiàn)結(jié)合起來則需要慮:第一，必須認識到，如果組織結(jié)構(gòu)方式確能對企業(yè)經(jīng)營狀況產(chǎn)生影響，則它只是數(shù)個影響因素之一，因為重組營銷部門一般不可能解決企業(yè)戰(zhàn)略決策問題、面臨的環(huán)境問題和技術(shù)變化的問題，除非組織結(jié)構(gòu)問題是當時的最關(guān)鍵的和最緊迫的問題。當然，為適應(yīng)環(huán)境的變化常常也要求對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。第二，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會同時面臨風(fēng)險和成本。某些公司的不穩(wěn)定可能是由于:其重組過多引起的。在這里，風(fēng)險是指機構(gòu)重組導(dǎo)致組織中己經(jīng)有

17、效的東西消失而代之以混亂以及增大的費用，從而對公司總的效率不帶來任何提高。第三，組織結(jié)構(gòu)變化對營銷工作的成就到底有何種正面的影響?可以從三個不同角度研究組織結(jié)構(gòu)與工作績效之間的關(guān)系:尋求普遍存在的規(guī)律;考慮環(huán)境因素影響;考慮連續(xù)性和一致性。尋求普遍存在的規(guī)律是指通過分析成功的企業(yè)找到他們共同的組織結(jié)構(gòu)特征。環(huán)境分析方法是指了解公司面臨的環(huán)境因素(如環(huán)境、多樣化、技術(shù)等)及其變化，從而分析企業(yè)如何通過改變組織結(jié)構(gòu)去提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。而一致性理論是指從組織結(jié)構(gòu)的漸進變化的經(jīng)濟合理性方面去分析公司是否需要一個更合理的、更系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。4.2合理定位營銷渠道職能針對文章前面分析得出的聯(lián)想上網(wǎng)本

18、營銷渠道存在的問題，如渠道分布不平衡以及已有渠道的職能定位不明確等。針對渠道結(jié)合對市場的考察與分析，本人建議聯(lián)想還從以下幾個方面進行優(yōu)化。就渠道優(yōu)化來說，首先可以進行直銷渠道建設(shè):其次是在直銷渠道達到一定規(guī)模后，逐步對自有渠道進行整改;在上述兩個步驟實施的同時，可進行電子渠道的擴展。4.2.1直銷渠道優(yōu)化聯(lián)想上網(wǎng)本的直銷渠道并不是傳統(tǒng)意義上的直接把產(chǎn)品銷售給最終用戶，而是指由其代理商轉(zhuǎn)銷的模式。聯(lián)想各地市分公司可根據(jù)自有渠道的建設(shè)規(guī)劃估算當?shù)厥袌龃砩痰目傮w數(shù)量，控制其的數(shù)量與分布，這樣一方面可以逐步降低營銷渠道的之間的沖突，為平衡發(fā)展創(chuàng)造條件;另一方面，也能創(chuàng)造一種市場準入機制，提高準入門檻

19、，提高市場進入標準和退出的成本，使正式的合伙伴珍惜聯(lián)想的合作機會從而按規(guī)范行事，減少各代理商擾亂市場的行為。各地市分公司對現(xiàn)有的代理商的合作合同期限和規(guī)定權(quán)利義務(wù)進行審閱，凡是即將到期的舊的雙方合作協(xié)議，如在上一年的合作過程中，沒有出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，經(jīng)雙方協(xié)商，可延續(xù)其代理商資格，續(xù)訂新的協(xié)議;凡是沒有到期的合作協(xié)議，經(jīng)雙方協(xié)商，可以延續(xù)到合同期滿再改簽新的合作協(xié)議，但代理商在執(zhí)行舊的合作協(xié)議時依然享受“正式合作伙伴”的權(quán)利。對有違規(guī)的代理商，如果其行為已影響到廠商的渠道管理規(guī)定或?qū)κ袌鲈斐梢欢ǖ膿p失，經(jīng)審核確定后，可中止與其的合作，該經(jīng)銷商將不被允許從事與聯(lián)想公司相關(guān)的業(yè)務(wù)。這樣的管理，在很大程

20、度上是保證每個營銷渠道的健康性，因為聯(lián)想的代理商，在很大程度上，是在原廠商與用戶起著一個橋梁的作用，在用戶那邊，渠道在某種程度上代表著生產(chǎn)廠商，而在生產(chǎn)廠商這邊，它又能代表客戶。因此，對這樣的渠道管理就顯得非常必要，對市場與業(yè)務(wù)的發(fā)展起到關(guān)鍵性作用。同時要完善店面形象。各地市分公司根據(jù)重新確定的代理商級別，結(jié)合新的渠道模式的店面形象要求，按照實體渠道店面形成規(guī)范，協(xié)助代理商對店面整改。其中合作門店由聯(lián)想負責(zé)，特許門店由代理商負責(zé)，形式廣泛的普通社會代理則根據(jù)具體情況選擇整改范圍，。4.2.2渠道布局優(yōu)化各地市分公司根據(jù)聯(lián)想公司實體渠道規(guī)劃與建設(shè)策略，并結(jié)合本地實際，制定本地實體渠道建設(shè)的實施方

21、案，包括建設(shè)數(shù)量、建設(shè)地點、建設(shè)模式、建設(shè)投資等。特別是針對各代理商的自身的特點，分行業(yè)，增值，集成，零售，賣場等進行合理布局，以免出現(xiàn)渠道的沖突影響企業(yè)形象與渠道的忠誠度。在規(guī)劃與布局渠道時應(yīng)該組成聯(lián)合組，對上報的潛在代理商進行實地勘察、評估與確認，以達到公司合格的標準。上級主管部門就根據(jù)各市上報的布局與規(guī)劃報告，根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r及廠商針對這一區(qū)域的工作目標，研究每一個公司的特色后，再決定是否發(fā)展其為自己的合作伙伴，這樣，一方面在保證原有渠道經(jīng)營情況不受影響的情況下，發(fā)展一些有市場開拓能力的代理商，這樣就可以擴大聯(lián)想上網(wǎng)本在當?shù)氐氖袌鲣N售，當市場銷量達到一定數(shù)量后，他就能形成規(guī)模效應(yīng)。新的代

22、理商不但不會搶占原來老代理的生意，反而能為老代理贏得更多商機。因為是市場擴大了，而不是大家在分一個一成不變的“蛋糕”。所以，一個良好的渠道布局，不但能減少市場上存在的渠道之間的沖突，反而能擴大各代理商的生意機會，從而為廠商在當?shù)氐匿N量起到正面作用。4.2.3電子化渠道優(yōu)化隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)上購物已經(jīng)被廣大消費者所接受，因為通過電子渠道購買物品具有諸多優(yōu)勢，比如成本更加低、不用通過實體終端可以覆蓋到更多區(qū)域、服務(wù)更加快捷，主動性更強等。從長遠角度來說，網(wǎng)上渠道是與目前市場上存在的實體渠道互為補充，可能會成為未來營銷渠道的核心部分。所以，聯(lián)想在拓展上網(wǎng)本的網(wǎng)上渠道時，要完善其功能，擴大其售前咨詢

23、，需要收集，售中跟蹤，售后服務(wù)的功能。提高客戶對網(wǎng)上銷售方式的認可度，盡可能引導(dǎo)客戶從實體店引到網(wǎng)上渠道上，以減少營銷成本，擴大銷售。如今網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，網(wǎng)上營銷渠道是值得重視的營銷渠道。聯(lián)想針對上網(wǎng)本業(yè)務(wù)，須加強網(wǎng)上渠道的建設(shè)和宣傳，為廣大消費者提供自主式的網(wǎng)上購買體驗與服務(wù)，加快發(fā)展網(wǎng)絡(luò)營銷。針對上網(wǎng)本自身的特點，網(wǎng)絡(luò)渠道的功能定位如下:宣傳產(chǎn)品、演示功能，產(chǎn)生訂單，付款清單、發(fā)貨流程信息查詢以及在線咨詢等功能。網(wǎng)絡(luò)渠道應(yīng)根據(jù)其訪問者的目的分為三類:老客戶，潛在客戶及合作者，他們訪問的目的可能有了解產(chǎn)品的，可能就是來體驗網(wǎng)上購買的，也可能是使用過程中需要了解其它信息的。所以，其界面

24、設(shè)計原則:吸引消費者、雙方互動咨詢、引導(dǎo)購買。(如圖)網(wǎng)站渠道除了提供傳統(tǒng)渠道能提供的服務(wù)外，還應(yīng)具在特色，針對一些個性化需求提供在線定制服務(wù);提供產(chǎn)品在線購買以及在線升級。還可以設(shè)置注冊用戶專區(qū)，同時針對一些對產(chǎn)it產(chǎn)品不熟悉的個人浪費地設(shè)置幫助路徑，如在線客服、在線表格填寫、以送郵件等方式，幫助消費者理清自己的需求，創(chuàng)造并贏得商機。4.3營銷渠道管理架構(gòu)調(diào)整調(diào)整優(yōu)化營銷渠道管理體制是解決渠道管理問題的一個重要方面，比如可以采取以下措施:分別成立核心渠道管理組，電子渠道組、客戶服務(wù)組、個人客戶組及行業(yè)客戶組來分別負責(zé)總代理商、網(wǎng)上渠道、售后客戶服務(wù)、個人消費者、及行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)管理與規(guī)劃。4

25、.4營銷渠道優(yōu)化策略4.4.1營銷渠道扁平化調(diào)整為了保持產(chǎn)品一定的利潤空間和價格優(yōu)勢，營銷渠道的扁平化是必然的趨勢，20世紀90年代以來，it產(chǎn)業(yè)的渠道扁平化發(fā)展趨勢和廠商對分銷渠道的加強控制對原有渠道形成了巨大的沖擊，對于原有代理體系的發(fā)展影響很大。當然每種體系都有其自身的優(yōu)勢和不足。渠道扁平化可大大減少產(chǎn)品從廠商到客戶的層次，減少了流通成本，能夠快速響應(yīng)顧客需求，提高信息的反饋質(zhì)量和速度，從而提高產(chǎn)用在市場中的競爭力。20世紀90年代中后期，隨著個人電腦的普及，新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，國內(nèi)it產(chǎn)業(yè)的部分生產(chǎn)廠商開始在北、上、廣等一線城市的電腦市場設(shè)立自己的專賣店、形象店，承擔起產(chǎn)品咨詢、銷售與售

26、后服務(wù)等各方面的工作，以此來拉近與消費者間的距離。這一趨勢推動了整個it產(chǎn)業(yè)中軟硬件的發(fā)展?？墒桥c此同時也加劇了市場的競爭，引發(fā)了一系列問題，包括渠道的忠誠度、價格戰(zhàn)、渠道盲目擴張等。由于我國消費者需求的多樣性，各區(qū)域之間對信息產(chǎn)品理解差別比較大，以及當時物流設(shè)施不完善，廠商的扁平化策略無疑大大增加了其運作成本及渠道管理的復(fù)雜性。與此同時，原有的代理體制也在漸漸成熟，形成了代理與廠商共同面對市場的局面。廠商、渠道在扁平化方面都比較謹慎，力求保持原有體系相對穩(wěn)定。代理機制雖然有其弱勢，可在當前的消費環(huán)境和經(jīng)濟基礎(chǔ)下仍有其較大的生存空間。全面推廣扁平化模式的發(fā)展需要一段時間，國內(nèi)的it廠商也在充分

27、利用兩種方式各自的優(yōu)點不斷優(yōu)化渠道資源，實現(xiàn)渠道效率和效益的最大化。扁平化的渠道遠不能代替代理機制的一些功能，代理制而也在根據(jù)市場發(fā)展調(diào)整自身機制。因此當前代理和扁平化的渠道模式仍將在較長時間內(nèi)并存，并得到個斷的調(diào)整和優(yōu)化，渠道終端建設(shè)日益重要，。4.4.2采用“雙層渠道模式”在未來，生產(chǎn)商與最終用戶之間，只能存在一層末端銷售商。最好的銷售模型是，企業(yè)與消費者接觸層面是零售商，其背后是一套強大的后臺運作體系。以國美，蘇寧為首的家電業(yè)銷售模式，正是基于這種轉(zhuǎn)型需求也應(yīng)運而生。目前聯(lián)想的上網(wǎng)本也在這二大家電大專場設(shè)立專柜銷售。所以，“雙層渠道模式”一般比較適用于一類城市，對五、六級或以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這

28、樣的模式就很不適合了，因為管理與維護成本太高。在中國當前的上網(wǎng)本市場情況下，主流狀況的是，生產(chǎn)廠商、分銷商再到零售渠道這樣模式。因為無論是從市場覆蓋角度，還是從軟件和零部件生產(chǎn)角度，這樣銷售模式在某種程度上還是有適合市場現(xiàn)狀的。就上網(wǎng)本來說，直銷在中國市場上來看還不是主流銷售模式，畢竟上網(wǎng)本具有一定的“高科技”含量。不過，長久來看，上網(wǎng)本營銷渠道的變化應(yīng)該是必然趨勢。從某種意義上說，如果沒有供應(yīng)鏈上端的軟件和零部件廠商，這種雙層渠道模式就是上文所提到的生產(chǎn)廠商直接管理末端渠道的模式，也就是扁平化模式。這種雙層的結(jié)構(gòu)比三層和四層的結(jié)構(gòu)渠道少了不少環(huán)節(jié)，也因此體現(xiàn)了更強的競爭能力。作為聯(lián)想公司來說

29、，就上網(wǎng)本營銷渠道來看，只依靠子分銷商而不接觸下游渠道和用戶才是真正的風(fēng)險。完全依靠子分銷商來銷售，表面看銷量或許還不錯，但是貨都賣給誰了、哪些人是最大的用戶群，我們廠商統(tǒng)統(tǒng)不知道，怎么能做好市場呢?芯片廠商英特爾正在采取幫助他的渠道伙伴們走向成功的“微渠道”策略。即通過建立更完善的平臺，配備功能更強的商品庫、銷售店面、物流體系，使渠道伙伴們更加直接地擁有盡可能多的最終客戶資源。與此同時，這種“微渠道”的模式也將使信息傳達更加順暢、衰減更少。實際上聯(lián)想上網(wǎng)本目前對零售終端的管理模式已經(jīng)分支出“雙層渠道模式”。比如聯(lián)想國美與蘇寧專賣店的營銷模式就印證了這一事實。以便更好地貼近客戶，提升其上網(wǎng)本的

30、營銷競爭力。4.4.3集成分銷渠道的新模式如今上網(wǎng)本的消費者不僅僅局限于個人，更多的企業(yè)也從成本的角度而選擇之。但企業(yè)用戶與個人消費者不一樣，他們大多情況下，買的不僅僅是一個產(chǎn)品，可能是一個解決方案或集成方案，需要讓代理商提供如企業(yè)oa系統(tǒng)等整個系統(tǒng)。在這種情況下，集成分銷應(yīng)運而生，它是集銷售產(chǎn)品，提供解決方案及增值服務(wù)，提供項目完工后完美的后續(xù)服務(wù)及解決方案的更新等。聯(lián)想上網(wǎng)本的集成分銷模式中，無論渠道還是生產(chǎn)企業(yè)，都可以和企業(yè)用戶保持直接的聯(lián)系，從而向用戶交付和實施解決方案。從而贏利客戶的項目與保持長期合作的可能。此種渠道除了傳統(tǒng)銷售門店為最終銷售者提供產(chǎn)品的銷售外，還能為其它小一些的營銷

31、渠道提供一籃子解決方案，直接產(chǎn)生上網(wǎng)本銷售業(yè)績的同時，也提高了小渠道的贏單機會，同時也能將渠道差別開來，降低渠道中的橫向沖突，提高渠道自身能力同時，也加強各合作伙伴之間的合作機制，一舉多得。集成分銷可以說已經(jīng)得到了大多數(shù)國外渠道公司和越來越多的國內(nèi)廠商的認可。特別是it行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者ibm，其許多中低端產(chǎn)品，大多數(shù)是通其sp(s。luti。nprovider)提供給客戶的。所以聯(lián)想上網(wǎng)本就渠道調(diào)整這方面，就盡早部署，以便贏得先機，搶占市場。4.4.4以客戶為中心的多元化模式根據(jù)目前上網(wǎng)本市場的發(fā)展趨勢來看，其渠道模式將從線性分銷向非線性分銷轉(zhuǎn)變，而當前以產(chǎn)品為中心的分銷模式也將被以客戶為中心的多

32、元化分銷模式所替代。幾乎所有生產(chǎn)企業(yè)都在宣傳“客戶就是上帝”，一切為客戶為中心，滿足客戶的需求就是贏得市場等。聯(lián)想過去在pc行業(yè)所使用的由總代理商或分銷商提貨，來實現(xiàn)銷量的模式將面臨改變，因為代理商也清楚地認識到，這種模式風(fēng)險由廠商轉(zhuǎn)移到代理商手上，其實不是真正意義上的銷售。從另一側(cè)面來看，廠商也不能這樣下去，因為代理商的資金是有限的，再由于上網(wǎng)本技術(shù)更新速度快，如果產(chǎn)品不能及時銷售出去，有可能變成過時產(chǎn)品，那樣，打折銷售不可避免，更可能不能銷售出去而成為庫存。久而久之，這個代理商要么死去，要么與廠商脫離合作關(guān)系。其實廠商與代理商的利益是一致的，如果能實現(xiàn)“雙贏”，那么這種合作關(guān)系就能長久下去

33、，如果僅僅是廠商一方獲利或者僅僅是代理商贏利，那么，這樣的合作肯定不會長久。所以，一切以客戶為中心的時代，廠商就不僅要提高自己的競爭力，更要幫助代理商建立領(lǐng)先的能力和競爭優(yōu)勢。渠道由過去的壓貨功能轉(zhuǎn)變成提供增值服務(wù)功能。因此，聯(lián)想要建立相應(yīng)團隊去了解用戶的需求，去挖掘市場機會，從而轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩烫峁┓?wù)。在以客戶為中心的渠道模式中，渠道結(jié)構(gòu)以增值為基礎(chǔ)，以技術(shù)為手段。在一定場景中，代理與廠商的角色可能倒過來，代理商由過去是廠商的客戶轉(zhuǎn)變成廠商是代理商或系統(tǒng)集成商的客戶，以增強雙方的合作機制。4.4.5開拓五、六級及城鄉(xiāng)市場針對聯(lián)想上網(wǎng)本渠道分布不平衡的問題，特別是客戶的覆蓋面不夠的問題。聯(lián)想除了

34、做好已有成熟市場的營銷渠道管理與優(yōu)化工作，還要開拓五、六級地、縣級市場，以擴大渠道的廣度與深度。今年6月份以后，所有的一線及其它級別城市滲透率都在下降。聯(lián)想如果保持其產(chǎn)品的強勁增長，必須拓展其渠道的深度，加大對5、6級市場及城鄉(xiāng)市場的投入，以搶占先機。聯(lián)想的上網(wǎng)本營銷渠道在國內(nèi)的主要中心城市，通過二年多的發(fā)展，已經(jīng)有較強的渠道銷售覆蓋與銷售能力，而在中心城市以外的特別是五、六級市場，由于這一市場的開拓難度比較大，成本也可能比較高，目前還沒有太多的涉及。就營銷渠道分布來看，國內(nèi)品牌上網(wǎng)本相對于國外品牌來說，處于相對的市場競爭優(yōu)勢。與此相對應(yīng)的是，國內(nèi)品牌上網(wǎng)本廠商采用區(qū)域分銷模式，市場覆蓋能力要

35、比國外廠商的大分銷模式更強，因此其渠道力量也更多在二、三級市場中得到充分的體現(xiàn)。但由于國外廠商生產(chǎn)與人員本地化現(xiàn)象的加強，本土品牌的這種優(yōu)勢將漸漸失去，相對而言，國內(nèi)廠商的規(guī)模和實力仍然不足，所以需加大對更低級的市場的布局，以贏得市場先機。否則，等國外強勢競爭者也加入到這塊市場去競爭時，那時的開拓成本將更大，回報更差。事實上，以hp，dell為代表的國外品牌上網(wǎng)本廠商已經(jīng)感覺到自己在二、三級市場的競爭劣勢，但隨著其在中國的規(guī)模效應(yīng)與本地化，競爭優(yōu)勢己經(jīng)開始顯現(xiàn)，渠道開拓加強，產(chǎn)品性價比不斷提高。對于地、市級市場，他們已著手開拓。就上網(wǎng)本市場，從2009年開始，hp制定了一個推動計劃“小蜜蜂”。

36、他們招募了大量的非公司正式員工，分布在一些中小城市，以星星之火之勢，開拓這些他們以前都沒有涉足的領(lǐng)域，取得了良好的銷售業(yè)績。4.4.6發(fā)展賣場、運營商及網(wǎng)絡(luò)渠道區(qū)別于傳統(tǒng)的營銷渠道，聯(lián)想需要先行一步，盡早進入。比如駐網(wǎng)上商場、電視購物、加大賣場特別是3c賣場的合作力度、入駐網(wǎng)上商城、與電信運營商合作等。中國經(jīng)營報記者張鷹在采訪中發(fā)現(xiàn)，上網(wǎng)本廠商非常重視與大賣場的合作，但也不放棄與傳統(tǒng)的it分銷渠道。另一個讓廠商特別重視的渠道是與中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商的捆綁銷售。“在全球，運營商捆綁己經(jīng)成為一種趨勢，廠商都不得不跟進，雖然這種模式的利潤很低，甚至現(xiàn)金流會受到影響，但這是搶占份額的

37、重要市場。”由于當前上網(wǎng)本營銷渠道越來越趨于扁平化，這一方面節(jié)約了銷售流通環(huán)節(jié)的運輸、庫存成本，也提高了廠商對市場的反應(yīng)速度。針對聯(lián)想目前渠道的潛力與后勁不足的問題，我們建議在減少其在傳統(tǒng)it消費類產(chǎn)品賣場的開拓規(guī)劃，加大對北、上、廣等發(fā)達的城市中各大賣場的開拓。特別是專業(yè)的家電賣場，如國美、蘇寧家電連鎖等，也應(yīng)加強與各大超市合作，如大潤發(fā)、家樂福、沃樂瑪?shù)?。由于上網(wǎng)本的技術(shù)特決定它并不是一款高科技的產(chǎn)品，不需要那些專業(yè)的銷售機構(gòu)去代理也能滿足消費者的購買體驗，而目前這些大賣場是個人消費者光顧最多的地方，因為。當個人消費者在購買生活用品時，也許在無意中觸發(fā)需求而達成交易，為聯(lián)想上網(wǎng)本的銷量提供

38、支持。華碩在2008年初推出eeepc的時候，整個行業(yè)都不以為然。當然，那時候連華碩自己也沒想到，一款eeepc把個人電腦界能攪得巨浪滔天。華碩的eeepc是把小巧和價廉兩個特性有機結(jié)合在一起的產(chǎn)物，是商務(wù)人士的第二臺電腦，也是青少年、中小學(xué)生、如記者、地質(zhì)勘探者、甚至喜歡上網(wǎng)的家庭主婦的喜愛。在銷售策略上，從一開始他們沒有按常理出牌，他們并不是聚集專業(yè)賣場，而是集中了3c賣場和百貨公司以及電信運營商的捆綁營銷活動中。與此同時，在產(chǎn)品的宣傳上，重點強調(diào)其便攜、易用而不是底價，這樣的銷售渠道和宣傳定位，使得eeepc一下子就與普通筆一記本電腦區(qū)隔開來，創(chuàng)造了差別化市場格局。4.4.7特許專賣店渠

39、道模式渠道策略是與企業(yè)的發(fā)展策略密不可分的，聯(lián)想上網(wǎng)本的渠道策略也應(yīng)根據(jù)對市場和渠道發(fā)展的判斷進行調(diào)整。為應(yīng)對當今市場扁平化的發(fā)展，聯(lián)想應(yīng)實施專場店體系，樹立了自己的品牌形象，積累市場經(jīng)驗，提高消費者的購買體驗。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，作為聯(lián)想競爭者的華碩上網(wǎng)本，其專賣店體系的出貨量在零售市場己占上網(wǎng)本全部出貨量的40%左右，在批發(fā)市場上占到30%以上。聯(lián)想應(yīng)學(xué)習(xí)同行業(yè)成功經(jīng)驗，就上網(wǎng)本銷售建立全國各地的專賣店，這種營銷渠道的主體可以分銷商，也可以是代理商，其目的就是通過靈活的渠道設(shè)置，建立完善的渠道體系，形成了以專賣為主的銷售體系，提高銷售業(yè)績。就企業(yè)形象來說，聯(lián)想上網(wǎng)本專場店應(yīng)有統(tǒng)一的標識，這樣便

40、于消費者認知與接受。一般來說，應(yīng)達到以下四個一致，即企業(yè)識別系統(tǒng)一致，經(jīng)營理念一致，產(chǎn)品服務(wù)組合一致，經(jīng)營管理方式一致。為了實現(xiàn)這個目標，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對其專場店提供全方位的支持，包括綜合的操作標準、體系和形式、操作規(guī)程和培訓(xùn)等各個方面。向其提供專業(yè)化的售前、售中、售后一系列培訓(xùn)，讓專場店的員工能更好的服務(wù)消費者，更好的滿足家庭消費者與中小企業(yè)現(xiàn)在及未來的需求。第五章聯(lián)想公司上網(wǎng)本的營銷渠道管理優(yōu)化保障體系5.1組織結(jié)構(gòu)的保障組織結(jié)構(gòu)保障要從兩個方面入手，一方面，要進行聯(lián)想自身組織結(jié)構(gòu)的整體規(guī)劃和渠道的內(nèi)部整體實力的有效性，與此同時，在優(yōu)化成本的前提下進而有效整合影響成本的后端和平臺，以此來提高效

41、率。5.1.1組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃為了解決聯(lián)想上網(wǎng)本營銷渠道中存在的這些問題所提供的解決方案，在可行性研究的基礎(chǔ)上，落實地具體的操作過程中。因此很有必要專門設(shè)計一個部門對他們進行計劃和管理。在當前的銷售環(huán)節(jié)上，渠道銷售部門是面向消費者的企業(yè)核心部門。因此渠道銷售部門按區(qū)域或者產(chǎn)品線設(shè)定不同的銷售隊伍和渠道體系;行業(yè)客戶代表是聚集在具有增值能力的代理商上，而營銷代表就定位于各個專賣店或針對個人消費者用戶的營銷渠道。企業(yè)的供應(yīng)系統(tǒng)與客服系統(tǒng)也分別根據(jù)客戶類型進行了與業(yè)務(wù)模式相對應(yīng)的劃分。因此，整個組織結(jié)構(gòu)應(yīng)達到渠道需求的彈性功能，服務(wù)、產(chǎn)品營銷、供應(yīng)鏈、銷售四大系統(tǒng)都可服務(wù)于不同渠道的需求。對那些賣場、零

42、售門店和待業(yè)客戶的個性化需求，由營銷部門負責(zé)，從產(chǎn)品開發(fā)、營銷、銷售、供應(yīng)、服務(wù)幾大環(huán)節(jié)提供的服務(wù)，從而組成了一個具有橫向聯(lián)系兼具縱向聯(lián)系組織。因此，實際上新的組織結(jié)構(gòu)又是一個網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)，有利于照顧到全局。從另一個角度來看，聯(lián)想因為收購了ibm全球的pc業(yè)務(wù)而使其業(yè)務(wù)即時達到全世界。這樣其國內(nèi)的上網(wǎng)本也可以享用其國際化平臺中的研發(fā)機構(gòu)，決策機構(gòu)，營銷機構(gòu)及市場宣傳部門提供的更專業(yè)化、更具前瞻性的組織結(jié)構(gòu)支持保障。5.1.2渠道布局規(guī)劃在組織結(jié)構(gòu)的保障中，渠道成員的布局與選擇是非常重要的。因為選擇渠道成員，不是為了一次性合作，而是需要長期合作并達到共同發(fā)展的目標?，F(xiàn)在越來越多的公司重視

43、與渠道成員的關(guān)系，有的甚至結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這就說明選擇成員需要慎重。成員選擇將決定消費者需要的產(chǎn)品是否能及時、準確地轉(zhuǎn)移到消費者手中，從而影響到分銷成本和顧客服務(wù)。渠道成員如果選擇不當，可能會造成較大的投資失誤;如果選擇得好，則可以相互之間充分進行合作。因此，如果渠道結(jié)構(gòu)是突出密集性分銷，通?？梢愿鶕?jù)其是否具有合理的盈利能力來選擇中間商。相反，如果渠道結(jié)構(gòu)突出選擇性分銷，就應(yīng)該仔細審查潛在分銷成員的有關(guān)情況，包括經(jīng)商的時間、信譽和合作態(tài)度、償付能力、經(jīng)營的其他產(chǎn)品等，然后做出選擇6。根據(jù)渠道模式的變化，產(chǎn)品的分銷模式也必然要從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以客戶為中心。在客戶為中心的時代里，生產(chǎn)企業(yè)不能

44、僅僅提高自身的競爭能力，更要幫助合作伙伴，也就是代理商提高競爭能力。這就需要從以下幾個方面做好工作:首先，促使渠道成員幫助聯(lián)想公司獲得更理想的銷售時間。上網(wǎng)本的銷售，具有一定的時間性和時段性，比如寒暑假期間，是學(xué)生購買的旺季。因此消費者可能會在某一特定的時間內(nèi)有比較大的需求。而聯(lián)想的上網(wǎng)本要想在銷售淡季的時候也有一定的銷售量，就需要渠道中間商積極有效的協(xié)作和配合，積極開拓市場，加速行業(yè)客戶的購買流程，甚至幫著聯(lián)想進來一定比較的壓貨。其次，促使渠道成員幫助聯(lián)想獲得更理想的銷售空間。產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)出來以后大部分的工作就是營銷渠道要做的事。上網(wǎng)本從聯(lián)想工廠中轉(zhuǎn)移到終端零售商那以后，其對產(chǎn)品的宣傳，展示

45、方式，銷售手段等，都是影響消費者購買的決定因素，所以聯(lián)想要為代理商創(chuàng)造理想的銷售利潤，以加強他們銷售的積極性。再次，聯(lián)想要培訓(xùn)代理商除銷售上網(wǎng)本產(chǎn)品，還要將從市場上得到的第一手資料及時傳遞到生產(chǎn)企業(yè)這里，以應(yīng)對瞬息萬變的市場競爭。最后，要培養(yǎng)代理商是聯(lián)想的品牌的傳播機器，將聯(lián)想上網(wǎng)本的品牌形象在消費者心目中樹立起來，以促進品牌差異化營銷策略的實施。聯(lián)想的渠道策略充分考慮到經(jīng)銷商的利益需求和長期合作發(fā)展。其營銷策略為經(jīng)銷商創(chuàng)造了足夠的利潤空間，并在具體的操作中實際考慮他們的利益。聯(lián)想注重與經(jīng)銷商的長期合作，保持代理政策的延續(xù)性、一致性，幫助經(jīng)銷商樹立代理的形象;非常注重代理商員工的素質(zhì)與能力的提

46、高;還時刻考慮經(jīng)銷商的風(fēng)險，幫助他們減小代理風(fēng)險，通過準確及時響應(yīng)代理商的需求，縮短供貨周期，降低他們的代理風(fēng)險?；陂L期合作和降低代理風(fēng)險，聯(lián)想還不斷為代理商創(chuàng)造獲利的機會，擴大代理的產(chǎn)品范圍，使得代理商的經(jīng)營領(lǐng)域隨聯(lián)想的上網(wǎng)本領(lǐng)域能夠不斷地延伸，與聯(lián)想實現(xiàn)共同發(fā)展，提高代理商的忠誠度。使代理能夠不斷擴大業(yè)務(wù)范圍，根據(jù)自身優(yōu)勢和市場狀況選擇代理產(chǎn)品，獲得新的市場機遇。聯(lián)想通過這些策略在上網(wǎng)本的渠道優(yōu)化上提升其競爭力，對于聯(lián)想上網(wǎng)本的發(fā)展提供了良好的市場支撐。5.2研發(fā)體系的保障2008年12月8日，對聯(lián)想公司來說是一個不平凡的日子，因為從此以后，它就進入了國際公司的行列。原工bm的研發(fā)機構(gòu)使

47、其保持研發(fā)團隊的持續(xù)創(chuàng)新能力，從而創(chuàng)造和繼承了一整套適合自己的流程。這體現(xiàn)在從市場調(diào)研發(fā)掘用戶需求，一直到研發(fā)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。這包括研發(fā)戰(zhàn)略決策和持續(xù)高投入的研發(fā)戰(zhàn)略。同時在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想公司一種特色的戰(zhàn)略體系。國外機構(gòu)與本土研發(fā)中心共同努力，長、短期目標相結(jié)合，從而降低投入的風(fēng)險，提高整體利潤率。其中關(guān)注短期研發(fā)的部門是事業(yè)部，他們結(jié)合當前的技術(shù)創(chuàng)新，根據(jù)在市場中發(fā)現(xiàn)的新的市場需求進行產(chǎn)品研發(fā)，從而向消費者推出最后的產(chǎn)品;相反，國外的研發(fā)機構(gòu)，他們則肩負企業(yè)的長期研發(fā)戰(zhàn)略，關(guān)注整個行業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)新和突破，不僅僅是上網(wǎng)本產(chǎn)品，也為其它產(chǎn)品提供戰(zhàn)略決策性的技術(shù)支持。渠道的能否有效地實施也傳達聯(lián)想

48、上網(wǎng)本整體戰(zhàn)略與遠景，除了其自身的努力外，其代理的產(chǎn)品也需要具備一定的市場競爭力，如果聯(lián)想也想其上網(wǎng)本與其個人電腦一下，占據(jù)市場第一的位置。其產(chǎn)品的性能與技術(shù)首先也在同類產(chǎn)品中具有競爭性，因為聯(lián)想在本土市場上，算是一流品牌，自然也有相當高的市場價格。如何讓消費者認同其產(chǎn)品與服務(wù)，研發(fā)團隊的創(chuàng)新與引領(lǐng)潮流將起著決定性作用。5.3it支撐的保障5.3.1it系統(tǒng)的問題與挑戰(zhàn)當前的市場競爭不僅僅是產(chǎn)品本身的競爭，客戶的需求千變?nèi)f化:市場競爭更加激烈，不僅要聯(lián)想公司提升上網(wǎng)本的開發(fā)速度，而且對其上網(wǎng)本推向市場也提出了更高的要求，產(chǎn)品生命周期管理的重要性日益凸顯;客戶融合性信息化需求和服務(wù)體驗一致性要求

49、不斷提高，對購買體驗、服務(wù)支持保障等要求也不斷提高，這都要求聯(lián)想公司提升后臺保障系統(tǒng)的綜合能力，實現(xiàn)與代理商信息界面的統(tǒng)一視圖、統(tǒng)一口徑和一致性服務(wù)，而且要提升內(nèi)部工作效率，提升各部門之間的協(xié)同工作效率;對來自客戶的需求與渠道合作的建議在及時處理并反饋。這些新變化，聯(lián)想公司必須加強其運營支撐系統(tǒng)、業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)、物流配送管理系統(tǒng)及企業(yè)生產(chǎn)決策系統(tǒng)的更新與維護，以應(yīng)對市場的瞬息萬變的競爭挑戰(zhàn)。5.3.zit支持系統(tǒng)分析方法信息支持系統(tǒng)對營銷渠道管理具有重要作用，在明確了營銷渠道體系之后，聯(lián)想公司要理清其it支持系統(tǒng)的功能，通過對其分解，應(yīng)被確定為下圖的分析方法:聯(lián)想根據(jù)系對渠道管理與支持的功能，建

50、立相應(yīng)的系統(tǒng)。其主要承載的工作內(nèi)容包括渠道規(guī)劃、渠道建設(shè)、渠道管理等方面，每個方面所承載的信息均可從生產(chǎn)，管理、分析三大塊進行描述。根據(jù)營銷渠道模式優(yōu)化的目標，即以增值服務(wù)為主導(dǎo)、扁平化的“雙層渠道模式”、拓展更低級市場等，其渠道管理機構(gòu)必須采用采用平臺制管理機構(gòu)模式。扁平化的“雙層渠道模式”需求為大家提供強大的服務(wù)支持功能，面平臺制管理機構(gòu)模式恰好能提供這樣一個支持平臺的作用。平臺式分支機構(gòu)通常有四種職能:信息搜集和反饋，渠道管理，客戶服務(wù)中心，獨立業(yè)務(wù)機構(gòu)。信息搜集和反饋相對于現(xiàn)期的同創(chuàng)上網(wǎng)本來說顯得非常的重要?？蛻粜畔ⅰS商統(tǒng)一規(guī)劃市場促銷活動的反饋、各地價格體系的監(jiān)控、競爭對手的動作、

51、市場的變化等信息在聯(lián)想上網(wǎng)本這種扁平化渠道結(jié)構(gòu)中可由聯(lián)想上網(wǎng)本的特許專賣店完成，聯(lián)想上網(wǎng)本可通過與客戶共享的信息平臺(如公司網(wǎng)站中的經(jīng)銷商天地)互動信息交流。當然聯(lián)想上網(wǎng)本要投入相當?shù)臅r間和精力來培訓(xùn)經(jīng)銷商，這時候聯(lián)想上網(wǎng)本的特許專賣店就成了公司在各地的眼睛。各聯(lián)想上網(wǎng)本的特許專賣店搜集的各類信息，經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)平臺的分類，直接匯報給公司各個對應(yīng)部門，并有公司作出響應(yīng)反饋。所有經(jīng)過整理后的信息將進入公司的信息數(shù)據(jù)庫存放，以備后用。平臺體制是一種管理擴張。平臺制的優(yōu)勢體現(xiàn)在:采用矩陣式管理，保證了總部和分支機構(gòu)管理架構(gòu)的整體性和風(fēng)險的一致，增強了可控性。這些一致性體現(xiàn)實際的業(yè)務(wù)運作中，如總部制定的渠道

52、策略、市場策略、市場活動等都能夠完整地貫徹到各分支機構(gòu)。其次，平臺模式利于渠道的維護和拓展。平臺是公司營銷組織在各地的組成部分，沒有利益之爭，銷售價格與總部一致，對代理商的支持也會不遺余力，增強了代理商的合作信心。同時，平臺模式下，強調(diào)了企業(yè)的資源共享。平臺模式由于設(shè)計了中央總部的垂直管理機制，特點不同的各個業(yè)務(wù)部門可以迅速、低成本地在平臺上運行，在充分利用己有的資金結(jié)算、物流、服務(wù)、行政管理、政府關(guān)系等現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，通過自身的業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)個性運作。這種模式有利于企業(yè)降低成本，形成區(qū)域整體形象，有助于新興業(yè)務(wù)的迅速啟動。但同時要加強對平臺工作人員的考核指標并進行量化，以免出現(xiàn)人浮于事、消

53、極懈怠、揮霍浪費、中飽私囊、欺上瞞下等各種對公司不利的行為，這是聯(lián)想上網(wǎng)本采用平臺制管理機構(gòu)模式時要充分考慮的問題之一。5.4渠道后臺體系保障5.4.1渠道增值服務(wù)保障近年來，聯(lián)想上網(wǎng)本分銷的內(nèi)涵和外延都得到了極大豐富，旗下的營銷渠道的發(fā)展路徑出現(xiàn)了差異化的傾向。造成這種差異的主要原因是“根本理念”的不同:以價格為5000元的聯(lián)想上網(wǎng)本為例，“一類分銷商賺5000元以下的錢，另一類分銷商賺5000元以上的錢”一前者的運作方式是“從毛巾里擰水”，即盡量壓縮成本，“如果進貨價是4000元，最大利潤空間就是1000元，省下的錢都是自己的”;后者的經(jīng)營思路是“功夫在詩外”，即挖掘用戶潛在需求，“用戶買了上網(wǎng)本后，代理商通過做培訓(xùn)、維修、推銷周邊設(shè)備等方式賺錢，利潤空間在理論上是無限的”。因此聯(lián)想更應(yīng)該培養(yǎng)渠道看重“賺5000元以上的錢”，通過多元化的服務(wù)手段和有效的客戶關(guān)系管理，在幫助其上網(wǎng)本市場中贏得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想上