畢業(yè)設(shè)計（論文）天峰軸承有限公司庫存管理研究

1、1 緒論1.1 選題背景及意義1.1.1 選題背景鄭州市天峰軸承有限公司成立于2002年，位于鄭州市北環(huán)江山路，是一家集生產(chǎn)加工、經(jīng)銷批發(fā)的有限責任公司。軸承、軸承座、帶座外球面軸承、緊定套、外球面軸承是鄭州市天峰軸承有限公司的主營產(chǎn)品。公司產(chǎn)品主要銷往鄭州及周邊各市、縣。公司在成立之初的2004年由于經(jīng)營不善，導(dǎo)致原材料及半成品庫存過多，占用了企業(yè)大量的流動資金而造成經(jīng)營中斷，在隨后的幾年，公司在庫存管理方面加大了研究力度，投入了更多的人力和財力，改進了公司的庫存管理體制，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況逐步走向正規(guī)。但由于軸承市場競爭非常激烈，因此像天峰軸承這樣一些小型制造企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中

2、生存，就必須要在降低成本，控制產(chǎn)能方面投入更多的精力。然而由于市場需求變動的不確定性及公司在庫存管理方面仍然存在的一些問題，使得公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動并不能夠如期的按計劃進行，這其中最突出的問題就出現(xiàn)在公司的庫存管理方面。傳統(tǒng)的庫存概念認為庫存是一種安全保障,是企業(yè)的資產(chǎn); 現(xiàn)代物流理論提出的及時管理方式( jit) 認為庫存是浪費, 對企業(yè)來說是負債, 因此, 要盡量實現(xiàn)零庫存。本文通過發(fā)掘公司庫存管理中存在的問題，運用現(xiàn)代庫存管理手段，對公司的庫存現(xiàn)狀加以改善，以達到減少公司庫存浪費，提高公司經(jīng)濟效益的目的。1.1.2 選題意義隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)將不可避免的面臨市場的競爭。中小制造企

3、業(yè)受自身管理水平的制約，大都存有較多的原材料、半成品和成品庫存，既增加了企業(yè)的庫存費用，又造成流動資金周轉(zhuǎn)的困難。庫存過高將占用企業(yè)運轉(zhuǎn)資金，增加企業(yè)負擔并有報廢貶值的風險。而庫存過低又無法滿足訂單的靈活性，訂單交貨周期將加長，降低企業(yè)競爭力，所有企業(yè)都希望庫存是零或接近于零。因此，要使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，就必須有一個良好的數(shù)據(jù)倉庫的支持以便企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策。特別是企業(yè)為了增收節(jié)支，使得庫存管理顯得尤為重要。1.2 采取的技術(shù)路線在鄭州天峰軸承有限公司生產(chǎn)現(xiàn)場實習期間，通過數(shù)據(jù)收集和現(xiàn)場作業(yè)的方式，收集論文所需的一些必要資料，以便展開后面的深入研究。通過對天峰軸承有限公司庫存

4、管理進行較詳細地研究，包括庫存管理中存在的問題、對問題的分析及改善后效果評估等方面，總結(jié)庫存管理中存在的問題并提出改進意見。通過公司資料庫和互聯(lián)網(wǎng)查詢大量相關(guān)文獻，奠定理論基礎(chǔ)；以鄭州天峰軸有限公司庫存管理為調(diào)查主體，利用生產(chǎn)現(xiàn)場調(diào)研，實際數(shù)據(jù)分析等統(tǒng)計分析資料，以科學(xué)的態(tài)度、嚴謹?shù)乃季S對課題進行深入研究。1.3 主要內(nèi)容本論文主要包括以下內(nèi)容：第一章 緒論，主要介紹了課題的背景，意義和論文所采取的技術(shù)路線.。第二章 基本理論,主要介紹了庫存管理的理論基礎(chǔ)，包括庫存管理的概念，實施庫存管理的瓶頸、作用及實施庫存管理的方法。第三章 天峰軸承公司庫存管理分析，主要介紹公司庫存管理的現(xiàn)狀。第四章 天

5、峰軸承公司庫存管理的改進，通過運用庫存管理的相關(guān)知識對公司的庫存管理進行優(yōu)化并對優(yōu)化后產(chǎn)生的效果進行分析。第五章 總結(jié)。2 庫存管理理論綜述2.1庫存概述2.1.1庫存的概念從狹義的觀點來看，庫存指在倉庫中暫時處于停滯狀態(tài)的物品，從廣義的觀點來看，庫存是指企業(yè)或機構(gòu)保留的或者用于銷售、供給生產(chǎn)流程的物料和用品。它既包括在倉庫中的物料，也包括處于各流通節(jié)點及運輸途中的物料，主要是為了應(yīng)對不確定性的需求。2.1.2庫存的分類 庫存按照性質(zhì)的不同可分為儲備庫存和周轉(zhuǎn)庫存兩大類。儲備庫存是指為防備意外事故而儲備的庫存，這種庫存需要長期足額保質(zhì)保量儲存，一般不存在庫存控制問題。周轉(zhuǎn)庫存是指為保證生產(chǎn)流通

6、的正常進行，在生產(chǎn)流通的各環(huán)節(jié)上暫存待用的臨時性儲備。2.1.3 庫存的作用（1）滿足預(yù)期顧客的需求銷售預(yù)測型企業(yè)對最終銷售產(chǎn)品必須保持一定數(shù)量的庫存，其目的是應(yīng)付市場的銷售變化。這種方式下，企業(yè)并不預(yù)先知道市場真正需要什么，只是按對市場需求的預(yù)測進行生產(chǎn)，因而產(chǎn)生一定數(shù)量的庫存是必需的。（2）維持生產(chǎn)的穩(wěn)定企業(yè)按銷售訂單與銷售預(yù)測安排生產(chǎn)計劃，并制訂采購計劃，下達采購訂單。由于采購的物品需要一定的提前期，這個提前期是根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)或者是在供應(yīng)商生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下制訂的，但存在一定的風險，有可能會拖后而延遲交貨，最終影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，造成生產(chǎn)的不穩(wěn)定。為了降低這種風險，企業(yè)就會增加材料的庫存量。

7、（3）分攤訂貨費用訂貨需要費用，需要一件訂購一件，將訂貨費用攤在一件物品上是不經(jīng)濟的。一次采購一批，雖然會有庫存，但可以將訂貨費用分攤在各件物品上，是經(jīng)濟的。在生產(chǎn)過程中，采用批量生產(chǎn)加工，可以分攤生產(chǎn)準備費用和結(jié)束整理費用。（4）避免價格的上漲企業(yè)對于有漲價可能的物質(zhì)會加大庫存量，也會通過加大訂貨量以獲取數(shù)量折扣。2.1.4 庫存成本構(gòu)成持有庫存能夠提高企業(yè)的服務(wù)保障水平，給企業(yè)的持續(xù)生產(chǎn)帶來好處，但庫存同樣是一種浪費，過量的庫存會大量占用企業(yè)的流動資金，影響到企業(yè)資金利用的效率和效益，特別是不被控制的物料庫存不僅會給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動增加成本，而且會給企業(yè)帶來巨大的浪費。“庫存是一把雙刃劍

8、”企業(yè)在衡量庫存的持有量時必須要考慮到庫存成本，平衡好庫存成本和庫存收益的關(guān)系。具體來說庫存成本主要包括訂貨成本、庫存持有成本和缺貨成本三類。（1）訂貨成本企業(yè)在向供應(yīng)商發(fā)出訂單采購物料時所發(fā)生的各種費用。主要包括訂貨過程中發(fā)生的人員出差。與供應(yīng)商談判、處理訂單。出具發(fā)票以及收貨入庫費用等，訂貨成本通常與訂貨次數(shù)密切相關(guān)，即訂貨次數(shù)越多，訂貨成本越高。用關(guān)系式表示為：=n其中：為總訂貨成本，為每次訂貨發(fā)生的成本，n為訂貨次數(shù)（2）庫存持有成本企業(yè)持有庫存物料，位保有和管理物料庫存而發(fā)生的成本，庫存資金的機會成本、倉庫占用費、倉庫管理費、保險費以及物料損耗等。（3）缺貨成本由于庫存不足，無法滿足

9、現(xiàn)實需求而造成的損失，缺貨成本又稱虧空成本，是由于外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)所產(chǎn)生的。外部短缺、內(nèi)部短缺將最終導(dǎo)致延期付貨或失銷。缺貨成本將包括銷售利潤的損失直至難以估量的商譽損失。2.1.5 庫存管理的目標現(xiàn)代管理要求在充分發(fā)揮庫存功能的同時，盡可能地降低庫存成本。具體來說庫存管理有以下基本目標。（1）保證生產(chǎn)供應(yīng)庫存的基本功能是保證生產(chǎn)活動的正常進行，保證企業(yè)經(jīng)常維持適度的庫存，避免應(yīng)供應(yīng)不足而出現(xiàn)現(xiàn)非計劃的生產(chǎn)間斷。（2）控制生產(chǎn)系統(tǒng)的工作狀態(tài)一個精心設(shè)計的生產(chǎn)系統(tǒng)，均存在一個正常的工作狀態(tài)，此時，生產(chǎn)部按部就班地有序進行。生產(chǎn)系統(tǒng)中的庫存情況，特別是在制品的數(shù)量，與該系統(tǒng)所制定的在制品定額相近

10、。反之，如果一個生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存失控，該生產(chǎn)系統(tǒng)也很難處于正常的工作狀態(tài)。因此現(xiàn)代庫存管理理論將庫存控制與生產(chǎn)控制結(jié)合一體，可通過對庫存情況的監(jiān)控，達到生產(chǎn)系統(tǒng)整體控制的目的。（3）降低生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)成本是生產(chǎn)管理的重要工作之一。無論是生產(chǎn)過程中的物資消耗，還是生產(chǎn)過程中流動資金的占用，均與生產(chǎn)一統(tǒng)的庫存控制有關(guān)。在工業(yè)企業(yè)中，庫存資金占企業(yè)流動資金的60%-80%，物質(zhì)的消耗占產(chǎn)品總成本的50%-70%。因此必須通過有效地庫存控制方法，使企業(yè)在保障生產(chǎn)的同時，減少庫存量，提高庫存物質(zhì)的周轉(zhuǎn)率。2.2庫存管理的基本方法2.2.1 經(jīng)濟訂貨批量法“經(jīng)濟訂貨批量”（economic order q

11、uantity）。指在保證生產(chǎn)或銷售需要的前提下,從耗費成本最小這一目標出發(fā)所確定的每批材料采購數(shù)量或產(chǎn)品投產(chǎn)數(shù)量。在確定材料采購或產(chǎn)品投產(chǎn)批量時,既要考慮材料采購費用或產(chǎn)品投產(chǎn)生產(chǎn)準備費用,又要考慮材料、產(chǎn)品保管費用。管理存貨目標就是以最優(yōu)的成本保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的存貨,通過合理的進貨批量和進貨時間,使存貨的總成本最低,這個使企業(yè)存貨的總成本最低的每次定貨量,就稱為經(jīng)濟批量。經(jīng)濟訂貨批量模型最早由f.w.harris于1915年提出的。經(jīng)濟訂貨批量的模型確立就是為了使得年庫存費用最小，歸納起來，年庫存費用主要包括以下四項：（1）年維持庫存費用（holding cost），以表示，它是維持庫

12、存所必須的費用。包括資金成本，倉庫及設(shè)備折舊、稅收、保險、陳舊化損失等。這部分費用與物品價值和平均庫存量有關(guān)。（2）年補充訂貨費用（reorder cost）,以表示。與全年發(fā)生的訂貨費用有關(guān)，一般與一次訂多少無關(guān)。（3）年購買費用（purchasing cost）,以表示，指全年購買生產(chǎn)所需用品的支出費用。與價格和訂貨數(shù)量有關(guān)。（4）年缺貨損失費用（shortage cost）,以表示。它反映市區(qū)銷售機會帶來的損失、信譽損失以及影響生產(chǎn)造成的損失。它與缺貨多少、缺貨次數(shù)有關(guān)。若以表示年庫存總費用，則=+ （2-1）對庫存進行優(yōu)化的目的就是要使最小。同時，對于經(jīng)濟訂貨批量模型有如下假設(shè)需求率均

13、勻且為常量 。年需求量d表示，單位時間需求量以d表示。一次訂貨量無最大最小限制。訂貨費與訂貨批量無關(guān)。維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)。不允許缺貨。補充率為無限大，全部訂貨一次交付。在以上假設(shè)條件下，庫存量如圖2-2表示，從圖2-2可以看出，系統(tǒng)的最大庫存量為q，最小庫存量為0，不存在缺貨，隨著生產(chǎn)的進行，物質(zhì)陸續(xù)領(lǐng)出，庫存呈線性遞減。當庫存量降到rop（再訂貨點）時，采購人員就要以固定訂貨量q的數(shù)量去訂購，并要求在時間lt（訂貨提前期lead time，lt）內(nèi)送到，以保證生產(chǎn)的進行，現(xiàn)在的問題是如何確定訂購批量，使總費用最省。 圖2-2 經(jīng)濟訂貨批量假設(shè)下庫存量變化圖由圖2-2可知平均庫存量為

14、q/2，在eoq模型的假設(shè)條件下，（年缺貨損失費用）為0，（年購買費用）與訂貨批量的大小無關(guān)，為常量，因此=+=h（q/2）+s（d/q）+pd （2-2） 年維持庫存費隨訂貨批量q的增加而增加，是q的線性函數(shù)；年訂貨費與q的變化呈反比，隨q的增加而下降。不計年采購費用,總費用曲線為曲線與曲線的疊加。曲線與曲線有一個交點，其對應(yīng)的訂貨批量就是最佳訂貨批量，如圖2-3所示。為了求出經(jīng)濟訂貨批量，將式（2-2）對q求導(dǎo)，并令一階導(dǎo)數(shù)為零?？傻?eoq= (1-3) 圖2-3 年費用曲線圖式中，s單位訂貨費或調(diào)整準備費 h單位維持庫存費 d年需求量 經(jīng)濟訂貨批量由式1-3可知，經(jīng)濟訂貨批量隨單位訂貨

15、費用s的增加而增加，隨單位維持庫存費h的增加而減少。因此對于經(jīng)濟訂貨批量模型在在實際中有以下靈活應(yīng)用對于低廉的物品可以采用比經(jīng)濟訂貨批量較大的數(shù)量去采購， 對貴重的物品可以采用比經(jīng)濟訂貨批量較小的數(shù)量去采購，寧可多采購幾次，不要積壓貴重物質(zhì)。2.2.2 abc分類管理法（1）abc 分類法基本思想意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托在調(diào)查19世紀意大利城市米蘭的社會財富分配狀況時發(fā)現(xiàn)，米蘭市社會財富的80%被占人口20%的少數(shù)人占有，而占人口80%的多數(shù)人，僅占有社會財富的20%。帕累托把其統(tǒng)計結(jié)果，按從富有到貧窮順序排列，繪制了管理界熟知的帕累托圖(如圖2-4)。圖2-4 帕累托圖后來發(fā)現(xiàn)，類似帕累托圖所顯

16、示的分布不均勻的統(tǒng)計現(xiàn)象，不僅存在于社會財富的分配上，而且普遍存在于社會經(jīng)濟生活的很多方面，即所謂的2/8定律。abc分析法基于2/8定律分析企業(yè)的庫存，以找出占有大量資金的少數(shù)物質(zhì)，并加強對它們的控制。這樣，可以只用20%左右的精力就控制了80%左右的庫存資金管理。而那些只占少量資金的多數(shù)物質(zhì)，則施以較為輕松地控制和管理。（2）abc 分類法概述一個企業(yè)需要采購的原材料或零部件可能有幾百種、幾千種，甚至更多。這么多的物料如果按照貨物數(shù)量多少平均花費人力物力來管理會極大地增加管理成本。因此，需要將全部物料合理分類，對不同物料采取不同的管理方法，有的物料花費的人力物力多一些，有的物料花費人力物力

17、少一些。對物料進行分類的方法有很多種，abc 分類方法的基本思想是：將庫存物料按品種和占用資金的多少分為重要的a 類，一般重要的b 類和不重要的c 類三個等級，針對不同等級分別進行管理和控制的一種方法。其具體分類方法為：a 類物料項數(shù)約為5%15%，所占資金約為60%80%；c 類物料項數(shù)約為60%80%，所占資金約為5%15%；其余為b 類物料，其項數(shù)與所占資金均為15%25%。（3）abc 分類法在庫存管理中的實施a 類物料的控制方式在所有庫存物料中，因a 類物料所占的金額比較大，對a 類物料一般采用連續(xù)控制方式，隨時檢查庫存量，一旦庫存量下降到預(yù)期水平（預(yù)先設(shè)定的訂貨點），就要及時訂貨，

18、把庫存補充到目標水平。對于該類物料，不允許缺貨，也不允許庫存過多，應(yīng)加快庫存周轉(zhuǎn)速度，盡量減少在庫時間，避免大量庫存資金的積壓。b 類物料的控制方式一般采用定期控制方式，并按經(jīng)濟訂貨批量進行訂貨，在力所能及的范圍內(nèi)，適當減少庫存，有些品種允許適量缺貨。c 類物料的控制方式對c 類物料可采用比較粗放的定量控制方式，可以采用較大的訂貨批量或經(jīng)濟訂貨批量進行訂貨。對于該類物資，允許適量缺貨，訂貨量不需要嚴格控制，可適當減少訂貨次數(shù)，庫存時間不需嚴格控制，如辦公用品、勞保用品等，這些物料隨時都可以采購。2.2.3 mrp庫存控制（1）mrp的概念mrp (material requirement pl

19、anning物料需求計劃)是企業(yè)利用先進的計算機技術(shù)，根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的需求和現(xiàn)有庫存情況，較精確地制定產(chǎn)品及其零件生產(chǎn)的投入產(chǎn)出日程，使企業(yè)能明確地了解何時需要哪些零配件及數(shù)量，并能及時快速地調(diào)整計劃使其符合新的市場要求。（2）mrp的基本思想mrp的基本思想是，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)。它被設(shè)計并用于制造業(yè)庫存管理信息處理的系統(tǒng)，解決了如何實現(xiàn)制造業(yè)庫存管理目標在正確的時間按正確的數(shù)量得到所需的物料這一難題。mrp既是一種管理理念，也是一個信息系統(tǒng);既是一種庫存控制方法，也是一種時間進度安排方法。物料需求計劃的原理是把各種物料分為獨立需求和相關(guān)需求兩種類型，在各時間

20、區(qū)間內(nèi)，對最終產(chǎn)品的需求一經(jīng)確定(即確定了生產(chǎn)計劃)，有關(guān)時間段內(nèi)對所需零部件、原材料的需求量就能計算出來，以此確定不同時期的物料需求并進行企業(yè)的庫存管理和控制。該系統(tǒng)的運作程序如圖2-5所示。圖2-5 mrp系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖mrp的運作包括mrp的輸入、mrp的實行和mrp的輸出三個部分，以解決庫存管理中的三個問題:需求什么，需求多少，何時需求。以便確定所需材料的生產(chǎn)和訂貨日程和進度，保證按生產(chǎn)進度的要求進行生產(chǎn)，同時維持最低的庫存水平。mrp的基本輸入系統(tǒng)主要由三部分組成:主生產(chǎn)計劃、物料清單表和庫存狀態(tài)記錄。主生產(chǎn)計劃是指在每個時間段根據(jù)各種最終產(chǎn)品的需求數(shù)量和需求時間，在平衡企業(yè)資源和生產(chǎn)能

21、力的基礎(chǔ)上制定出的生產(chǎn)進度表。物料清單表也稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表，它表示產(chǎn)品組成結(jié)構(gòu)和組成單位產(chǎn)品的原材料和零部件的數(shù)量。庫存狀態(tài)記錄，是指有關(guān)物料庫存水平的詳細而動態(tài)的記錄資料，包括現(xiàn)有的庫存水平、在途庫存、訂貨批量、安全庫存等。mrp的實行是在主生產(chǎn)計劃、物料清單表和庫存狀態(tài)的文件記錄的基礎(chǔ)上，通過計算，求得每個時間段上各種材料的凈需求數(shù)量，同時也確定材料訂貨的數(shù)量、訂貨時間、訂貨批量等內(nèi)容。最后,mrp即得出庫存管理和物料需求的結(jié)果與報告。報告包括計劃訂貨日程進度表、存貨資源調(diào)整計劃和mrp系統(tǒng)報告。（3）mrp的關(guān)鍵信息要素主生產(chǎn)計劃，即每一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，據(jù)此推算出所需的相關(guān)物料。物料清

22、單，它說明一個最終產(chǎn)品是由哪些零部件、原材料構(gòu)成的，這些零部件之間的時間、數(shù)量上的相互關(guān)系是什么，如圖2-5所示。最終產(chǎn)品a由3個部件b,c,d組成，而b又由a和b組成，d又由b和c組成。這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)反映在實踐結(jié)構(gòu)上，則以產(chǎn)品的應(yīng)完工日期為起點倒排計劃，可相應(yīng)地求出各個零部件最晚應(yīng)該尅是加工時間或采購訂單發(fā)出時間，如圖2-6。從圖2-6可以看出在保證配套日期的原則下，生產(chǎn)周期較長的物料先下訂單，生產(chǎn)周期較短的后下訂單，這樣就可以做到在需要的時候，所有物料都能配套整齊；不到需用的時候不過早投料，從而達到減少庫存量和減少占用資金的目的。 abcbcbad圖2-5（物料清單）（3）庫存記錄。告訴工作

23、人員，現(xiàn)在庫存中有哪些物料，有多少，已經(jīng)準備再進多少，從而在制定新的加工、采購計劃時減掉相應(yīng)數(shù)量。圖2-6（時間軸上的物料清單）（3）庫存記錄。告訴工作人員，現(xiàn)在庫存中有哪些物料，有多少，已經(jīng)準備再進多少，從而在制定新的加工、采購計劃時減掉相應(yīng)數(shù)量。2.2.4 jit庫存控制（1）jit的概念準時生產(chǎn)方式（just in time 簡稱jit），是日本豐田汽車公司在20 世紀60 年代實行的一種生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。（2）jit的基本思想jit生產(chǎn)方式，其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和

24、信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率，jit生產(chǎn)也稱精益生產(chǎn)（lean manufacturing），其中“精”表示精良、精確、精美；“益“表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。在生產(chǎn)計劃與庫存管理體系上，精益生產(chǎn)的一大特色是其生產(chǎn)計劃與庫存管理方

25、法準時制生產(chǎn)（jit）。在“只能生產(chǎn)能夠賣得出去的產(chǎn)品“的時代，jit是一種有效利用各種資源，降低成本的生產(chǎn)準則。它是在消除一切浪費和無效勞動、生產(chǎn)系統(tǒng)最優(yōu)化基礎(chǔ)上縮短生產(chǎn)周期，加快資金周轉(zhuǎn)和降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)零庫存的主要方法。追求零庫存的jit是一種“拉動（pull）式”管理。準時制生產(chǎn)首先制定年度、季度、月度生產(chǎn)計劃并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量，作為其安排生產(chǎn)的參考基準。而每日的準時制生產(chǎn)指令只下達到最后一個工序。也就是說，前道工序的零部件僅在后續(xù)工序提出要求時才生產(chǎn)，后工序取走多少，前工序就生產(chǎn)多少，決不積壓。這樣，從最后一道工序?qū)訉酉蚯肮ば蝾I(lǐng)取零部件，直至原

26、材料供應(yīng)部門，把各個工序連接起來，中間不存在任何庫存緩沖環(huán)節(jié)，形成“拉動式”管理。各工序間以“看板”作為信息傳遞的載體，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞制程中的取貨指令和生產(chǎn)指令，現(xiàn)場操作人員依據(jù)“看板”進行作業(yè)。 總的來說，jit以“拉動式”管理和作為jit現(xiàn)場控制技術(shù)核心的“看板”管理的結(jié)合運用，實現(xiàn)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的精益化管理。3 天峰軸承公司庫存管理分析3.1 公司組織架構(gòu)該公司實行的是簡單的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，公司由技術(shù)公司，制造公司，經(jīng)貿(mào)公司，行政事業(yè)部，人力資源部，財務(wù)審計部，發(fā)展規(guī)劃部和物流中心8個部門組成。全公司人員由人力資源部統(tǒng)一管理。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示制造公司

27、經(jīng)貿(mào)公司天峰軸承公司人力資源部發(fā)展規(guī)劃部行政事業(yè)部部財務(wù)審計部物流中心技術(shù)公司產(chǎn)品所工藝所技術(shù)部質(zhì)量部市場部生產(chǎn)部辦公室綜合部銷售部成本室培訓(xùn)室薪酬室人力室企管室投資室規(guī)劃室審計室會計室成品庫房在制品庫房原材料庫房計劃室圖3-1 公司組織結(jié)構(gòu)圖3.2 公司的庫存管理現(xiàn)狀3.2.1車間生產(chǎn)流程。天峰軸承公司生產(chǎn)活動流程如圖3-2所示：保持架加工套圈加工庫存查詢?nèi)蝿?wù)分解無庫存車間接受任務(wù)采購原材料合套配裝有庫存庫存剩余剩余剩余質(zhì)量檢查銷售軸承生產(chǎn)任務(wù)鋼球加工滾子加工質(zhì)量檢查檢查合格檢查不合格圖3-2 天峰軸承公司生產(chǎn)活動流程圖公司在接到訂單之后，通過查詢庫存確定生產(chǎn)批量，在庫存足夠的情況下直接將庫

28、存用于銷售，在庫存不足的情況下將生產(chǎn)任務(wù)分配到各車間，再由各車間完成生產(chǎn)任務(wù)，最后將通過質(zhì)量檢驗的產(chǎn)品用于銷售。公司生產(chǎn)的軸承主要由滾子、鋼球、內(nèi)外套圈、保持架等部件構(gòu)成, 加工過程一般分為: 車加工、熱處理、磨加工、精研或拋光、零件終檢、防銹和合套裝配等。3.2.2 公司庫存管理中存在的問題由圖3-2可以看出，像天峰軸承公司這樣的中小型軸承加工企業(yè)在庫存管理上, 大多采取傳統(tǒng)的以生產(chǎn)不間斷為核心的方法, 即庫存管理只是根據(jù)客戶的實際訂單需求及對市場需求的預(yù)測而發(fā)出訂單和催貨, 其庫存管理的自主性差, 各車間的生產(chǎn)組織管理也較松散, 導(dǎo)致其庫存管理存在的問題主要有:(1)原材料庫存過多。公司由

29、于對市場需求預(yù)測的不準確及原材料采購計劃制定的不合理等原因, 常出現(xiàn)過度生產(chǎn)、原材料過量訂購的情況。(2)在制品庫存過多。公司常采用傳統(tǒng)的大規(guī)模、批量等待的生產(chǎn)模式, 車間內(nèi)部的聯(lián)系性很強, 如果一道工序出現(xiàn)問題而停止生產(chǎn), 則會影響下一道工序的進行。因此, 經(jīng)常會發(fā)生加工設(shè)備、產(chǎn)品和人員等待的現(xiàn)象, 造成在制品的庫存積壓。(3)成品庫存過多。軸承是機械工業(yè)廣泛使用的配套件和基礎(chǔ)件, 市場需求量很大, 公司經(jīng)常過量生產(chǎn), 并存儲大量的成品軸承。但是, 由于成品軸承大都是高精度機械元件, 必須做好倉庫的干燥通風、軸承內(nèi)外包裝的入庫驗收、定期檢查等庫存保管工作, 以避免其生銹、損壞、精度降低或品質(zhì)

30、劣化等造成企業(yè)的損失。中小軸承加工企業(yè)若要按標準做好每批成品軸承的庫存保管工作, 還存在技術(shù)及庫存條件上的困難。(4)車間及倉庫里物品擺放混亂。公司的生產(chǎn)車間多, 軸承品種更換頻繁, 刀具、原材料、在制品及邊角余料多。由于沒有形成嚴格的管理標準, 這些物品很容易混在一起擺放; 倉庫里的物品也常擺放不明確。這些現(xiàn)象增加了企業(yè)庫存管理的難度, 也影響企業(yè)的工作效率。3.2.3公司庫存管理問題產(chǎn)生的原因庫存是調(diào)節(jié)供需的紐帶，合理的庫存對于保證生產(chǎn)和銷售的順利進行有著重要作用，但是為了保證企業(yè)的正常運作，很多企業(yè)都存在庫存量過高的問題，造成這種現(xiàn)象的原因是多樣的，包括計劃制定的不合理，預(yù)測不準確，庫存

31、管理方法存在缺陷，采購期過長，供應(yīng)鏈不確定因素過多等。天峰軸承公司庫存管理中出現(xiàn)的問題是多種因素導(dǎo)致的結(jié)果，總結(jié)起來主要有如下幾點。（1）到目前為止該公司對原材料仍然采用傳統(tǒng)的手工記賬方式。企業(yè)的管理不規(guī)范，沒有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒有一個比較完整的bom（物料清單）表。由于企業(yè)長期以來實行人工管理生產(chǎn)，造成了企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)技術(shù)數(shù)據(jù)現(xiàn)狀是各個部門有自己的零部件編碼，部門之間編碼不統(tǒng)一，同一個編碼在不同部門代表不同的零部件，同一個零部件有不同的編碼。原材料沒有實施統(tǒng)一編碼管理，需按名稱、規(guī)格和型號查詢。此外，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作是涉及到企業(yè)的各個部門，每個部門都有自己的工作習慣，所以統(tǒng)一企業(yè)的墓礎(chǔ)數(shù)

32、據(jù)要做大量的協(xié)調(diào)工作。（2）公司的庫存管理方式過于經(jīng)驗化。完全憑經(jīng)驗和物料使用功能為依據(jù)進行分類管理，對所有物料采用統(tǒng)一的庫存控制方式，沒有對重點物料進行重點管理，是一種較為粗放式的庫存管理；很少采用先進的庫存統(tǒng)計方法，同客戶簽訂了合同后，就要購買原材料，但是究竟買多少、如何訂購、批量是多少，都沒有科學(xué)規(guī)范的方法，只能設(shè)置較高的安全庫存以應(yīng)付企業(yè)經(jīng)常面臨的預(yù)期外需求，而不是根據(jù)無聊的服務(wù)水平及個子的提前期來確定；庫存控制仍然停留在庫內(nèi)各種物料的量上，沒有意識到庫存的積壓能夠造成企業(yè)流動資金的減少，對企業(yè)的正常經(jīng)營影響很大。（3）不能動態(tài)反應(yīng)實時庫存和消耗，管理效率低下。由于信息化程度不高，因此

33、對于同一種材料的多次入庫和多次領(lǐng)用，是很難計算實時庫存的。材料庫存涉及的材料種類繁多，數(shù)量不均，而且每天還會消耗大量的原料和配件，用手工地方式處理大量的出、入庫清單，還要及時核對實物，管理效率非常低下。目前，天峰軸承公司的計算機只零零碎碎地分布在各科室、各部門，除設(shè)計技術(shù)部、財務(wù)部內(nèi)部建立了局域網(wǎng)、安裝并使用了相關(guān)應(yīng)用軟件外，其它的計算機大多數(shù)是單機運行，許多計算機僅作打字機用，使用率極低。整個公司管理基本上一直延續(xù)的是手工管理，有些人員從來就沒有接觸過計算機，企業(yè)缺乏既懂計算機又懂生產(chǎn)管理的復(fù)合型人才。4 天峰軸承公司庫存管理的改進4.1運用經(jīng)濟訂貨批量法確定公司原材料訂購批量根據(jù)精益生產(chǎn)思

34、想, 中小型軸承加工企業(yè)的原材料過量訂購被視為一種浪費, 運用經(jīng)濟訂貨批量方法可以解決這個問題。經(jīng)濟訂貨批量是根據(jù)訂貨成本來平衡庫存持有成本，由于平均庫存等于訂貨批量的一半，因此，訂貨批量越大，平均庫存就越大，但訂貨次數(shù)的減少會使訂貨總成本降低。經(jīng)濟訂購批量是在考慮存貨持有成本和訂貨成本情況下使得總成本最小化的訂貨策略。通過論文第二章2.2.1節(jié)可知經(jīng)濟訂購批量曲線圖如圖4-1所示。圖4-1 訂貨批量與庫存費用關(guān)系圖通過對天峰軸承公司2010年全年物料采購批量統(tǒng)計可知公司在2001年用于生產(chǎn)各類軸承的滾子、鋼球、內(nèi)外套圈、保持架等部件的采購批量分別為200（萬件）、1600（萬件）、300（萬

35、件）、180（萬件）。下面只通過對滾子的訂購分析對比采用經(jīng)濟訂貨批量前后年庫存總費用的變化。在采用經(jīng)濟訂貨批量之前，公司只是憑借經(jīng)驗對市場進行預(yù)測，從而確定滾子每次的訂貨批量，通過公司財務(wù)審計部會計室可知公司在2010年對于滾子零件的需求量為100（萬件），滾子的單價為2元，公司每次的訂購批量為10萬件，全年分10次訂購。每次訂貨費用為2萬元。每只零件每年的持有費用為1元，由式1-2=+=h（q/2）+s（d/q）+pd 可知公司2010年滾子的庫存總費用為225萬元。通過經(jīng)濟訂購批量模型可知公司2010年的經(jīng)濟訂購批量應(yīng)為=eoq= 即=20（萬件），公司每次采購20萬件，全年訂購5次可使年

36、庫存總費用最小，此時=220（萬元）由以上數(shù)據(jù)結(jié)果分析可知，采用經(jīng)濟訂貨批量法可使公司2010年采購滾子所需的庫存費用減少5萬元，減少了企業(yè)在庫存管理方面的費用損失，使得企業(yè)有更多的流動資金從事正常的生產(chǎn)經(jīng)營。4.2采用abc分類管理對公司庫存分類在論文第三章3.2.3節(jié)可知天峰軸承公司對于物料的儲存完全憑經(jīng)驗和物料使用功能為依據(jù)進行管理，對所有物料采用統(tǒng)一的庫存控制方式，沒有對重點物料進行重點管理。下面通過對鄭州天峰軸承公司倉庫物料庫存的分類，具體說明abc分類法在庫存管理中的應(yīng)用。公司用于生產(chǎn)軸承的各原材料物料代碼為x-11 x-25 k-9 g-13 h-35 m-25 n-15 u-7

37、 v-90，對于上訴物料代碼采用abc分類管理。第一步：列出所有產(chǎn)品及其全年使用量，將年使用量乘以單價求得其價值，為更好的反映現(xiàn)狀，一般使用預(yù)測數(shù)據(jù)（如表4-1）。表4-1 天峰軸承公司2010年庫存資金占用統(tǒng)計表物質(zhì)代碼年使用量（件）單價（元）年費用（元）x-11500000.4020000x-252100000.3267200k-9330000.39900g-13110000.283080h-3570000.281960m-252400000.3584000n-1580000.352800u-7150000.182700v-9035000.25875第二步：把個庫存物質(zhì)按資金占用情況，從多

38、到少的順序進行排列，并計算出各庫存物質(zhì)的資金占用比例（如表4-2）表4-2 分類后的庫存資金占用統(tǒng)計表物質(zhì)代碼年使用量（件）單價（元）年資金占用量（元）資金占用比例(%)m-252400000.358400042.75x-252100000.326720034.20x-11500000.42000010.18k-9360000.3108005.50g-13220000.2861603.13n-1580000.3528001.42u-7150000.1827001.37h-3570000.2819601.00v-9035000.258750.45合計196495100.00 第三步：分析各庫存物

39、質(zhì)資金占用情況，將各物質(zhì)歸入相應(yīng)的類型，完成分類，表4-3是對表4-2的數(shù)據(jù)進行分類處理后的結(jié)果。表4-3 天峰軸承2010年庫存物質(zhì)abc分類匯總表物質(zhì)類別物質(zhì)代碼年資金占用量（元）占用資金比(%)占種類比（%）am-25 x-2515120076.920bx-11 k-9 g-133696018.930cn-15 u-7 h-35 v-9083354.2050196495100100由表4-3可知：物質(zhì)m-25 x-25屬于a類物質(zhì)，是控制的重點，應(yīng)該嚴格控制其庫存儲備量、訂貨時間，在保證需求的前提下，盡可能減少庫存，節(jié)約流動資金；物質(zhì)x-11 k-9 g-13屬于b類物質(zhì)，可以適當控制，

40、在力所能及的范圍內(nèi)，適度地減少b類庫存；物質(zhì)n-15 u-7 h-35 v-90屬于c類物質(zhì)，可以簡單控制，增加訂貨量，加大兩次訂貨期間的時間間隔，在不影響庫存整體效果的同時，減少庫存管理工作的工作量。通過采用abc分類管理，可以對重點物質(zhì)進行重點管理，在很大程度上避免了庫存管理的盲目性，對于優(yōu)化庫存管理方式，節(jié)約庫存管理資金有著重要作用。4.3 運用mrp庫存控制管理公司庫存mrp庫存控制的出發(fā)點就是要根據(jù)成品的需求，自動地計算出構(gòu)成這些成品的部件、零件，以至原材料的相關(guān)需求量。下面以天峰軸承公司為例說明mrp在庫存管理當中的應(yīng)用。公司生產(chǎn)一單位產(chǎn)品a所需的原材料及數(shù)量如圖4-2所示ac（3

41、）d（3）e（2）b（2）圖4-2 a產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)圖于是，我們就可以根據(jù)圖4-2計算出各產(chǎn)品和部件地需求量表4-3 產(chǎn)品a的需求量計算（產(chǎn)品a，提前期=2，批量=10）時段（周）12345678毛需求量2010303010已分配量0計劃收到40現(xiàn)有庫存（40）20105020-10-10凈需求量1010計劃交付1010表4-3的計算過程表明雖然1，2，4，5，6周均需要a，但實際a只要3及4周交付10個即可以了。這個計劃下達時間和數(shù)量就是部件b和c的毛需求的時間和數(shù)量。表4-4 部件b的需求量計算(部件b，提前期=1，批量=20，1a=2b=210=20)時段（周）12345678毛需求量20

42、20已分配量計劃收到現(xiàn)有庫存（10）1010-10-20凈需求量1020計劃交付2020表4-5 部件c的需求量計算(部件c，提前期=3，批量=60，1a=3c=310=30)時段（周）12345678毛需求量3030已分配量計劃收到現(xiàn)有庫存（50）505020-10凈需求量10計劃交付60從表4-4和4-5的分解可以看出，對于部件b，它還需要在第2周和第3周分別交付20個，對于部件c，它還需要在第1周分別交付60個，為此我們還要按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)展開下一層的分解。分解方法和步驟如前，這里就不一一展開了。經(jīng)過了以上的展開計算后，我們就可以得出產(chǎn)品a的零部件的各項相關(guān)需求量。我們就可以根據(jù)前面介紹的原

43、理，進一步計算出該零件總的凈需求量和計劃交付量，由此，有關(guān)的生產(chǎn)計劃和采購計劃就能夠在適當?shù)臅r間給予安排。這樣，就完成了一個基本mrp的運算循環(huán)。當然，這一切都是在計算機的幫助下，遵循分層處理原則(按照bom一層層往下進行，逐層展開相關(guān)需求件的計算，直至低層)完成的。應(yīng)該說，這種借助于先進的計算機技術(shù)和管理軟件而進行的物料需求量的計算，與傳統(tǒng)的手工方式相比，計算的時間大大縮短，計算的準確度也相應(yīng)地得以大幅度地提高。4.4 運用jit庫存控制管理公司庫存拉動式準時化系統(tǒng)是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，其根本在于以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，并向生產(chǎn)線提供良好的柔性，追求零庫存，要求上

44、一道工序加工完的零件可以立即進入下一道工序。這既符合中小型加工企業(yè)生產(chǎn)中的多品種、小批量的要求，又能充分挖掘企業(yè)降低庫存費用的潛力。在對天峰軸承公司采用拉動式準時化系統(tǒng)時，在組織生產(chǎn)運作上可使用看板傳遞工序間的需求信息。在滾子及鋼球加工車間、內(nèi)外套圈加工車間、保持架加工車間、熱處理車間等分別設(shè)入口存放處、出口存放處。以滾子加工車間為例，其使用看板組織生產(chǎn)的過程如圖4-3所示。：移動路線：看板板，出口存放處入口存放處入口存放處出口存放處abc入口存放處傳送看板盒生產(chǎn)看板盒傳送看板盒生產(chǎn)看板盒傳送看板盒a：車加工車間，b：熱處理車間，c：磨加工車間圖4-3 滾子看板生產(chǎn)流程圖滾子的加工過程有：車加

45、工、熱處理和磨加工。根據(jù)圖4-2所示，當企業(yè)需要加工某個型號的滾子時，c車間就發(fā)出傳送看板，在其規(guī)定的供方工作地找到存放所需滾子的容器，并將其上的生產(chǎn)看板取下，放到熱處理的生產(chǎn)看板盒中，再將傳送看板掛到該容器上，將容器運到磨加工的人口存放處。b車間的工人從生產(chǎn)看板盒中取出一個生產(chǎn)看板，到熱處理的入口存放處放置所需滾子的容器中取出滾子進行加工。同時將該容器上的傳送看板放入b車間的傳送看板盒中。當生產(chǎn)的滾子數(shù)量達到標準容器的要求時，就將生產(chǎn)看板掛到該容器上，將容器放于b車間的出口存放處。按同樣方式逐步向前推進，直到原材料的供應(yīng)地。在滾子或鋼球、內(nèi)外套圈及保持架的加工車間之間也使用看板，使過去相對獨

46、立的工序聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。實現(xiàn)jit生產(chǎn)的重要手段看板管理看板方式作為一種進行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是jit生產(chǎn)方式最顯著的特點。通過采用jit生產(chǎn)流程下的看板管理，使得天峰軸承公司在生產(chǎn)過程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流動并且不產(chǎn)生物品庫存積壓、短缺和浪費。真正實現(xiàn)了精益化生產(chǎn)，其具體作用主要體現(xiàn)在以下方面：（1）生產(chǎn)流程化即按生產(chǎn)所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。減少了物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地

47、流動。（2）生產(chǎn)的均衡化即將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣一條流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標準定額，所在環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動。因為jit生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均了的，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，jit的均衡化生產(chǎn)大大減少了庫存的積壓。通過采用上訴4種庫存管理方法，使得公司庫存管理得到了明顯改善。（一）采用經(jīng)濟訂貨批量法，節(jié)約了公司采購生產(chǎn)軸承所需原材料的庫存管理費用，減少了企業(yè)在庫存管理方面的費用損失，使得企業(yè)有更多的流動資金從事正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

48、（二）采用abc分類管理，對公司的重點物質(zhì)進行了重點管理，在很大程度上避免了庫存管理的盲目性，對于優(yōu)化庫存管理方式，節(jié)約庫存管理資金有著重要作用。（三）采用mrp庫存控制，我們得出了公司生產(chǎn)的產(chǎn)品及其零部件的各項相關(guān)需求量。并進一步計算出該零件總的凈需求量和計劃交付量，由此，有關(guān)的生產(chǎn)計劃和采購計劃就能夠在適當?shù)臅r間給予安排。（四）采用jit庫存控制下的看板管理，使得公司在生產(chǎn)過程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流動并且不產(chǎn)生物品庫存積壓、短缺和浪費。真正實現(xiàn)了精益化生產(chǎn)。實現(xiàn)了生產(chǎn)流程化以及生產(chǎn)的均衡化的雙重目的。5 結(jié)論面對競爭日益激烈的市場，企業(yè)開展庫存管理的研究具有十分重要的意

49、義。尤其是中小型制造產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)進入微利時代，成本競爭至關(guān)重要，必須做好每個環(huán)節(jié)成本的控制。只有這樣才能提升整個企業(yè)的市場競爭力。本文重點闡述了庫存管理的理論和應(yīng)用，同時結(jié)合鄭州天峰軸承的庫存管理實例，進一步論證了開展合理的庫存管理在企業(yè)當中的祈禱的作用。論文所取得的研究成果如下： (1) 采用經(jīng)濟訂貨批量法使公司2010年采購滾子所需的庫存費用減少5萬元，減少了企業(yè)在庫存管理方面的費用損失，使得企業(yè)有更多的流動資金從事正常的生產(chǎn)經(jīng)營。(2) 通過采用abc分類管理，對公司的重點物質(zhì)進行了重點管理，在很大程度上避免了庫存管理的盲目性，對于優(yōu)化庫存管理方式，節(jié)約庫存管理資金有著重要作用。(3) 通

50、過采用mrp庫存控制，我們就可以得出公司生產(chǎn)的產(chǎn)品及其零部件的各項相關(guān)需求量。并進一步計算出該零件總的凈需求量和計劃交付量，由此，有關(guān)的生產(chǎn)計劃和采購計劃就能夠在適當?shù)臅r間給予安排。（4）通過采用jit庫存控制下的看板管理，使得公司在生產(chǎn)過程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流動并且不產(chǎn)生物品庫存積壓、短缺和浪費。真正實現(xiàn)了精益化生產(chǎn)。實現(xiàn)了生產(chǎn)流程化以及生產(chǎn)的均衡化的雙重目的。致謝本畢業(yè)論文是在導(dǎo)師趙玉東老師的悉心指導(dǎo)下完成的，趙玉東老師嚴謹求實的工作作風和治學(xué)態(tài)度使我受益匪淺。在本畢業(yè)論文的結(jié)構(gòu)組織與修改過程中，很感謝趙玉東老師的專業(yè)指導(dǎo)和幫助，使我能夠順利完成本論文！在此謹向他表示

51、衷心的感謝！感謝幫助我修改論文的同學(xué)。在論文的寫作過程中，因為有你們的閱讀，發(fā)現(xiàn)其中的錯誤和不足，并提出修改意見，才使得論文逐漸完善，在此對你們表示衷心的感謝！感謝鄭州天峰軸承有限公司給我提供實習和學(xué)習的機會，讓我深入車間進行現(xiàn)場調(diào)研，為論文的寫作收集資料。感謝論文所引用文獻的作者。是你們的文獻為本文的寫作提供了理論基礎(chǔ)。最后向所有支持我、關(guān)心我、幫助過我的老師、同學(xué)、親人、朋友們表示感謝，祝愿您們身體健康、萬事如意！ 參考文獻：1廖金福，庫存管理入門.廣東：廣東經(jīng)濟出版社，20082周永務(wù)，王圣東庫存控制理論與方法.北京：科學(xué)出版社，20093陳榮秋，馬士華生產(chǎn)運作管理.北京：機械工業(yè)出版社

52、，2004 4張正祥，現(xiàn)代生產(chǎn)運作管理.北京：北京師范學(xué)學(xué)出版社，2006 5陳心得，吳忠生產(chǎn)運作管理。北京：清華大學(xué)出版社，2005 6張列平，精益生產(chǎn)j.工業(yè)工程與管理，1997(2)7魏大鵬，豐田生產(chǎn)方式研究.天津：天津科學(xué)技術(shù)出版社，19978孫永安，實施精益生產(chǎn)方式的有效性j（宏觀部分）。中國經(jīng)濟出版社19979蔡臨寧，制造設(shè)施設(shè)計與物料搬運m第2版。北京：清華大學(xué)出版社，200610李蘇劍，常志明準時制生產(chǎn)方式下的物流管理j物流技術(shù)，2003 11 李廣泰，看板與目視管理.深圳:海天出版社, 2007.附 錄附錄一：英文原文manufacturing enterprise supp

53、ly chain inventory managementthe so-called inventory is temporarily in a stopped state of the items. for businesses, an inventory of idle resources, not only does not create value in the production and operation, but will also take up business working capital and increase their costs. however, in ac

54、tual production and management, inventory is inevitable, and is still very necessary. companies set to prevent the shortage of inventory to maintain production continuity and fast to meet the production demand. therefore, the inventory management is the core issue of how to meet the needs of inventory under the premise of maintaining reasonable inventory levels. inventory management, also known as inventory control, is an enterprise ordering, forecasting, inventory planning and implementation of a supplementary act, and to c