海爾的員工培訓(xùn)策略

1、海爾的員工培訓(xùn)策略海爾的價值觀念培訓(xùn)對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機構(gòu)海爾人進行大力宣傳以及通過上下灌輸、 上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行了豐富多彩 的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用 員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對于集團內(nèi)各級管 理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團總裁、下到班組 長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進行培訓(xùn)。特別是

2、集團 中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣 也不能參與職務(wù)升遷。海爾集團將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進 行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責(zé)人關(guān) 心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的 “即時培訓(xùn)”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡）， 當(dāng)日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例 中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、

3、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進 行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙海爾人上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工 能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi) 全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)?培訓(xùn)單，利用每月 8 日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。海爾的個人生涯培訓(xùn)海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工 人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空 間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資

4、格相結(jié)合。在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（1984 年-1992 年），海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種 型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三 種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種 都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨 而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。海豚式千遷管理人員屆滿要輪流技術(shù)人員實戰(zhàn)方式全體員工1、海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最

5、有智慧的動物，它下潛得越 深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要 是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就 需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步 步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng) 驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力 可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。2、 屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個人長久地

6、干一樣工作，久而久 之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。 目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。3、 實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是 80 年代中 期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時 間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔(dān)，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一 把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)， 他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課， 到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的 時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995 年又委以重任，接 收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏 困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年