臺塑集中采購案例分析

1、臺塑集中采購案例分析他們非常強調(diào)集中采購， 集中采購的比例達到 95% ，這個 95%的概念是所有一年的采購額，加在一起集中采購占到所有采購額的 95% ，2007 年集中 采購是 92.9 萬筆次，而且規(guī)定 4 個月之內(nèi)只要發(fā)生兩次同樣的采購就要集中采購，包括簽字筆、復(fù)印紙全是集中采購，只有偶爾發(fā)生的零星采購才允許下面采 購。集中采購的范圍包括設(shè)備裝置、建設(shè)用料、原材料、輔料、燃料、辦公用品、生活用品和醫(yī)療用品，為什么包括醫(yī)療用品呢？因為他們有長庚醫(yī)院，長庚醫(yī)院醫(yī) 療器械設(shè)備的采購全部是集中采購。他們的集中采購非常有特色， 分為前臺、中臺和后臺，前臺就是生產(chǎn)第一線的需求方，就是各個工廠需要什

2、么，要按照臺塑集團 的統(tǒng)一表格、統(tǒng)一要求、統(tǒng)一規(guī)定的時間上報到集團總部，這里有一個采購部，所有的需求都報到采購部，采購部負責匯總， 匯總以后首先是合并同類項 ，同一項產(chǎn)品一共需要采購多少， 然后這個采購部就去詢價，談條件，談質(zhì)量要求，供貨期和價格，所有這些利用電子商務(wù)，有的是直接談判，方式有很多種。所有這些工作都 做完了，采購部不能決定是否采購，他無權(quán)決定， 采購部是中臺，它要報到總經(jīng)理室資材審核組，總經(jīng)理室的資材審核組我們叫做后臺 。工作流程分為前臺、中臺和 后臺，這個分法是非?？茖W的，是互相制約的，這是負責審核整個采購的全鏈條的。比如你要買臺設(shè)備，比如說某一個乙烯工廠提出來的，他可以審核你

3、為什么要買 這臺設(shè)備，報告有沒有寫清楚？理由充分不充分，而且要買這個規(guī)格的，這么高精度的要求合理不合理，都要經(jīng)過審核。如果審核組有異議，他有權(quán)直接打回去，由 提出的那一方來加以說明。如果你不能說服審核組，審核組有權(quán)利退回重新來。依此類推，如果說生產(chǎn)提出方?jīng)]問題了，然后就到了采購組，采購組提出的，比如說 采購的各種要求，包括供貨方的資質(zhì)，供貨方的技術(shù)水平，供貨方的誠信等等，它都有權(quán)利審查。如果他認為有疑問，他就要求采購部解釋，必須解釋清楚。如果采 購部不能解釋清楚，他有權(quán)退回，采購部重新加以完善說明，最后再報到資材組。資材組不負責執(zhí)行，因此他是超脫的，不能接觸任何供應(yīng)商，他們都是老家伙，就 是極

4、有經(jīng)驗的老員工在上面審查，審查完以后，認為沒有問題了，這個時候把整個采購計劃報到行政中心，他有授權(quán)，行政中心需要報王永慶審查的，由王永慶、王 永在審查，審查完批準之后，再返回到采購部，采購部這個時候才能實行采購， 這就是臺塑的采購流程。工作流程分為前臺、中臺和后臺，這個分法是非?？茖W的， 是 互相制約的。這樣一個流程是互相制衡的，任何一個人和部門都不能夠從頭到尾決定這件事情。怎么考核總經(jīng)理室的資材審核組？就是節(jié)約金額。根據(jù)我問的情況，總 經(jīng)理室資材審核組每年采購部給它報上來整個的計劃可降低 2 到 3 個百分點，它的采購金額是多少？是 5 千億，2 到 3 個百分點是 100 億，很驚人的數(shù)字

5、，然后給 他們的獎勵就是這 2 到 3 個百分點的獎勵，在里面有一個比例。所以除了他們對工作認真以外還有利益掛鉤。所以臺塑這套集中采購制度非?？茖W，我們中石化采購 部總經(jīng)理去了，我陪著他談的，他非常感慨，就是一個好的制度設(shè)計，成本就下來了，管理成本就下來了。 而我們現(xiàn)在中央企業(yè)很多管理還是前中后臺職能合一，一 個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這切實值得我們深思。 他們在采購的過程當中，比如說一個生產(chǎn)部門提出一項要求，比如需要煤炭，先在全集團內(nèi)部的計 算機平臺上查，看誰的庫存超標了，比如說給你核定的只能存 10 萬噸，結(jié)果存了 15 萬噸，首先調(diào)庫存給別的兄弟企業(yè)用，在調(diào)的過程當中，使用方

6、只負責 60% 的費用，積壓庫存方承擔 40%的費用，這樣就不是多多益善，而是精 打細算，當然采購費用是誰用誰付。10. 信息化。臺塑什么時候開始搞信息化？ 1968 年，我們當時還在武斗，人家開始搞信息化，我們整整差了 40 年，當然我們現(xiàn)在已經(jīng)趕上來了， 臺塑的管理就是管理制度化、制度表單化、表單信息化，據(jù)劉教授跟我講，現(xiàn)在這三化在中石化內(nèi)部都已經(jīng)成為口頭禪了，這里面制度表單化非常重要，我們很多企 業(yè)有制度，但是沒有表單化制度很難落地，因為人們不可能每個人都能夠把制度記下來，只有表單化才可操作。王永慶老先生對管理癡迷到什么程度？大概是上世紀 70 年代，王永慶帶著幾個老臣去美國水牛城談判。

7、到周末的時候，美國人說明天是周末，我們要休息兩天。王永慶也沒辦法，只能等星期一接著談，當時跟著王永 慶去的部下就說，這個城市就在美加大瀑布附近，說我們明天去看看瀑布吧，這是世界上最大的瀑布。按說這個要求也很合理，因為是星期天。結(jié)果王永慶說瀑布有 什么可看的？不如在這里摳摳表單，結(jié)果他說這樣，你們明天去看瀑布，我在房間里摳表單，結(jié)果大家只得在房間摳表單。王永慶早年臺塑每一張表單他都親自過 目，甚至表單上面的每一個表格怎么設(shè)計，為什么這樣填，他都帶著部下一張一張的摳。所以老先生這一生就是以管理為樂趣，對其它都沒興趣，就是喜歡研究企 業(yè)。到了大瀑布旁邊，出門就能看到，可是他沒有絲毫興趣，這是他的老臣

8、在飯桌上給我講的故事，這是他親身經(jīng)歷的。他說我們早期的表單，王永慶老先生一張一 張的過，星期六、星期天不休息。他們 1968 年開始使用電腦，1989 年做 erp ，我們那個時候可能還不知道什么叫 erp。臺塑的信息化隊伍是垂直管理， 叫派出機構(gòu)，這樣就避免了各個子公司、各個事業(yè)部私搭亂建、信息孤島、接口不統(tǒng)一的問題，我們有的企業(yè)采購部搞一套、人事部搞一套、子公司各搞一套，最后 沒辦法整。而臺塑一開始就是統(tǒng)一的，所以是統(tǒng)一 規(guī)劃、統(tǒng)一費用支出渠道，這是臺塑的做法。臺塑的信息化可以用 16 個字來概括，叫做“就源輸入、多次應(yīng)用、環(huán)環(huán)相扣、相互勾稽”。“就源輸入”就是說，這個信息在哪兒發(fā)生就在哪

9、兒輸入，跟級別沒有關(guān)系，所以說只要在你這個崗位上發(fā)生的信息，你就負責輸入，而且要真實的輸 入。“多次應(yīng)用”信息輸入后，橫向多次應(yīng)用，比如我輸入的信息財務(wù)部用、人事部用、采購部用，可能生產(chǎn)部也用，就是多個部門多層次的應(yīng)用這一個信息，不會 重復(fù)采集信息，只采集一次。我們很多信息都是重復(fù)采集，這個單位要一次，那個單位又要一次，這個現(xiàn)象仍然還是存在的?！碍h(huán)環(huán)相扣”，就是所有的信息之間是 有內(nèi)在的邏輯關(guān)系的，這些信息加工成這個信息，那些信息再加工成那個信息，這個是有內(nèi)在關(guān)系的。而且還要 “相互勾稽”，要相互論證，就像我們的資產(chǎn)負債表一樣，必須做到相互勾稽。雖然我們這么多年中央企業(yè)的信息化也有很大的進步，

10、或者是突飛猛進的進步，但是 仍然存在兩張皮和信息孤島的情況。我們的差距有多大？根據(jù)信息方面的專家的經(jīng)驗，中央企業(yè)搞的好的，信息化跟臺塑比差 10 年到 15 年，這里的關(guān)鍵是什么？ 關(guān)鍵 不是我們計算機的裝備水平，是我們的流程梳理不到位，關(guān)鍵是流程梳理。11. 流程管理與異常管理。我們傳統(tǒng)的管理叫職能管理，而現(xiàn)代企業(yè)叫流程管理，流程管理包括兩個方面的內(nèi)容，一個叫做業(yè)務(wù)流程，一個叫管理標 準。職能管理是垂直的，而流程管理是橫向的，它是跟著事走的，不是跟著職能走的，光有流程管理不行，還要有管理標準，就是每一個流程環(huán)節(jié)要達到什么標準， 要有標準，流程和標準加在一起，就是我們通常講的流程管理。什么叫流

11、程管理？講一個故事，我們國內(nèi)有一個飲料公司的老總到日本的同行去參觀，參觀像匯源果 汁這樣的飲料廠。他去洗手間，進門的時候他就發(fā)現(xiàn)是一個電動門，自動打開，像賓館一樣，可能是避免污染，后來他就按照通常的習慣洗手、烘干，他想出來的時 候電動門沒有打開，他以為門壞了，就在里面找電話，就像電梯壞了修理一樣，但是發(fā)現(xiàn)里面沒有電話，衛(wèi)生間的門是玻璃門他就敲門，外面一個日本人正好過來 了，他一比劃人家就明白了，是說我出不去，你趕緊找一個修理工讓我出去，后來日本人明白了他的意思，就一指，讓他回頭看，他回頭一看，墻上畫著四張卡通 畫，日文他看不懂，但是意思他能看懂，是上洗手間的流程圖，第一先洗手，第二消毒，第三是

12、再洗手，第四是烘干，他才明白為什么出不去了，因為有兩個環(huán)節(jié)他 沒做，整個這套系統(tǒng)是電腦控制。然后他重新做了一遍，洗手、消毒、洗手、烘干。到了門口，電動門還是打不開，我都按要求做了，怎么這個門還不開呢？難道真 的是門壞了嗎？還是我沒有做到位呢，他回頭再重新看這個圖，他發(fā)現(xiàn)流程過程他是遵守了，但是管理標準沒有達到，什么叫管理標準呢？里面規(guī)定消毒的環(huán)節(jié)是十 秒鐘以上，他把手伸進去就拿出來了，沒有達到十秒鐘，電腦不執(zhí)行，不給它開門。你必須嚴格執(zhí)行業(yè)務(wù)流程和管理標準，他按照這個要求又做了一遍，門終于打開 了。什么叫流程管理？這就是最典型的，最簡單的例子，不執(zhí)行流程和標準，就是鳩山也出不來。這就是流程管理

13、，包括業(yè)務(wù)流程和管理 標準。臺塑做到了什么程度？臺塑所有的流程都非常清晰，當然他也在不斷的改善，發(fā)現(xiàn)不合理的地方就改善，同時他還有標準，就是他的電腦里都輸入了流程 環(huán)節(jié)當中的標準值，要求是什么都非常清楚。如果執(zhí)行和目標值產(chǎn)生偏差，超過叫偏差，不及也叫偏差，這就叫做異常，所以臺塑叫做異常管理，就是不正常的管 理。什么叫不正常呢？超過也不正常，不及也不正常，而且這套系統(tǒng)不是靠人來控制，是靠信息化來監(jiān)控。比如說當時臺塑有一個工作人員陪我們從臺北去臺中麥 寮，這個人到了麥寮之后第一件事就是刷卡，后來我問他你干嗎刷卡？你都出差了。他說我們這是流程管理環(huán)節(jié)，比如說買票，從臺北出發(fā) 9 點鐘，10 點鐘到臺

14、 中，因為有一段公路要坐大巴，有半個小時，就是說正常 10：30 應(yīng)該到達麥寮，于是臺北出發(fā)之前輸入的標準是 11 點之前他要反饋信息，他一刷卡就表明他帶 的中石化團安全抵達，就等于反饋了。但是如果他 11 點鐘沒有刷卡，臺北總部那邊他的組長電腦就開始報警。又設(shè)立了一個標準，比如說報警之后，規(guī)定組長半個 小時之內(nèi)要搞清情況，為什么沒刷卡，出現(xiàn)異常了，是下大雨還是出了交通事故？還是那個人忘了？原因要搞清楚，給你設(shè)置一個標準，如果你在標準時間不能夠把 問題搞清楚并且輸入電腦，你的上級處長開始報警，一直到王永慶。報警分綠燈、黃燈、紅燈，所以一上班，打開電腦看的全是報警的東西，正常的不用關(guān)心，就看 報

15、警，這兒報警了，一看是紅燈還沒處理完，拿起電話來就會問，你這兒是紅燈，為什么沒處理？這就是臺塑的標準化管理。這是一個非常小的事情，他們就 能做到 這個程度。事業(yè)部連續(xù)三個月虧損就是異常，電腦就報警了，同一個檢查項目，一年內(nèi)發(fā)生三次就算異常，比如說遲到，一個人一年三次遲到就算異常，就開始報 警。如果你這個人或者你這個單位到了月底，如果有兩個綠燈，一個黃燈一個紅燈，到月底你的獎金和考核結(jié)果就出來，也不用找老總，那都是電腦記錄的。最后如 果更嚴重的，可能你就要開始做檢查或者要辭退，制度上全規(guī)定的清清楚楚。而且發(fā)現(xiàn)異常要處分兩個人，一個是處分當事人，一個是處分經(jīng)辦人的上一級主管，兩 個人都要處分，比如

16、說扣獎金。而且這個異常發(fā)生了還不算完，還必須由發(fā)生異常的那個人和所在單位提出改善方案，而且這個改善方案要經(jīng)過審核之后，如果同意 的話列入計算機管制，計算機監(jiān)控你是不是改善了，改善完成以后這件事才算完。在臺塑他們的管理就是叫做發(fā)現(xiàn)異常、去除異常、不重復(fù)犯同樣的措施。大家想想 我們的企業(yè)是什么情況？是一而再，再而三，同樣的問題，可能同一個人不再重復(fù)犯了，但是在這個部門和在這個集團 是屢屢發(fā)生，如果我們能做到像臺塑這樣的要 求的話，我們的管理損失會大大的下降。12. 母雞雞蛋一勺燴。臺塑的麥寮基地非常漂亮，幾乎是一望無際的感覺，可能在全世界都是非常壯觀的，那個麥寮是填海 2600 公頃，每年煉油的

17、能力是 2500 萬噸，乙烯的能力是 293.5 萬噸，我們中國大陸沒有這么大的，中石化合在一起比這個大，但是一個基地沒有這么大的。這么一個超大型的石化基地，竟然 90%的設(shè)備是臺塑自己生產(chǎn)的，是自己制造的，這一點我絕對沒有想到。我當時問他們，我說你們是生產(chǎn)制造商，不是裝備制造商，按說應(yīng)該是專業(yè)化 分工的，有別人制造設(shè)備，你是管生產(chǎn)的，你怎么又生產(chǎn)產(chǎn)品又制造設(shè)備呢？他說也是逼出來的，當時像這么大一個基地的生產(chǎn)設(shè)備不要說臺灣，全世界沒有任何一 個國家的一個公司能夠成套供貨，他需要從很多國家去采購，然后運到之后再進行調(diào)試，因為不同國家來的，可能有很多不適應(yīng)的地方。而且訂貨周期長、運距長、 價格高。他們填海之后第一個工廠建的是臺塑重工，廠房建好之后就開始制作臺塑所需要的煉化設(shè)備，主要是那些塔和管輸， 10% 是關(guān)鍵的泵和閥之類的，還有那 些電腦控制依靠進口。這么多年他們儲備和培養(yǎng)了這樣一批專業(yè)的人才，同時也借助一些外部的力量，但是是臺塑自己主導(dǎo)，他們統(tǒng)一組織設(shè)計和加工，統(tǒng)一安