公司管理結(jié)構(gòu)模塊化

1、DP05b 205 215TC005 092661 解決方案公司管理結(jié)構(gòu)模塊化初探一、管理結(jié)構(gòu)模塊化概述模塊化管理即是將公司所有業(yè)務(wù)整合為多個模塊（或業(yè)務(wù)單元）, 明確每個模塊的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)內(nèi)容，管理模式就呈金字塔狀。一個模塊的主管首先要明確本部門的職責(zé)，也就是明白哪些事是 自己部門（或小組）必須完成的。單一模塊作為公司的一個有機(jī)組成 部分，完成部門（或小組）的工作職責(zé)便成為了必要的工作職責(zé)。管理結(jié)構(gòu)模塊化是現(xiàn)代管理體制的根基，即通過將業(yè)務(wù)職能模塊 化之后才能進(jìn)一步完成績效考核、矩陣式管理，并能在公司內(nèi)部最大 限度的實(shí)現(xiàn)人力資源的共享和分配。因此，模塊化是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理 的基礎(chǔ)。二、管理模塊化

2、實(shí)施方案公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，從幾個人發(fā)展到幾十、上百人的過程中必 然經(jīng)歷部門化過程，部門化僅僅是模塊化的基礎(chǔ)，在初步實(shí)現(xiàn)了模塊 化，各個業(yè)務(wù)職能比較明確的分配給了不同的負(fù)責(zé)人，每個負(fù)責(zé)人帶 領(lǐng)1個以上的組員完成該組（或部門）的具體業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，公司在 管理結(jié)構(gòu)上己初步實(shí)現(xiàn)模塊化格局，但此時在公司層而還未有一個較 為系統(tǒng)的、將各個模塊組合為一體的方案，具體的職責(zé)、小組（或部門）的編制還應(yīng)做進(jìn)一步的明確。以下將以施工企業(yè)管理結(jié)構(gòu)模塊化進(jìn)行闡釋。管理模塊圖示化：造價經(jīng)營部/人爭行政部廠財(cái)務(wù)部老板在整個公司中的作用:如果采用上圖模式，效率是最高的，沒有中間溝通的環(huán)節(jié)，老板最大限度地貼近最底層業(yè)務(wù)單元，

3、但這種結(jié)構(gòu)有一定的假設(shè)前提，即老板精力旺盛，事無巨細(xì)均要參與決策，電話24小時處在接聽狀態(tài)， 很難空出手去考慮公司未來發(fā)展和參與其他社會活動。財(cái)務(wù)部II法務(wù)部 I人寧行政部老板分管副總機(jī)&滝材人部上圖結(jié)構(gòu)雖然增加了一道流程，但最大的好處是將老板的精力釋 放，每月開例會的形式各個分管副總向老板匯報(bào)上月工作情況，分管 副總所轄的部門按照配合度進(jìn)行分類，將經(jīng)常配合的部門放在一個分 管副總的責(zé)任范圍內(nèi)，降低了溝通成木，同時分管副總之間相互牽制, 例如，材料部和項(xiàng)目部之間的溝通容易產(chǎn)生摩擦，法務(wù)部和工程部或造價經(jīng)營部會關(guān)于合同進(jìn)行溝通，溝通即會解決問題，也會產(chǎn)生問題, 產(chǎn)生問題必將暴露，而不會因?yàn)槟硞€副

4、總而將其掩蓋。獨(dú)立的財(cái)務(wù)部和監(jiān)察部直接對老板負(fù)責(zé)，個中緣由，不言自明。實(shí)現(xiàn)管理模塊化實(shí)現(xiàn)管理模塊化，就需要老板進(jìn)行分權(quán)管理，將部分審批權(quán)下放, 根據(jù)部門所負(fù)責(zé)內(nèi)容制定部門職責(zé)，按照部門職責(zé)履行職權(quán)；增加分 管副總之間的溝通和部門間的協(xié)作，明確崗位職責(zé)，根據(jù)公司未來的 工作目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，最后落實(shí)到每個員工身上，對員工進(jìn)行績效考核, 完善公司治理結(jié)構(gòu)，相互制約并相互促進(jìn)。以下為實(shí)現(xiàn)模塊化的階段：1、形成模塊，即公司各個業(yè)務(wù)單元組成各個單一的職能模塊，梳 理公司組織結(jié)構(gòu)，初步明確模塊的職能（較為粗略的崗位責(zé)任）, 此階段由于剛剛組成模塊和初步明確職責(zé)內(nèi)容，需要一個內(nèi)部 磨合時間，即讓員工接受和清楚自

5、己所處崗位應(yīng)該做哪些工作, 崗位職責(zé)可以分為日常工作和特殊安排；2、當(dāng)模塊可以根據(jù)自身職責(zé)運(yùn)轉(zhuǎn)時，就可以在粗略的職責(zé)要求基 礎(chǔ)上建立起簡化的KPI,此時的KPI可以只有一到兩個指標(biāo)， 各模塊主管根據(jù)實(shí)際工作情況來制定所管理人員的KPI,老板 則每年或每半年對該部門的運(yùn)行狀況給予打分，視為對該模塊 負(fù)責(zé)人的考核。3、增加各個模塊間的契合度，即在完成日常工作的過程中，不必 老板介入就能完成模塊間的配合和溝通；另一方面，在初步推 行簡化KPI 段時間后，員工普遍習(xí)慣并接受此種管理方式后, 可進(jìn)一步細(xì)化、量化KPI,細(xì)化是將員工工作的內(nèi)容基本涵蓋， 量化是將各個考核指標(biāo)數(shù)字化，設(shè)定及格線、優(yōu)秀線和平均值， 使得部門KPI曲線、公司整體KPI曲線符合正態(tài)分布。若能達(dá)到第三階段的公司，管理效益會有質(zhì)的提升，很多上市公 司都難以達(dá)到第三階段標(biāo)準(zhǔn)，有些即使完成了細(xì)化、量化KPI,但在 具體執(zhí)行的過程中也多泛于草草對待。綜述本文對于管理模塊化的討論較為淺顯，因此，標(biāo)題設(shè)為“初探”， 并未引用例子來論證，各個行業(yè)的公司對于管理結(jié)構(gòu)上還需要根據(jù)具 體情況調(diào)整，但俗話說：“萬變不離其宗”！愿中華大地上的每