股權(quán)激勵四維模式學習筆記

1、 非上市公司股權(quán)激勵解決方案股權(quán)激勵學術(shù)定義：將公司股份或與股份有關(guān)的增值權(quán)以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術(shù)骨干等，使他們分享企業(yè)成長所帶來好處的一種機制安排！股權(quán)激勵海洋定義模式：實現(xiàn)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)夢想的智慧！讓員工忠誠、奉獻、主動承擔、自動自發(fā)的智慧！用社會的財富、未來的財富、員工及企業(yè)上下游的財富在企業(yè)內(nèi)部建立的一種讓所有利益相關(guān)者共贏的智慧！股權(quán)激勵四維模式：股權(quán)激勵四大雷區(qū)：n 重利輕義，導向錯位；n 獎勵激勵，本質(zhì)混淆；n 股權(quán)統(tǒng)籌，目光短淺；三條安全線：初創(chuàng)期 老板下限2/3 67% 釋放上限1/3發(fā)展期 老板下限52% 釋放上限48%擴張期 老板下限35% 釋放上限65%n

2、股權(quán)布局，層次單一。道天地將法：l 道：利他精神l 天：服務對象（員工和客戶）l 地：承載團隊成長平臺（公司），開拓事業(yè)平臺元老（老板）為企業(yè)之地l 將：智信仁勇嚴（企業(yè)核心成員）；企業(yè)之將指標：信仰、精進、奉獻；選股東的條件：（1）行業(yè)專家，不可替代；（2）善于學習，不斷追求進步； （3）大局觀，胸懷全局； （4）尊重他人l 法：保障企業(yè)有序發(fā)展的一切規(guī)則、章程、制度的統(tǒng)稱。企業(yè)之道：使命、信念、愿景、目標使命：幫助別人實現(xiàn)夢想的夢想，是夢想的升騰！對外感召，對內(nèi)支撐！信念：堅定不移的感覺！愿景：企業(yè)光明的未來！目標：看得見的標桿！一、必須制定制定企業(yè)目標的原則1、必須高于行業(yè)平均增長率原則

3、2、必須滿足公司戰(zhàn)略需求原則3、必須結(jié)合公司戰(zhàn)略資源分析原則4、必須高要求原則5、目標平衡原則（財務指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標和員工指標）對于企業(yè)：服務對象是誰？他們的夢想是什么？企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的信念是什么？企業(yè)的愿景是什么？ 二、必須制定制定部門目標的原則1、必須劃小經(jīng)營單位，并獨立核算2、必須由部門負責人闡述各部門的經(jīng)營目標（1）我想成為什么樣的人？（職位，收入）（2）我能為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值？（貢獻，關(guān)鍵指標）（3）達成的策略是什么？（4）達成此目標最大的障礙是什么？（5）對應措施是什么？（6）我需要什么樣的支持？（人、財、物、權(quán)）（7）若做不到，我愿意接受什么樣的機制？3、

4、部門目標及機制必須由公司最終確定4、必須分解目標并明確任務（工作計劃書）xx公司xx部門xx財年重要任務呈現(xiàn)/評分表序號任務名稱執(zhí)行標準任務權(quán)重資源支持自評得分上級評分5、公司與部門負責人必須簽訂軍令狀企業(yè)成長之法：目的、對象、數(shù)量、條件股權(quán)激勵的目的：l 回報老員工l 安撫老員工，促進內(nèi)部和諧l 股權(quán)釋兵權(quán)l(xiāng) 降低人力成本的現(xiàn)金支出l 留住人才，吸引人才l 提升業(yè)績l 約束規(guī)范管理者的短期行為案例：喬家大院晉商的啟示l 機制決定統(tǒng)治l 籌碼決定忠誠l 定位決定地位l 恒產(chǎn)決定恒心股權(quán)激勵的對象：l ceol 業(yè)務團隊負責人及骨干l 非業(yè)務團隊負責人及骨干l 昨日黃花（同甘共苦同床異夢同室操戈

5、同歸于盡）l 明日之星l 影子股東l 企業(yè)上下游激勵對象的確定與績效考核的體系緊密相關(guān)！激勵對象的調(diào)整與績效考核的結(jié)果緊密相關(guān)！股份額度的確定與績效考核的結(jié)果緊密相關(guān)！激勵份額的兌現(xiàn)與績效考核的結(jié)果緊密相關(guān)！股權(quán)激勵數(shù)量：拿出多少用于激勵較為合適？要注意的七項原則：l 稀缺性l 競爭性l 安全性l 經(jīng)濟性l 公平性l 激勵性l 合法性通常，企業(yè)決定股權(quán)激勵總量時，主要思考的是公司的盈利能力、被激勵對象的范圍及欲望指數(shù)、股東對公司的風險管控等；一、 上市公司：在美國，激勵總量不設(shè)下限，但上限有嚴格規(guī)定，就是以公司總股本的10%作為激勵計劃的上限，并且保持此總量不得突破，除非股東大會特別批準。我國

6、在相關(guān)政策法規(guī)上對上市公司有明確要求： 1、用于激勵的股本上限不得超過10% 2、個人受激勵的額度不得超過公司股份的1% 3、股權(quán)激勵的收益不得超過所得收益的30%4、上市后，首次進行股權(quán)激勵時，只能拿出上限1%的股份進行激勵，激勵對象數(shù)量不超過員工總數(shù)的8%二、非上市公司1、不成熟企業(yè)ceo內(nèi)心期望：薪水與同行平均水平持平+6-8%的股份 薪水少于同行平均水平+6-12%的股份激勵一個團隊：ceo占激勵總額的1/3以上（多次多對象）2、成熟企業(yè) （1）同行調(diào)查，同行同級別薪酬水平 （2）激勵對象溝通，了解其需求 （當前100萬，期望120萬） （3）計算需求與現(xiàn)實的差距 （120萬-100萬

7、=20萬） （4）預計下一年分紅總額 （預計分紅總額1000萬，則激勵對象分配股份比例20萬/1000萬=2%（胡八一：按照柏明頓管理咨詢對公司股權(quán)激勵研究的結(jié)論，高層、中層和一般骨干員工股權(quán)激勵數(shù)量按照4:2:1設(shè)置較為合理?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理按2:1計算。將列入激勵對象的中層按照崗位價值評價結(jié)果分成五個等級，每個等級之間分配的股權(quán)額度逐級相差15%，這是遵循weber law原則的。）條件：進入退出的條件是什么？目的決定條件：進入、退出的條件取決于激勵的目的。激勵方式： 核心高管：超額利潤激勵 1、必須設(shè)定年度目標利潤a02、并以此目標為基數(shù)設(shè)定3年滾動無風險利率6-8%（行業(yè)因素）, 企業(yè)

8、增長率c%（內(nèi)部因素）a1=a0*（1+6%）（1+c%）a2=a1*（1+6%）（1+c%）a3=a1*（1+6%）（1+c%）3、必須設(shè)定激勵機制4、若達成年度目標，則激勵數(shù)量為： 超額20%部分 獎勵30%-50%20%超額50%部分 獎勵40%-60% 超額50%部分 獎勵50%-70%關(guān)于激勵對象及激勵比例：由總裁辦在年初提出方案報董事會審批，原則上總經(jīng)理上限不得超過40%；副總級別總額不得超過40%，個人上限不得超過20%；總監(jiān)級別總額不得超過20%，個人上限不得超過10%；總裁辦可在激勵總額中拿出10%的比例激勵優(yōu)秀員工及特殊貢獻者，但個人上限獎勵不得超過5%提示：當年度利潤目標

9、設(shè)定以后，則無論今年完成多少，明年依然按原目標執(zhí)行 若上年度的目標沒有達成，則今年超額部分需要彌補上年欠缺后按比例分紅 當今年過去了，則目標自動3年滾動（之前明確此激勵方案有效期的除外）優(yōu)點：能夠很好的激勵職業(yè)經(jīng)理人提升業(yè)績，積極性高漲，且簡單易操作，股東易接受。缺點：激勵額度與當年超額利潤掛鉤，故會引發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的短視行為。應對方法：分紅遞延支付國際慣例 5:3:2 ，也可7:3；6:4等方式。 中間無論什么原因離開公司者，原則上視為自動放棄剩余分紅。（1）減少公司支付大額現(xiàn)金；（2）適度留人；（3）激勵對象持續(xù)受益。 核心高管：虛擬股份增值收益權(quán)激勵定義：指公司授予激勵對象一種權(quán)利，如果股

10、份價值增長，激勵對象可以通過行權(quán)來獲得相應數(shù)量的股份增值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后即可獲得現(xiàn)金或等值的公司股份。案例：問題描述：y公司成立于2002年，屬地方性建筑施工企業(yè)，公司2007年營業(yè)額達8300萬元，利潤達520萬。但隨著建筑安裝市場競爭的加劇，公司的高級管理人員也出現(xiàn)了流失現(xiàn)象，這使得公司創(chuàng)業(yè)的夫婦二人非常苦惱和矛盾，他們一方面希望留住核心高管，但另一方面由于創(chuàng)業(yè)艱難，兩人都不愿意實質(zhì)性的出讓股權(quán)。換句話說，他們既要對核心高管進行激勵和約束又不希望動搖二人持股的根基。解決方案：虛擬股份增值收益激勵具體操作：公司在2008年與職業(yè)經(jīng)理人趙總達成協(xié)議：公司經(jīng)評估凈資產(chǎn)為1

11、000萬，授予趙總10%的股份增長收益權(quán)（只有收益權(quán)）。在三年后如果公司凈資產(chǎn)增長則股份增值，則趙總可以在三年后的四年時間享有10%的股份增長收益（四年行權(quán)比例分別為1、2、3、4%）優(yōu)點：先少后多，逐步遞增；讓公司利益最大化；公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不受影響。缺點：凈資產(chǎn)評估重誠信。 第三方評估公司：花錢；不公平性建議：（1）可以用現(xiàn)金；（2）折合為股份；（3）現(xiàn)金+股份。 核心高管：在職分紅激勵（虛擬股權(quán)激勵）必須明確以下內(nèi)容：在職分紅激勵計劃有效期：激勵周期為一年激勵對象：總經(jīng)理（總裁、ceo）激勵數(shù)量：多談絕對值，不談百分比；做加法而不做減法。股份收益：只有分紅權(quán)，遞延支付5:3:2 激勵條件：在

12、職分紅股考核考核日期并告知考核結(jié)果退出條件：在考核期、考核通過后參與分紅期，考核對象應從公司的管理，嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，凡發(fā)生下列事由（包括但不限于），自情況核實之日起即喪失考核資格、取消剩余分紅并停止參與在職分紅激勵計劃。 1.因不能勝任工作崗位、違背職業(yè)道德、失職瀆職等行為， 嚴重損害公司利益或聲譽而導致的降職。2.公司有足夠的證據(jù)證明乙方在任職期間，由于受賄索賄、 貪污盜竊、泄漏公司經(jīng)營和技術(shù)秘密、損害公司聲譽等 行為，給公司造成損失的。3.開設(shè)相同或相近的業(yè)務公司。 4.自行離職或被公司辭退。 5.傷殘、喪失行為能力、死亡。6.違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為。7

13、.違反國家法律法規(guī)并被刑事處罰的其他行為。 適用范圍：非上市公司各個階段幾乎都可以用優(yōu) 點：在職股為虛擬股，只有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)及繼承權(quán)等，對于公司的總股本、股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有實質(zhì)意義上的影響；在職分紅分的是公司的稅前利潤部分，而不僅是超額利潤部分，因此對職業(yè)經(jīng)理人也是真正的價值認同和價值回報；缺 點：也會有些職業(yè)經(jīng)理人對自己擁有的在職股缺乏安全感，他們希望成為企業(yè)真正的主人。面對此種情形，對應的方式是：135漸進式激勵。考核當年的在職分紅股總分紅=可分配利潤-總超額分紅*1-提留比例*在職分紅股總額度5000萬+在職分紅股總額度崗位在職分紅股的分紅=考核當年的在職分紅股總分紅*崗

14、位在職分紅股額度*考核體系在職分紅股總額度鎖定期內(nèi)待注冊股的分紅=考核當年的在職分紅股總分紅*鎖定期待注冊股數(shù)量5000萬+在職分紅股總額度 核心高管：135漸進式股權(quán)激勵法（此法是海洋獨家研發(fā)）1關(guān)鍵點：注冊股是否要花錢買？必須的！愿意交錢，才愿意交心！如何作價？ 現(xiàn)值不利法是指行權(quán)價格大于當前股票價格。（大家對未來信心強） 現(xiàn)值有利法是指行權(quán)價格低于當前股票價格。（2-8折，買一送一，上限買一送四，全額購買，自籌資金） 等現(xiàn)值法是指行權(quán)價格等于當前股票價格。（從理論上講，等現(xiàn)值法較為合理，現(xiàn)值不利法會造成經(jīng)理努力難度增大，而導致其增加風險偏好，而現(xiàn)值有利法會加大股東的負擔。）資金來源？ 自

15、籌資金，公司擔保銀行貸款； 分紅儲備金； 自籌部分資金+公司擔保銀行貸款。 分紅回償。3關(guān)鍵點：經(jīng)確定后的公司三年目標或目標權(quán)重是否固定不變？兩個案例：案例一：某公司規(guī)定達到的激勵條件是年度銷售額必須達到5個億，權(quán)重占50%，但是由于汶川地震的影響，同行業(yè)的營業(yè)額普遍嚴重下滑，在這種情況下案例二：深圳某制造業(yè)公司制定的股權(quán)激勵方案中，對總裁的業(yè)績考核指標是5年內(nèi)實現(xiàn)利潤指標年增長率達到30%，但由于深圳政府的相關(guān)支持與政策傾斜，加上公司又投巨資引進了3條生產(chǎn)線，股權(quán)激勵方案實施2年后，發(fā)現(xiàn)每年的利潤增長率達到64%，總裁不用通過多大的努力也能超額完成業(yè)績指標，這種情況下結(jié)論：與股權(quán)激勵緊密關(guān)聯(lián)

16、的公司目標是_，在設(shè)計方案時要考慮到這一點，一旦在實施過程中，出現(xiàn)重大的影響因素，就應該_。5關(guān)鍵點：預付定金的額度及性質(zhì)如何？定金額度：全款的5%-10%在發(fā)生什么樣的情況下公司可終止激勵？ 在職分紅股退出的七條加上： 8、鎖定期內(nèi)發(fā)生重大變化的合并、重組、轉(zhuǎn)讓，解鎖加速注冊。若預付全款者中途退出該如何處理？三年內(nèi)離開，（1）公司處于盈利狀態(tài)，2年內(nèi)，原價收回 （2）公司處于虧損狀態(tài)，先部分 按比例 （3）公司上市，加快解鎖，帶著股票離開公司 三內(nèi)后五年內(nèi)離開，（1）有風投進入，按凈資產(chǎn)估價的120%-150%回購 （2） 可用當年購買股份價格的2-3倍回購 （3）無風投、贏利，退還本金鎖定

17、期滿后怎么辦？ 離開，（1）凈資產(chǎn)的（ ）回購；（2）協(xié)議價回購。股東權(quán)益及義務：轉(zhuǎn)讓 退股 離開 死亡（子承父業(yè)，舍生取義）轉(zhuǎn)讓：股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或者部分股權(quán)。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應當經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。股東應就去股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項書面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起30日未答復的，視為同意轉(zhuǎn)讓。其他股東半數(shù)以上不同意轉(zhuǎn)讓的，不同意的股東應當購買轉(zhuǎn)讓的股權(quán)；不購買的，視為同意轉(zhuǎn)讓。經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購買權(quán)。兩個以上股東主張行使有限購買權(quán)的，協(xié)商確定各自的購買比例，協(xié)商不成的，按照轉(zhuǎn)讓時各自的出資比例行使優(yōu)先購買權(quán)。退股：有下列情

18、形之一的，對股東會該項決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價格收購其股權(quán)：（一）公司連續(xù)五年不向股東分配利潤，而公司該五年連續(xù)盈利，并且符合公司法規(guī)定的分配利潤條件的；（二）公司合并、分立、轉(zhuǎn)讓主要財產(chǎn)的；（三）公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿或者章程規(guī)定的其他解散事由出現(xiàn)，股東會會議通過決議修改章程使公司存續(xù)的。自股東會會議決議通過之日起六十日內(nèi)，股東與公司不能達成股權(quán)收購協(xié)議的，股東可以自股東會會議決議通過之日起九十日內(nèi)向人民法院提起訴訟。離開：離開并符合以下條件者可擁有股東（公司法規(guī)定）的一切權(quán)益1、必須沒有在競爭企業(yè)中就職或兼職2、必須沒有設(shè)立與本公司競爭的公司3、必須沒有引誘企業(yè)員工離

19、職的4、必須沒有引誘企業(yè)客戶離開企業(yè)的5、必須沒有違反公司的保密制度6、必須沒有違反公司章程所規(guī)定的相關(guān)條款死亡：1、子承父業(yè)，法定或遺囑繼承人享股份繼承資格。 2、必須有舍生取義的煉劍精神 下列三種方案必須由股東會選擇，股權(quán)受益人必須接受： （1）全部回購 （2）回購45%-55% （3）根據(jù)公司的服務的年限，逐年遞減 （4）所有股份捐給企業(yè) 重點提示： 凡涉及到注冊股激勵的方案，都須經(jīng)股東大會2/3以上表決票通過方為有效，經(jīng)股東大會通過后的股權(quán)激勵計劃才可以實施。 非業(yè)務團隊：中西合璧激勵法對各部門各級干部激勵要解決的兩大問題：激勵額度如何設(shè)定？（1）“西”的方法（外部公平性）：崗位價值評

20、估系統(tǒng)（海氏或美世評估法），對崗不對人，是基于其崗位在未來對公司所產(chǎn)生的價值的激勵，而沒有考慮崗位上的人在公司的歷史貢獻及其現(xiàn)階段實際具有的素質(zhì)水平。（2）“中”的方法（內(nèi)部公平性）：考慮崗位上的人在公司的歷史貢獻及其現(xiàn)階段實際具有的素質(zhì)水平。如：工齡系數(shù)、職位系數(shù) 工齡系數(shù)：如公司成立10年 10/2=5年 工齡5年 系數(shù)為1 每增加（減少）一年系數(shù)增加（減少）0.05（3）案例：已知姓名：張三；經(jīng)海氏評估應激勵額度：5萬股 工齡：8年（工齡系數(shù)1.2）；職務：部門副總經(jīng)理（職務系數(shù)0.7） 求：張三經(jīng)工齡及職務影響后的應激勵額度。4.2萬股進入條件（考核標準）上與核心高管有什么區(qū)別？ 在對

21、ceo激勵條件的基礎(chǔ)上，必須加上： 部門考核指標；內(nèi)部客戶滿意度！ 業(yè)務團隊：組合式多層次五步連環(huán)激勵法多層次：集團股 所在子公司 自己培養(yǎng)的徒弟公司等五步連環(huán)：在職股 注冊股 增持股 集團股 重組股組合：企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、擴張期和成熟期對業(yè)務團隊的高管既可以單獨也可以循環(huán)使用上述方法。案例：注冊股激勵：半年核算一次，2年注冊一次！業(yè)務團隊集團股激勵： 激勵額度：總部根據(jù)激勵額度和預測可分配利潤（或市值）得出激勵比例。比如2% 激勵時間：6個月考核一次，24個月考核四次（多次多對象），每次額度為0.5% 激勵對象：本激勵計劃適用于截止20xx年xx月xx日在崗任職的xx公司各子公司總經(jīng)

22、理或負責人。 激勵條件：激勵股份的授予基于責任、權(quán)利和業(yè)務相結(jié)合的原則，綜合考量激勵對象所承擔的職責、員工滿意度和績效表現(xiàn)而確定。l 崗位職責：考核期內(nèi)一直擔任分公司總經(jīng)理或負責人l 員工滿意度：80%l 績效條件：在所有考核對象綜合績效指標平均線以上者，視為達標，可以獲授激勵股份。綜合績效指標的計算方法：利潤*70%+銷售額*30% 獲授激勵股份的計算方法激勵對象的獲授股份比例=激勵對象本次考核期內(nèi)的綜合指標/本次考核期內(nèi)所有激勵對象的綜合績效指標總額*0.5%舉例說明：1、是否達標:假設(shè)1 a公司某考核對象2010年1月6月期間，當期銷售收入為500萬元，當期利潤為100萬元，則該考核對象

23、的綜合績效指標為：100萬*70%+100萬*30%=220萬參考考核的所有對象綜合績效指標平均額為200萬元，則a公司該考核對象達標，可以成為激勵對象，獲授激勵股份。2、獲授股份比例：假設(shè)本次考核期內(nèi)，在綜合績效指標平均額為200萬以上的分公司有20家，這20家公司的綜合績效指標總額為4400萬元，則a公司該考核對象可獲授股份比例為：220萬/4400萬*0.5%=0.025% 明晰責權(quán)：等到兩年四輪全部激勵完并考核完畢后，公司與考核通過簽訂內(nèi)部協(xié)議，明確各激勵對象在本階段所獲授的股份比例，進入鎖定期；退出機制及股權(quán)權(quán)益與總部高管的退出機制及股權(quán)權(quán)益同等。 作價方式：現(xiàn)值有利法或等現(xiàn)值法作價

24、 資金來源：若以現(xiàn)值有利法作價則必須是自籌資金；若以等現(xiàn)值法作價則公司可考慮自籌部分資金+分紅回嘗 其他事項：1、如果公司盈利模式、商業(yè)模式或者運作機制有所調(diào)整，則重新制定激勵機制；2、本股權(quán)激勵計劃的解釋權(quán)歸公司董事會和總裁辦；3、激勵對象的最終確定需經(jīng)董事會審議通過。業(yè)務團隊：股權(quán)重組增值激勵為什么要進行股權(quán)重組？l 從集團公司（擬上市）角度分析1.滿足財務指標的要求2.滿足股權(quán)高度集中的要求l 從子公司總經(jīng)理角度分析1.實現(xiàn)股份的穩(wěn)定分紅水平2.實現(xiàn)股份價值最大化（子公司股份的收益來源原則上只有利潤分配，總公司上市不等于子公司上市）l 結(jié)論：子公司股權(quán)只有通過置換成擬上市的總公司股權(quán)，才

25、有可能賺取資本市場的價值，實現(xiàn)價值最大化！ 如何進行股權(quán)重組？a.置換的方法以未來若干期累計凈利潤指標為依據(jù)的置換方法。b.計算的方法及步驟假設(shè)1：某集團公司預計三年上市假設(shè)2：有20個分子公司的股東愿意與總部進行股權(quán)置換，他們（20個股東）置換前一年獲應分配利潤總額為1200萬假設(shè)3：經(jīng)測算各置換主體未來各年的凈利潤增長率為50%假設(shè)4：置換前一年集團公司的凈利潤為3000萬1.計算出20個股東三年可分配利潤r=131200萬*（1+0.5）r=8550萬2.計算集團公司置換后第三年可分配利潤第一年： 3000*（1+50%）=4500萬第二年： 4500*（1+50%）=6750萬 第三年

26、： 6750*（1+50%）=10125萬3.預測集團公司上市后的市值按70倍市盈率計算，則公司市值=1.0125億*70=75.9375億按50倍市盈率計算，則公司市值=1.0125億*50=50.6250億按10倍市盈率計算，則公司市值=1.0125億*10=10.1250億按5倍市盈率計算，則公司市值=1.0125億*5=5.0625億4.計算20個股東可置換的股權(quán)比例計算公式：x=20個股東三年累計可分配利潤/上市公司市值*100%按50倍市盈率計算，對應置換股權(quán)比例為：1.6896%按5倍市盈率計算，對應置換股權(quán)比例為：16.8964%總公司股東會從戰(zhàn)略角度考慮，決議愿意20.000

27、0%的股份置換。5.計算每個股東置換后的股權(quán)比例計算公式：x=每個股東三年可分配利潤/20個股東三年可分配利潤*20個股東可分配比例根據(jù)股東實際數(shù)據(jù)計算得出：某分公司總經(jīng)理趙山本 可置換成 2.00%某分公司總經(jīng)理王大丫 可置換成 0.75%某分公司總經(jīng)理馮大剛 可置換成 0.50%某分公司總經(jīng)理劉大謙 可置換成 1.25% 昨日黃花：金色降落傘 以下三種人離職后在董事會規(guī)定的期限內(nèi)繼續(xù)享有期權(quán)資格1、董事、監(jiān)事、高管2、簽署保密協(xié)議的公司成果的重要知情者3、董事會認定的對企業(yè)有特殊貢獻者的 設(shè)定老員工在職感恩計劃當員工達到一定的工作年限后仍然在職，公司根據(jù)其職位及薪酬狀況提取一定的比例存入員

28、工指定的賬戶。以感恩其對公司作出的貢獻。感恩計劃的提取方式及比例：1.總監(jiān)及以下：年度保障薪酬*提取比例2.副總及以上：年度全部收入*提取比例提取比例如下表所示：工齡提取比例備注5-10年3%總監(jiān)及以下：年度保障薪酬*提取比例11-30年5%副總及以上：年度全部收入*提取比例感恩薪酬支付對象和方式：1.支付對象為本人制定的直系父輩或祖輩。每人最多可制定2名受領(lǐng)的長輩并提供長輩認可的賬戶。也可本著本人自愿的原則，捐獻給社會福利機構(gòu)。2.年度感恩激勵薪酬在次年一月份直接發(fā)到本人指定的賬戶中。 設(shè)定老員工退休福利計劃對工齡超過_年的員工退休后每月發(fā)該員工離開企業(yè)前最后十二個月月平均工資的_。 設(shè)定老

29、員工創(chuàng)業(yè)計劃對工齡超過_年、已培養(yǎng)出其崗位接班人且被董事會認定為對企業(yè)有特殊貢獻的老員工由公司提供_額度的創(chuàng)業(yè)基金；提供的創(chuàng)業(yè)基金占新成立公司不超過_的股份。 優(yōu)秀員工、明日之星的激勵 除公司本身就有對這些人的激勵制度外，可在公司年度分紅中拿出分紅總額的比例，并根據(jù)其對公司的貢獻程度、品牌影響、公司價值導向等因素由總裁辦提交方案，由董事會或股東大會討論決定。 當其成為公司某部門不可替代的負責人時，再借鑒部門負責人的激勵方式。在職分紅考核表no.考核項目考核標準考核結(jié)果待注冊股職位股a被考核對象 b擔任職位c級別工齡d應激勵額度董事會根據(jù)崗位價值評估與可分配股份資源及其崗位系數(shù)及工齡系數(shù)確定萬股

30、萬股e考核日期f價 值 觀考核標準： （1）要求價值觀與公司保持一致；（2）一票否決制。g公司指標公司指標：指標2012權(quán)重評分標準： （1）85%公司指標完成率， 系數(shù)為1；（2）70%公司指標完成率85%， 系數(shù)為0.7；（3） 公司指標完成率70%， 系數(shù)為0h部門指標部門指標：指標2013權(quán)重評分標準： （1）85%部門指標完成率， 系數(shù)為1；（2）70%部門指標完成率85%，系數(shù)為0.7；（3） 部門指標完成率70%，系數(shù)為0j自 律 項評分標準： （1）違紀次數(shù)不超過規(guī)定次數(shù)；（2）一票否決制k客戶滿意評分標準： （1）被投訴（成立）不能超過3次；（2）一票否決制l品 德 項評分標準： （1）全員支持率不得低于85%；（2）一票否決制m成 長 項評分標準：學習投資等于或高于收入的5%，系數(shù)為1。學習投資每降低1%，成長項