2013年軟件項目管理考試小抄

1、.第一章 軟件項目管理概述項目的定義:項目是一個特殊的將被完成的有限任務。它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱項目的基本特征:1)明確的目標2)項目的獨特性3)項目的時限性4)項目的不確定性5)結果的不可逆轉性項目與日常工作的不同點及共同之處:項目:時限、唯一；日常工作：連鎖、重復軟件項目的特征:1)目標的漸進性2)項目的階段性3)不確定性4)智力密集型1.2項目管理：項目管理就是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目達到預期目標的過程，是以項目作為管理對象，通過一個臨時性的、專門的組織，對項目進行計劃、組織、執(zhí)行和控制，并在時間、成本、性能、質量等方面達到預

2、期目標的一種系統(tǒng)管理方法。項目管理特征:1)項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方法2)系統(tǒng)工程思想貫穿項目管理的全過程3)項目管理組織具有一定的特殊性4)項目管理的方式是目標管理5)項目管理具有創(chuàng)造性項目管理的環(huán)境:1)內部組織環(huán)境：指項目成員在組織內部體現(xiàn)的團隊精神、工作作風及特點，即項目組織文化2)項目環(huán)境：指項目成員在組織內部體現(xiàn)的團隊精神、工作作風及特點，即項目組織文化3)一般環(huán)境：指可以對項目的活動產(chǎn)生影響的周圍環(huán)境。軟件項目中的常見問題:1)需求不明確，變化比較多，不可實現(xiàn)的期望值2)工作量估計過低3)團隊成員職責劃分不清4)開發(fā)計劃不充分5)項目經(jīng)理的管理能力不足6)來自高

3、層管理者的支持不夠，對項目所依賴的外部因素無法控制等軟件項目管理的成功原則:1)平衡原則2)高效原則3)分解原則4)實時控制原則5)分類管理原則6)簡單有效原則7)規(guī)模控制原則第二章項目的生命期和管理過程項目的生命周期:項目階段的全體被稱為項目生命期檢查點:在規(guī)定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調整。里程碑:里程碑是項目中完成階段性工作的標志。軟件項目生命周期的劃分:1)項目定義與可行性研究2)需求分析3)系統(tǒng)設計4)系統(tǒng)實施5)系統(tǒng)測試項目的管理內容：1）范圍：指為了實現(xiàn)項目目標必須完成的所有工作。2）時間也稱項目進度：指完成項目的時間。3）成本也稱為項目

4、費用：指完成項目需要的所有款項，4）質量：指項目滿足明確或隱含需求的程度。項目的5種不同的管理過程及相應的管理內容：1)啟動階段：概念形成，立項籌備2)計劃階段：項目章程，項目計劃3)執(zhí)行階段：授權激勵，調配資源4)控制階段：績效跟蹤，計劃調整5)收尾階段：驗收評估，經(jīng)驗教訓項目過程的相互作用:在一個項目的進程中，項目管理過程和項目實現(xiàn)過程從時間上是相互交叉和重疊的，從作用上是相互制約和相互影響的。各過程組的相互作用也會跨越階段，一個階段的結束作為下一個階段開始的輸入。第三章項目經(jīng)理與項目組織項目相關利益主體:1)項目的業(yè)主:一般是項目的投資人和所有者2)項目的客戶:是使用項目成果的個人或組織

5、3)項目經(jīng)理:是負責管理整個項目的人4)項目實施組織:指完成一個項目主要工作的企業(yè)或組織5)項目團隊:具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體6)項目的其他相關利益主體:供應商、貸款銀行、政府主管部門等利益主體之間的關系:1)業(yè)主與項目實施組織:委托和受托，或者委托與代理的關系,也有利益相互沖突的一面2）業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益關系3）項目實施組織與項目其他相關利益主體之間利益關系；現(xiàn)代項目管理的實踐證明，不同項目相關利益主體之間的利益沖突和目標差異應該以對各方負責的方式，通過采用合作伙伴式管理和其他的問題解決方案予以解決。項目經(jīng)理的地位和作用：1）項目經(jīng)理是項目實施的最高領導者

6、、組織者、責任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。2）項目經(jīng)理應確保項目全部工作在預算范圍內按時、優(yōu)質地完成，并使利益相關者滿意。3）項目經(jīng)理必須對上級組織負責、對項目客戶負責、對項目本身負責及對項目團隊成員負責。項目經(jīng)理的職責：1）確保項目目標實現(xiàn)2）開發(fā)計劃3)組織實施4)項目控制權利:1)生產(chǎn)指揮權2)項目團隊的組建權3)財權4)技術決策權項目經(jīng)理應具備的能力:1)獲得項目資源的能力2)消除障礙和解決問題的能力3)領導能力和權衡能力4)溝通能力5)管理時間的能力6)靈敏性項目組織類型，每種項目組織類型的優(yōu)點及其缺點:一、職能型組織優(yōu)點：1）在人員使用上具有較大的靈活性，節(jié)約人力，減少了資源

7、的浪費。2）技術專家可以同時被不同的項目所使用。3）同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，可使項目獲得部門內所有的知識和技術支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術問題非常有利。4）當有成員離開項目組時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎。5）職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。職能型組織缺點：1）這種組織結構使得客戶不是活動和關心的焦點。2）這種結構導致沒有一個人承擔項目的全部責任。3）項目常常得不到很好的支持。4）調配給項目的人員其積極性往往不是很高，也不把項目看成是他的主要工作。5）技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領域，而忽略整個項目的目

8、標，并且跨部門的交流溝通也比較困難。二、項目型組織優(yōu)點：1）項目經(jīng)理有充分的權力調動項目內外部資源，對項目全權負責。2）權力的集中使決策的速度可以加快，整個項目的目標單一，項目組能夠對客戶的需要做出更快的響應。在進度、成本和質量等方面的控制也較為靈活。3）這種結構有利于使命令協(xié)調一致，每個成員只有一個領導，排除了多重領導的可能。4）項目組內部的溝通更加順暢、快捷。項目成員能夠集中精力在完成項目的任務上，團隊精神得以充分發(fā)揮。項目型組織缺點：1）由于不能完全利用資源，在項目與項目之間的資源共享方面會存在一些問題，可能在成本方面效率低下。2）項目經(jīng)理與項目成員之間有著很強的依賴關系，而與項目外的其

9、他部門之間的溝通有困難。各項目之間知識和技能的交流程度很低，成員專心為自己的項目工作，這種結構沒有職能部門那種讓人們進行職業(yè)技能和知識交流的場所。3）在相對封閉的項目環(huán)境中，容易造成對公司的規(guī)章制度執(zhí)行的不一致。4）項目成員缺乏歸屬感，缺少職業(yè)生涯的規(guī)劃。三、矩陣型組織優(yōu)點：1）項目是工作的重點，項目經(jīng)理負責管理整個項目，矩陣型組織具有項目型組織的長處。2）可以有效地利用資源，項目可以分享各個部門的技術、人才和設備。當多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度、費用和質量要求。3）這種結構更加注重客戶的需求和促進項目成員之間的學習和知識交流。矩陣型組織缺點：1）矩陣型

10、組織通常是多個或多重領導，存在雙層或多層匯報關系。職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間可能出現(xiàn)爭權奪利的現(xiàn)象，需要平衡權力。2）多個項目在進度、費用和質量方面能夠取得平衡，這既是矩陣型組織的優(yōu)點也是它的缺點。資源在項目經(jīng)理之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關心自己項目的成功，而不是整個公司的目標。3）許多因素使矩陣項目團隊非常難以管理。團隊成員覺得這樣的團隊是臨時的，所以對團隊的忠誠是有限的。項目組織形式的選擇:1)項目經(jīng)理的權力。2)全職人員的百分比。項目型組織里，85%到100%都是全職的項目工作人員。矩陣型組織中一般全職項目工作人員占一半以上。3)項目經(jīng)理的角色。職能型項目組織的

11、項目經(jīng)理是兼職的，有時只是項目的協(xié)調員或項目的聯(lián)系人。而項目型的項目經(jīng)理是全職的，矩陣型的項目經(jīng)理通常都是以全職工作人員的角色參與項目工作。第四章人力資源管理與團隊建設人力資源管理的概念:對于項目的人力資源所開展的有效規(guī)劃、積極開發(fā)、合理配置、準確評估、適當激勵等方面的管理工作。針對個人的，例如，工作委派、培訓、激勵、指導等；針對團隊的，例如，團隊建設、沖突處理、溝通協(xié)調等。管理內容:1)項目組織規(guī)劃2）項目人員的獲得與配備3）項目組織成員的開發(fā)4)項目團隊建設作用:1）幫助項目經(jīng)理達到目標：a用人得當，即事得其人，可降低員工的流動率；b使員工努力工作；使員工認為自己的薪酬公平合理；c對員工進

12、行充足的訓練，以提高工作的效能；d保障工作環(huán)境的安全，遵守國家的法律和法規(guī)；e使項目團隊內部的員工都得到平等的待遇。2)提高員工的工作效率制定項目組織計劃：指根據(jù)項目的目標和任務，確定相應的組織結構，以及如何劃分和確定這些部門，這些部門又如何有機地相互聯(lián)系和相互協(xié)調，共同為實現(xiàn)項目目標而各司其職又相互協(xié)作。目的、任務：1）角色和職責分配：ram（職責分配矩陣）2）構造項目組織結構圖3）編制人員配置管理計劃人力資源計劃的平衡：1）td左邊曲線大致為開發(fā)時期人員需求，右邊大致為維護時期人員需求。曲線下方的面積就是整個軟件生命周期所需要的工作量2）對于大型軟件項目，td左右兩邊的面積之比為4：6或者

13、3：7。圖中用虛線畫出的矩形顯示了平均使用人力所造成的問題：開始人力過剩，造成浪費（圖中），到開發(fā)后期需要人力時，又顯得人手不足（圖中），以后再來補償，已為時過晚（圖中）。項目團隊的特點:1）項目團隊的目的性2）項目團隊的臨時性3）項目團隊的團隊性4）項目團隊具有漸進性和靈活性團隊核心及團隊精神的內容:1）高度的相互信任2）強烈的相信依賴3）統(tǒng)一的共同目標4）全面的互助合作5）關系平等與積極參與6）自我激勵和自我約束項目團隊建設經(jīng)歷的4個階段及每個階段的特征:1)形成階段:團隊成員基本上都會有一個積極的愿望，急于開始項目工作2)震蕩階段:開始緩慢地推進工作。3)正規(guī)階段:團隊凝聚力開始形成，有

14、了團隊的感覺。4)表現(xiàn)階段:項目團隊積極地工作，急于實現(xiàn)項目目標。5)形成階段-指導型的領導風格;震蕩階段-影響型的領導風格;正規(guī)階段-參與型的領導風格;表現(xiàn)階段-授權型領導風格團隊成員的選擇原則:1)項目團隊成員具有專業(yè)技術技能。2)項目團隊的高級成員必須在政治上敏感。3)項目團隊成員需要很強的以問題為導向的意識。4)項目團隊成員需要有解決問題和決策的技能。5)項目團隊成員需要很強的自信心。6)項目團隊成員需要有人際交往的技能。激勵理論:激勵的過程主要有4個部分，即：需要、動機、行為、績效激勵過程：首先是需要的產(chǎn)生，這種要求一時不能得到滿足時，心理上會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這種不安和緊張狀

15、態(tài)會成為一種內在的驅動力，導致某種行為或行動，進而去實現(xiàn)目標，一旦達到目標就會帶來滿足，這種滿足又會為新的需要提供強化。激勵和動機緊密相連，所謂動機就是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。這里有3個關鍵要素：努力的強度和質量、組織目標、需要。動機是個人與環(huán)境相互作用的結果，動機是隨環(huán)境條件的變化而變化的，動機水平不僅因人而異，而且因時而異，動機可以看作是需要獲得滿足的過程。馬洛斯的需要層次理論:1)生理需要維持人類自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等。2)安全需要如就業(yè)工作、醫(yī)療、保險、社會保障等。3)友愛與歸屬需要人們希望得到友情，被他人接受，

16、成為群體一分子。4)尊重需要個人自尊心，受他人尊敬及成就得到承認，對名譽、地位的追求等。5)自我實現(xiàn)需要人類最高層次的需要。追求理想、自我價值、使命感，創(chuàng)造性和獨立精神等。激勵因素的種類:1)物質激勵2)精神激勵3)其他激勵手段：權力、任務、預算、提升、金錢、處罰、工作挑戰(zhàn)、技術特長和友誼。第五章項目溝通與沖突管理項目溝通的概念：溝通是一個過程，在這個過程中，信息通過一定的符號、標志或者行為，在個人之間、組織之間的交換。溝通是保持項目順利進行的潤滑劑。項目溝通是以項目經(jīng)理為中心，縱向對高層管理者、項目發(fā)起人、團隊成員，橫向對職能部門、客戶、供應商等進行項目信息的交換。溝通原則：準確、及時、完整

17、、有效內容：1）通計劃編制：決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得2）信息分發(fā)：使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人3）績效報告：包括狀況報告、進度報告和預測4）管理收尾：項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果（成功或教訓）進行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。溝通在項目中的作用：1）決策和計劃的基礎2）組織和控制管理過程的依據(jù)和手段3）建立和改善人際關系必不可少的條件4）項目經(jīng)理成功領導的重要手段5）信息系統(tǒng)本身是溝通的產(chǎn)物6）軟件開發(fā)的柔性標準需要溝通來彌補溝通對項目實施效率的影響：1）項目復雜程度與實施效率2）團隊規(guī)模與實施效率3）團隊的組織方

18、式與實施效率4）團隊的默契度與實施效率項目信息傳遞的方式：1）正式溝通、非正式溝通2）上行溝通、下行溝通、平行溝通3）單向溝通、雙向溝通4）書面溝通、口頭溝通5）言語溝通、體語溝通渠道：1）會議溝通2）e-mail或書面溝通3）口頭溝通4）電話溝通信息溝通的模式：1）鏈式溝通模式2）輪式溝通模式3）環(huán)式溝通模式4）y式溝通模式5）全通道式溝通模式溝通存在的障礙：1）主觀障礙2)客觀障礙3)溝通聯(lián)絡方式的障礙沖突管理的概念及沖突管理的三個階段:1)診斷沖突發(fā)生在哪個層面上，問題出在哪里，并做出在什么時候應該降低沖突或激發(fā)沖突的反應。2)處理事前預防沖突包括事前規(guī)劃與評估；事后沖突處理強調主客觀資

19、料搜集、整理與分析，綜合運用回避、妥協(xié)、強制和合作等策略；激發(fā)沖突。3)項目沖突處理結果必須對項目沖突進行深入的分析，采取積極的態(tài)度，選擇適當?shù)捻椖繘_突管理方式，盡可能地利用建設性沖突，控制和減少破壞性沖突。沖突產(chǎn)生的來源：1）工作內容2）資源分配3）進度計劃4）項目成本5）先后次序6）組織問題7)個體差異沖突處理的常用方法:1)回避或撤退2)競爭或強迫3)調?；蛳?)妥協(xié)5)合作、正視和解決問題第六章項目可行性研究與啟動軟件項目產(chǎn)生的4種方式:1)企業(yè)自己尋找項目機會，經(jīng)過一定的論證后確定。2)從外界引入，初步的可行性研究已經(jīng)完成，項目的提出者與投資者在進行詳細研究后確定實施該項目。3)項

20、目的提出者做完了所有的論證工作，并引入風險投資，確定項目。4)外部環(huán)境變化，引發(fā)了一個項目。項目選擇的4要素:1)項目的合法性2)項目的含金量3)項目的成熟度4)項目的適用性可行性研究的目的:1）技術的先進性和適用性2）經(jīng)濟上的盈利性和合理性3）運行環(huán)境上的可能性和可行性作用:1）為決策提供依據(jù)2）可行性研究是項目設計的依據(jù)3）項目評估的依據(jù)4）為商務談判、簽訂有關合同協(xié)議提供依據(jù)內容:1)技術可行性分析項目開發(fā)的風險；人力資源的有效性；技術能力的可能性；設備（產(chǎn)品）的可用性；2)經(jīng)濟可行性分析成本分析；直接經(jīng)濟效益分析；3）運行環(huán)境可行性折現(xiàn)公式：資金折現(xiàn)值=資金未來值/(1+銀行利率）n（

21、n為年份）；純收入：指系統(tǒng)在估算的正常使用期內產(chǎn)生的資金收益被折算為現(xiàn)值之后，再減去項目的成本投入。投資回收期：指系統(tǒng)投入使用后產(chǎn)生的資金收益折算為現(xiàn)值，到項目資金收益等于項目的成本投入時所需要的時間。動態(tài)投資回收期的計算公式如下：pt=凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計開始出現(xiàn)正值的年份1+上年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值項目核準和立項的概念：一個項目只有在可行性研究初步計劃完成之后才能啟動，一般包括編寫立項報告，在通過審批后召開啟動會議，任命項目經(jīng)理，項目正式啟動項目啟動的標志：1）任命項目經(jīng)理，開始組建項目團隊2）召開項目啟動會議第七章項目招投標與合同管理招標：是指招標人發(fā)出招標通知，

22、說明采購的商品名稱、規(guī)格、數(shù)量及其他條件，邀請投標人在規(guī)定的時間、地點按照一定的程序進行投標的行為。投標：投標人應招標人的邀請，根據(jù)招標公告或招標單的規(guī)定條件，在規(guī)定時間內向招標人應招的行為。招標階段：1）發(fā)布招標公告（或投標邀請函）2）資格審查3）發(fā)售招標文件4）招標文件的澄清、修改5）招標人一般應當在提交投標文件截止日期15天投標階段：1）編制投標文件2）投標文件的密封和標記3）送達投標文件4）投標人可以撤回、補充或者修改已提交的投標文件，但是應當在提交投標文件截止日之前書面通知招標人，撤回、補充或者修改也必須以書面形式。合同管理的概念：對合同的執(zhí)行進行管理，確保合同雙方履行合同條款并協(xié)調

23、合同執(zhí)行與項目執(zhí)行關系的系統(tǒng)工作合同管理中甲方與乙方對合同管理目標的不同：1）需方（甲方）合同管理：驗收過程是需方對供方的產(chǎn)品或服務進行驗收檢驗，以保證它滿足合同條款的要求；違約事件處理2）供方（乙方）合同管理項目計劃的執(zhí)行，用以授權軟件提供商在適當?shù)臅r候進行工作；執(zhí)行報告，監(jiān)控合同方的成本、進度和技術績效；質量控制，檢驗合同方的產(chǎn)品是否合格；變更控制，確保變更被正確地批準，以及需要了解情況的人知曉變更的發(fā)生。第八章軟件項目需求與變更管理軟件項目需求管理：是一種獲取、組織并記錄系統(tǒng)需求的系統(tǒng)化方案，以及一個使客戶與項目團隊對不斷更新的系統(tǒng)需求達成并保持一致的過程需求管理的基本原則：1）需求管理

24、必須與需求工程的其它活動緊密整合2）需求必須是文檔化的、正確的、最新的、可管理的、可理解的3)只要需求變化了，需求變更的影響就必須被評估4)需求必須分優(yōu)先級5)需求一定要分類管理需求管理過程的概念:保證軟件需求以一種技術性是描述一個產(chǎn)品應該具有的功能、性能和性質等需求管理的內容：1）定義需求2）需求確認3）建立需求狀態(tài)4）需求評審5）需求承諾6）需求跟蹤7）需求變更控制工作分解結構的概念：給項目的組織人員分派各自角色和任務的過程。分解方法：1）基于成果或功能的分解方法，以完成該項目應該交付的成果為導向，確定相關的任務、工作、活動和要素。2）基于流程的分解方法，以完成該項目所應經(jīng)歷的流程為導向，確定相關的任務、工作、活動和要素。任務分解步驟:1）確認并分解項目的主要組成要素。2）確定分解標準3）確認分解是否詳細，分解結果是否可以作為費用和時間估計的標準，明確責任。4）確定項目交付成果。5）驗證分解正確性，驗證分解正確性后，建立一套編號系統(tǒng)。分解標準:一般不能采用雙重標準。選擇一種項目分解標準之后，在分解過程中應該統(tǒng)一使用此標準，避免因使用不同標準而導致的混亂需求變更的原因:1)范圍沒有圈定就開始細化2)沒有良好的軟件結構適應變化3)用戶改變需求控制需求變更的策略:1)需求一定要與投入有顯示的聯(lián)系2)需求的變更要經(jīng)過出資者的認可3)小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程4)精確的